摘要：现代社会经济的不断发展对我国化工设计行业提出了更高的要求，在此过程中，对其设计人员进行严格的绩效考核具有不可或缺的重要价值，相关工作人员需要对其进行深入分析，确保能够有效提升绩效考核效果，文章分别从化工行业的时代背景、关键绩效指标，完善绩效考核，绩效考核落实和考核文化构建四个方面深入分析绩效考核。
关键词：化工设计行业；设计人员；绩效考核
在我国现代化工行业发展过程中，化工设计作为前端引领行业，整个化工行业发展和国家经济发展具有极为紧密的联系，在我国现阶段，各类化工研究所和化工工程公司经过多次发展，在开展具体工作时，有效落实绩效考核工作能够推进相关行业的进一步发展，为了对其具有更为明确的认知，特此展开本次研究。
一、化工行业的时代背景
十八大以来，我国政治、文化生活发生了很大程度的改变，民生问题也大有改善，GDP逐年升高实现了伟大突破，同时人民群众的幸福指数也不断上升。紧接着随着的召开，中国开始进入中国特色社会主义新时期，为化工行业领域的发展打下坚实基础。处在引领地位的化工设计这一行业与我国的经济发展密切相关，同化工领域的业界人士脉脉相通。各个化工公司经过时代的变迁、政策的多次改革以及市场动荡不安的情况，终于迎来了涅?重生、破茧成蝶。而过去的化学工业部的设计院也在新中国的发展过程中不断改革，不断更新换代，事业体制的重建重整，市场的新旧更替，管理经营也从单一的研究设计转变为多元化的服务和管理，例如勘察、施工和采购等方面，形成链条化和全方面的工程。地方上的研究院也与之齐头并进，进行市场探索与涉足，开启新领域、进行新尝试。再加上各个公司间的互相竞争，与之前的化学工业的发展相比，如今的化学行业正稳步前进、大步向前。从过去的国有企业的缓慢发展和日渐式微，到如今的民营企业的飞速前进；再从当年的只有九大设计院的紧俏市场，到如今的多样化、多元化和全方位的市场群雄并行。能够预料到的是在未来的很长一段时间内，相辅相成和兼并重组的中小型化工企业市场的形成和分化出来的微化工设计企业将成为化工设计领域的新生代力量。
二、构建关键绩效指标
在对化工行业设计人员进行绩效考核工作时，相关人员必须确保严格遵循企业战略绩效管理。对于整个工程而言，工程设计具有一定程度的核心价值，因此，实现绩效目标与企业整体战略目标具有极为紧密的联系。绩效策划人员需要能够合理分解细化战略目标，同时向各个职能部门进行合理布置，在此过程中，需要对其管理层级和管理幅度进行科学控制。通常情况下，在具体进行战略目标分解，需要科学应用战略地图提取，凝练战略内部关键指标，在此过程中，任务分工矩阵是设计部门针对关键绩效指标应用最为普遍的设计工具，通过科学分解发展战略进行年度KPI的科学制定，然后需要科学应用任务工具矩阵有效落实各部分工作。以此为基础，能够对综合部门和设计部门指标差异进行有效区别，同时利用百分比注明各部门需要承担的具体KPI，有效避免相关部门完善施工一种权重，一套指标进行整体工作。最后，对其基层设计人员进行科学有效的KPI考核。在此过程中，设计人员已经得到明确的战略目标和关键指标，使其工作难度大大降低。与此同时，还可以科学提取基层单位具体作业流程，进而确保能够基于实际状况科学制定关键指标，并使其各项指标回归实际生活。其次，需要针对相关设计人员具体状况进行个性考核指标的科学制定，对其关键绩效指标进行分级建设，科学提取具体任务指标，然后设计工作具体状况，科学制定其他类别指标，其常用绩效指标具体包括NNI、PCI、WAI、PRI等。
三、科学完善绩效考核
绩效考核实施的是为了绩效指标，建立合理的、科学的、符合实际工作的绩效指标是绩效考核的重点，同时帮助设计人员全身心地投入设计工作，使其为提升个人绩效而努力，避免绩效考核成为冷冰冰的数字。目前的绩效考核这一举措仍然处于传统阶段，考核模式老生常谈，绩效考核适应性弱、缺乏对于不同领域设计人员的认知、缺乏绩效指标的关键性。各公司直接照搬延续下来的德能勤绩廉的考核标准的现象极为普遍，但这样的考核绩效指标并不能满足当今社会对于设计岗位人员的要求。绩效考核设立的初衷是持续提升每个部门、组织以及员工的绩效成绩，而如今的绩效考核中，很多公司和民营企业往往忽略掉绩效反馈一方，只是为了完成绩效考核，不自觉的取消或是忽略绩效反馈，致使每年的绩效反馈如出一辙，无法实现滚动累进；同时也对设计人员造成了一定的限制，使其绩效考核目的丧失，导致绩效考核管理数字的意义缺失，进而使设计人员缺乏原有的活力和动力。员工无法因此而实现自身的提高，逐渐缺乏日常管理，失去了绩效管理的应用价值。在具体开展绩效管理工作时，绩效考核具有不可或缺的重要价值，化工设计公司会在一定程度内忽视绩效管理，将其与绩效考核混为一谈，考核将管理割裂，基于此，需要强化绩效考核，保证绩效考核所具有的生命力大大增强。在此过程中，首先，需要确保考核联系实际，基于日常工作和具体需求提取各项指标。其次，需要科学设立门槛，避免考核指标系数过高或过低，尤其需要防范门槛过难过高，确保能够基本实现正态分布效果。与此同时，还需要科学完善绩效考核，在具体进行管理工作时，权变是其相关工作开展的核心内容，组织和企业需要科学应用市场变化，对其组织目标进行及时改变，然后科学修改绩效目标考核。最后，需要保障各个周期之间的有效衔接，一个周期内的考核并不是在期末或期初进行考核，而是需要及时反馈周期内的绩效，尤其是对于下一个周期可能再次出现的习惯性顽疾，需要对上周期绩效考核改进的具体状况进行滚动考察。在此过程中，对于高分优异者，需要科学改善短板，而对于积分较差者，则需要提升综合总分，徘徊在中游的相关人员则需要打造亮点。
四、有效落实绩效考核
首先，需要对其隐性工作加强重视，确保能够有效落实绩效考核，在现阶段具体进行绩效管理工作时，考核数据汇总，考核表格设计等事务性工作已经无法满足绩效考核需求，需要深入挖掘专业型人才。在此过程中，需要进行的科学选择，针对单位具体情况，合理构建绩效考核模式。同时还需要确保考核工具与时俱进，对考核效标进行科学提取，确保区别对待。而且还需要对其相关权重和各项指标进行科学赋值，保证考核工作具有更高的合理性和公平性，确保绩效目标发展得到更高程度的满足。在现代新时展过程中，人力资源管理必须高度重视员工身心健康，强化宣传工作，保障职工能够更高程度的认同绩效管理，对其具体考核过程中可能造成的情绪问题进行科学应对和处理。在HR6大模块内，绩效管理需要有效结合沟通艺术性和专业艺术性，在此过程中，绩效考核时期相关工作的落脚点集中体现，因此，现场工作人员需要科学建设HR人才梯队，同时还需要有效结合外部招聘和自我培育，补充新鲜血液，同时保障本土文化环境。其次，在具体进行绩效管理时，需要对其工具应用进行合理丰富，使工具专长性得到充分发挥。在我国现阶段，不断涌现出各类设计公司，进而产生了多种新型组织结构，绩效管理能够对其新型组织结构的稳定性进行科学保障。相对于传统的M型、H型以及U型而言，现阶段大多数中小型化工设计公司普遍应用扁平化管理，虚拟组织或网络型组织结构，在此过程中，网络型组织能够更好地满足现代年轻人考核需求。基于此，对其考核工具进行合理应用是现代企业建设对其提出的最新要求，不仅可以应用传统的MBO和BSC，同时还存在大量创新工具，具体包括OKR和KPA。绩效考核工具的合理丰富，使其组织结构能够进一步满足现代市场经济需求，同时还可以保障精益求精，与时俱进，确保绩效管理具有更多的实践经验。
五、合理构建考核文化
通常情况下，对于化工设计企业而言，提炼和宣传企业文化是企业软实力的重要组成，在此过程中，绩效考核能够在一定程度内体现企业文化。在具体制定绩效考核时，企业文化对其具有一定程度的影响，相关人员需要针对企业文化具体风格采取不同绩效考核。在自我创业，规模相对较小的化工设计公司，在对相关设计人员设定绩效考核时，需要将创新和竞争作为相关工作的侧重点，鼓励员工积极冒险。过程型文化主要将设计人员按流程办事和遵纪守法作为绩效考核指标的重要内容，在创新和变革过程中，需要鼓励相关人员按部就班。例如，对于公益性相对较强的化工设计院，需要科学应用NNI指标，如果不需要涉及一票否决，则其考核结果普遍随大流。在此过程中，绩效设计者需要深入分析企业文化，明确领导人员的领导方式，在开展具体工作时，确保顺应企业文化可以使其得到上级领导机构的支持，进而大大减少改革过程中可能出现的各种阻力。绩效考核可以对企业文化进行更为充分的体现，通过科学应用绩效考核能够确保高度明确企业文化倾向，更为深入的了解相关工作人员对企业文化的反映程度和适应效果，基于此，为了进一步提升绩效考核的效度和信度，相关人员需要对其日常管理方式加强重视，科学营造绩效考核环境。灵活应用考核结果，可以确保传统增薪，职业晋升模式具有更高的丰富性与合理性，进而为优秀人才提供丰富的渠道和机会，使其更高程度的实现个人价值。
六、结语
总之，通过构建关键绩效指标，科学完善绩效考核，有效落实绩效考核，合理构建考核文化能够确保在化工设计行业发展过程中更为科学的对其相关设计人员进行绩效考核，保障相关人员能够更为积极主动的开展设计工作，实现工作效果的进一步提升，推进相关行业的发展。
作者:水梦莹 单位:湖北工业大学
