商业银行绩效考核现状与对策探究

商业银行绩效考核现状与对策探究

摘要:近年来,金融行业竞争日趋激烈,我国商业银行的发展面临着更大的机遇和挑战,而绩效考评机制在商业银行的运营发展、竞争力提升等方面都扮演着至关重要的角色。因此,建立科学有效的绩效考核管理体系,对于商业银行的自身发展显得尤为重要。本文主要从绩效考核在商业银行管理中的作用入手,以A银行为例论证科学合理的绩效管理体系在现实中的重要性,为完善商业银行绩效考核体系提出建议,以期为商业银行更好的发展提供参考与借鉴。

关键词:商业银行;绩效考核;EVA

纵观国内外经济环境,多样的金融服务不断涌现,在竞争激烈的金融环境下,各个商业银行都在使用不同策略进行规模扩张和业务拓展。绩效考核体系作为银行的一项管理工具,在商业银行的正常发展、竞争力提升等方面都扮演着至关重要的作用,其效果直接关系着商业银行的运行和发展。而目前来看,很多商业银行的绩效考核体系都存在很多共性的问题,如指标设置不合理、激励效果不明显、外部支撑环境薄弱等,这些都严重影响商业银行自身的发展、市场的抢占和其竞争力的提升。结合当前的金融时代背景和外部监管和市场环境,对商业银行绩效考核问题进行研究显得尤为迫切。

一、绩效考核在商业银行管理中的作用

绩效考核管理是现代商业银行经营发展的核心模块,对于未来的发展具有引领作用,能否构建出满足内外部要求、适应金融环境发展、调动员工积极性、稳固其自身发展的绩效考核体系是商业银行战略目标顺利实现的一个必要因素。绩效考核有利于融合银行发展战略,促使银行向着既定的中长期目标发展;有利于在指标制定、执行全环节发现问题并改进,有利于将企业的发展与员工的薪资相挂钩,以调动员工积极性,更合理地分配利益;有利于在考核中发现问题,找到差距得到提升,促进银行与员工的共同成长,从而实现双赢。由此可见,在市场竞争、客户行为、盈利方式、经营管理不断变化的大环境下,绩效考核作为商业银行一种重要的管理手段,在商业银行的经营管理中起到举足轻重的作用,是其进行业务转型和发展改革的核心内容。

二、当前商业银行绩效考核存在的问题

(一)指标设置不合理。第一,传统“存款立行”的发展理念造成部分商业银行绩效考核中指标设置单一粗放,过于关注存贷款规模,特别是中小商业银行,考核指标主要偏倚存贷款,造成冲时点的拉存款行为、存贷款虚增不稳定现象严重、不良资产率提升。第二,非财务指标比重过低,部分商业银行过分重视财务指标,而对非财务指标,如产品创新、客户满意度、员工成长等考核比例过低,未起到绩效考核应有的作用。第三,指标差异性较小,对于跨区域的商业银行,未考虑支行所处地区的经济特性,对不同区域支行未能起到较好的激励和引领作用。

(二)信息系统较为滞后。商业银行的绩效考核管理体系涉及零售、公司、投行、财务等各个板块,需要各部门提供的综合数据做支撑,不仅仅是存贷款等账表反映的基础数据,更需要考核人员对汇总的数据进行大量的加工和测算,按照设置的指标反馈考核结果。而现阶段大部分商业银行的信息系统未能支撑此要求,考核体系需要的大多数数据在信息系统中无法获得和产出,不仅增加了人工成本,在信息的传导、加工等环节也易出现人为失误,从而影响绩效考核的公平性、科学性。

(三)风控意识不强。日趋激烈的金融竞争环境要求商业银行需要兼顾风险和收益,将绩效考核服务于风险控制,风险控制融合进绩效考核。而目前部分商业银行风控意识不强,绩效考核体系缺乏主动性和预防性,有关风控的指标设置少,在绩效考核体系中反映的风险信息少,对银行风控未起到应有的预防和管理作用。

三、商业银行加强绩效考核的对策

(一)设置科学的考核指标体系。第一,细化考核指标,设置不同维度指标体系,兼顾效益、质量、规模、内控四个维度,注重自身高质量发展,用多指标综合考核提升核心竞争力。第二,财务指标和非财务指标兼顾考核,在关注财务指标的同时,对内部过程、客户、学习与成长维度的考核也需重视,确保银行全方位健康发展。第三,对于跨区域的银行,因根据所处环境和成立时间的不同,设置不同的考核指标,保证考核的公平性和针对性。

(二)加强绩效考核的信息化建设。信息化建设主要通过计算机技术进行作业从而提高企业的运营效率,降低运营成本和风险。加强绩效考核体系,必须注重系统的开发和建设,通过建设一个涵盖各条线数据的大型数据网系统,并按照设置的指标要求,自动将各项数据转换为绩效考核所需数据,从而提升绩效考核工作的公开性和时效性。同时,确保各个层次的考核数据清晰可得,提升数据的可比性和透明性,保证银行绩效管理体系的科学性和准确性。此外,还需要加强专业人才的培训,保证信息系统的更新换代和绩效考核人员的实操技能。

(三)建立健全内部控制体系。加强商业银行的内部控制体系建设,设置内控指标,在绩效考核体系中能够获取风控信息,使商业银行的绩效考核体系更具主动性和预防性,从而降低银行经营发展风险。强化内控管理,建立一套带有风险预防效用的绩效考核体系,有效提升商业银行核心竞争力和可持续发展力,适应当前金融监管要求,确保银行发展更加稳定高效。

四、商业银行绩效考核实施的具体事例—EVA模式的运用

(一)案例简介。A银行成立于1996年,是一家具有独立法人资格的股份制商业银行,实行一级法人体制。A银行于2007年上市,注册资本为100.07亿元,下辖17家分行,191家营业网点。在中国银行业协会评选的“中国银行业100强”榜单上,位列第12位。A银行将中小企业金融和零售业务作为战略业务重点发展,丰富业务产品体系,不断向纵深推进,业务品牌影响力不断扩大。

(二)EVA模式介绍。经济增加值EVA,是税后净营业利润扣除包括债务和股权所有资金成本后的经济利润,用以衡量企业为股东创造了多少财富,是企业业绩度量的指标。具体计算公式如下:EVA=税后净经营利润-资本成本;税后净经营利润=税后净利润+利息费用+本年商誉摊销+递延税项贷方余额的增加+其他准备金余额的增加+资本化研发费用-资本化研发费用在本年的摊销;EVA指标是用两个因子来界定企业的真实利润,即经过调整的会计利润减去企业使用资本的成本,体现出与传统会计收益的根本区别。在EVA指标的实际应用中,需要对传统的会计利润指标进行调整和修改,以得到最后的税后净经营利润,从而获得真实的经济增加值。整体而言,EVA更看重于对资本成本的控制,EVA的最大化与股东和银行价值最大化相一致,设置以EVA为核心的绩效考核体系更有利于业绩考核的全面性和系统性,更有利于投资决策的准确性。商业银行的绩效考核体系主要涉及三个方面。一是考核机构整体方面,主要按照各个营业机构经济增加值的比例配置业务及管理费。经济增加值(EVA)=(营业收入-业务及管理费用-拨备)*(1-所得税率)-资本占用费用,从公式可以看出,经济增加值EVA和业务及管理费是循环影响关系,经济增加值EVA增加,按比例配置的费用增加,费用增加又会带来经济增加值EVA减少。二是考核机构管理层方面,银行负责人的主要绩效薪酬和晋升主要和银行KPI考核得分挂钩,分管条线的负责人主要和条线KPI得分挂钩。三是考核一般员工方面,主要按照考核指标的完成情况分配变动薪酬。

(三)案例分析。A银行是一家成立时间不长、有多家分支机构的上市股份制商业银行,该银行是否盈利是各个股东最为关注的问题,再加上A银行上市不久,正处于扩张上升期,亟需通过扩张规模、增加网点抢占金融市场。因此,A银行之前的绩效管理体系侧重于考核会计利润,而忽视了其他发展型的绩效指标,导致A银行前期收益增长缓慢;相反,因为规模的扩张,人力、资本的各项成本显著增长,导致经营利润增长率小于资本成本增长率,股东财富收益并未增加。同时,过分重视规模的扩张、利润的上涨,而忽视了风险的增加、不良的增多,使A银行的发展受到更多外部监管的限制和自身环境的恶化影响而呈现逆发展现象。为了改变局面,A银行的绩效考核团队进行体系改革。首先,完善指标设置,设置了新的绩效考核指标——以经济增加值EVA为核心的绩效考核体系,将资本成本纳入考核,从投入与产出的角度开展分析,投入即债务和股权成本,产出即税后经营利润,使银行管理人员在尽可能降低成本的前提下去追求银行税后经营利润的提高。其次,A银行在指标体系设置中还增加了员工学习与成长、客户满意度指标,激发了员工的积极性,促使员工自我学习成长。在指标的设置下也引入了风险系数的考核,增大风险控制的占比。最后,加强绩效信息建设和专业人才的培养,保证数据的准确性和时效性。经过一段时间的运行,在EVA绩效考核体系的指引作用下,A银行的发展模式有所改变,之前盲目扩张产生的风险得到有效控制;员工专业水平也得到很大提升,进一步降低了银行发展所需的人力成本;客户满意度提升,形成口碑效应,银行业务量也骤然上升。总之,A银行通过绩效考核体系的转变实现了员工与企业的双赢,不仅在调动员工积极性方面有利于提高个人的绩效,也使银行不断地提高经营利润,提高银行经营管理的安全性、流动性和盈利性。绩效考核管理对商业银行乃至每一家企业都至关重要,其不仅仅是一项财务作业,更直接关系着发展的方向、运行的效率、员工的成长,商业银行需要对其不断进行研究和改进,更好地运用这套管理工具,使其更好地服务于自身发展。

参考文献:

[1]刘旋.“新常态”下商业银行绩效考核体系重构[J].时代金融.2015(33):72.

[2]彭建周.浅谈我国商业银行绩效考核体系中存在的问题及对策[J].中国集体经济.2019(24):111-113.

作者:李筱兰 单位:南京银行股份有限公司徐州分行