摘要：落实国有资产保值增值责任，建立健全有效的激励约束机制，亟待制定优化策略进行完善。鉴于此，本文从国有企业负责人绩效考核的意义着手，对国有企业负责人绩效考核现状进行了分析，提出了国有企业负责人绩效考核体系优化措施。
关键词：国有企业；负责人；绩效考核；策略
引言
在社会主义市场经济体制日渐完善的大环境下，国有企业的发展模式也发生了改变，逐渐从过去的高投入与高消耗的粗放式经济发展模式转化成现在的节能、优化产业发展的集约型经济模式，从注重企业对外经济效率与经济实力转变成企业内外统筹发展的模式。由此可以看出，需切实履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益。为了实现国有企业的高质量发展，需强化行业对标，建立与企业功能性质相适应，与经营业绩相挂钩的差异化激励约束机制。
一、国有企业负责人绩效考核的意义
现阶段，我国国有企业的规模逐渐扩大，同时其发展模式与发展观念也不断更新，在这种情况下，国有企业对负责人绩效考核也越来越重视，其是国有企业管理工作中的一个环节，直接关系着国有企业的经济效益与其自身的发展。从客观角度来讲，国有企业负责人绩效考核最为显著的意义主要体现在两点上，分别是：第一，有效的负责人绩效考核是国有企业持续发展的内在驱动力。对于很多国有企业来说，其发展的目的大多数是实现经济效益的最大化，与市场需求与企业发展状况相结合订立总体的战略目标，之后利用科学适宜的发展方式，把总体的目标进行具体化与阶段化，此过程是企业实现战略目标的过程。在此过程中，检查实际计划完成程度的一项重要工作就是绩效考核。通过绩效考核可以实现对企业内部资源的合理调配，让资源得到合理应用；另外，通过绩效考核还可以帮助监督各个目标项目的实施过程，促使企业战略目标更好地完成，有助于推动整个国有企业的长期稳定发展。第二，执行科学有效的绩效考核工作，有利于帮助企业构建一个良性竞争的平台，不但能够激发企业负责人工作的积极性，还可以指导企业员工的进一步发展，它是一种激励方式，对员工工作效率的提升具有很大的促进作用。尤其是在绩效考核和员工自身的利益有直接的关系时，实施绩效考核就显得意义非凡，通过开展绩效考核除了可以让国有企业发展获得具体的量化，还可以实现对员工的整体实力的考量，为国有企业创造一个积极奋进的工作环境，从总体上创建公平、公开、公正的企业文化，促进企业总体竞争力的提升。
二、企业负责人经营业绩考核遵循的原则
首先，坚持质量第——效益优先。牢固树立新发展理念，以供给侧结构性改革为主线，加快质量变革、效率变革、动力变革，不断做强做优做大国有资本。其次，坚持市场化方向。遵循市场经济规律和企业发展规律，健全市场化经营机制，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，强化正向激励，激发企业活力。再次，坚持依法依规。准确把握出资人监管边界，依法合规履行出资人职权，坚持以管资本为主加强国有资产监管，有效落实国有资产保值增值责任。最后，坚持业绩考核与激励约束紧密结合。坚持权责利相统一，建立与企业负责人选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化激励约束机制。
三、国有企业负责人绩效考核的现状
（一）绩效考核指标设置不合理
绩效指标是绩效管理过程中的根源与主要内容，然而当今在我国国有企业中，设立负责人绩效考核指标的时候还存在一些不合理的方面，详细内容如下。（1）绩效考核指标单一当今我国国有企业负责人绩效考核指标的设立上存在比较单一的情况，无法全方位地体现出企业负责人的现实经营管理状况。对企业经济效益产生影响的因素，除了企业负责人的经营管理能力外还有很多其他因素，如宏观经济关键、企业发展过程中正常的波动和企业过去的财务情况等，这些均会对企业业绩产生一定程度的影响。所以，不可单纯地将销售收入、利润目标及国有资本保值增值当作国企负责人的绩效考核标准。适宜的办法是将定量指标和定性指标结合在一起，经济指标和非经济指标融合在一起。这里所说的非经济指标指的是企业文化、企业管理制度健全程度以及企业名誉等。（2）绩效考核指标没有跟上现代企业管理步伐总体而言，与外资企业、民营企业以及合资企业相比，国有企业在管理制度上相对滞后，创新性方面匮乏。当今我国国有企业负责人的绩效考核指标并没有与当代企业管理的步伐相一致，这就会阻碍国有企业的创新与发展，在如此激烈的市场竞争中，滞后的绩效考核指标会使国有企业在竞争大环境中处于不利位置。
（二）绩效考核结果未与激励机制挂钩
绩效考核实施的目的主要是对企业员工的真实能力进行评判，指导与鼓舞员工持续进行绩效改进，促进企业经济效益的提升。所以，当绩效评价结果出来以后，还应当把绩效结果运用于员工晋升、薪资调整等方面。当今，我们国家许多国有企业负责人的绩效管理体系内缺少激励制度，而国有企业负责人绩效考核和激励互相作用，共同促进的。绩效考核是激励员工的根本手段，若没有将绩效考核运用到员工激励中也就失去了其存在的意义。
（三）缺乏有效的监督和约束机制
我国国有企业负责人在绩效考核的时没有行之有效的监督与约束机制，这也是国有企业负责人绩效考核中存在的主要问题。首先，当今国有企业有关监督资源工作趋于形式化。当今监督职能无法与国有企业运行的现实情况相契合，对企业负责人的约束作用不大。其次，第三方社会机构的监督约束力度不足。这里所说的第三机构有审计事务所、会计师事务所等，其通常仅是在企业需要或企业发生问题的时候才开始审计工作，并且外部审计不易深入至企业负责人平常经营管理工作中去，大多数是程序化的财务审计，对企业负责人监督与约束的效力不足。
四、国有企业负责人绩效考核体系优化措施
（一）考核办法的修订
在对考核办法进行修订以前，应摸清历年国有企业负责人经营业绩考核办法、细则、计分及考核实施等情况，按照中央对深化国有企业改革方面的新精神，以有关先进对标理念的文献为参考，对国有企业负责人绩效考核办法进行了修订。在办法修订过程中，先以对标考核初设流程和历史数据模拟对标计分简单模型，启动了办法的修订工作，随后积极配合数据公司通过多个数据池的数据收集、数理统计以及科学融合，经过反复测算、校验比对与修改完善，完成办法修订。新办法以对标考核为主要亮点，以业绩加改善的复合对标模式为主要创新，辅以完善的实施细则及计分办法，引入大数据公司作为强化数据处理和算法设计的攻坚力量。
（二）更新绩效考核方式
当今大数据时代，要想提高国有企业绩效考核效率，就应结合大数据技术，从绩效考核方式入手。这里以国有企业经常运用的关键绩效指标（KPI）作为案例。这里所说的KPI指的是基于对工作绩效特点的分析，将最具代表性的几个主要的绩效指标体系提取出来，并在此基础上开展绩效考核的方式。若想保障考核的有效性，就需要对主要指标进行量化。在进行指标量化的时候就可以应用大数据模型，这样一方面可以确定关键指标及其对企业发展具有的作用，将假想性的操作去除掉，另一方面体现在主要指标的弹性空间上，在大数据模型中，能够充分考虑环境以及产业等要素，在一定的计算框架中给出比较科学准确的数据。
（三）考核方案与考核结果的审核
对国有企业负责人开展绩效管理工作，可以督促国有企业负责人对内部控制系统进行完善，强化对下属员工的考核，其考核标准也会对企业内部管理层的考核产生比较大的影响。办法修订后，原考核审核采用的表格及审核底稿均难以适应新办法的考核实施，因此笔者配合对以往的考核审核表格与审核底稿等进行了大幅度的调整，笔者积极引导注师科学合理地对企业的有关事项进行审核，对调整事项耐心与企业进行详细沟通，务求取得企业理解。国有企业可以创建国有企业负责人的平常反馈制度，反馈方式能够是书面的形式，也可以是口头的形式。经过负责人进行平常的反馈，监督部门可以获取较多的数据或材料，通过分析这些数据材料能够更加深入地认识企业现状，找到其中存在的缺陷，并及时予以改正。
（四）实行分类考核
对国有企业进行分类考核，并实施动态调整。各类企业应主动承担社会责任，实现经济效益、社会效益与安全效益的有机统一。首先，对于竞争性企业，考核上强调经济效益，围绕出资人资本回报，重点考核反映盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长状况的财务指标。其次，针对承担政府指令性公共项目、公共服务为主的准公共性企业，考核上兼顾经济效益和社会效益，重点考核成本控制、创新综合回报模式，以及服务水平和保障能力。最后，平台性质和处于转型过渡期间的准公共性企业，考核上侧重经济效益，结合企业自身经营特点确定个性化的考核指标。
（五）将绩效结果合理应用实现激励
企业负责人的绩效考核与激励是相互作用，共同促进的，绩效考核可以促进激励效果的提升，所以若不将绩效考核使用到员工激励里也就失去了意义。所以，在国有企业负责人的阶段性或年度绩效结果出来以后，企业应当按照绩效现实完成状况，采取适度的奖励与惩罚举措，可以提升或降低员工职位，增加或减少薪资等，从而不断鼓励国有企业负责人创造更多优质的业绩。结语国有企业负责人绩效考核的效果直接关系着国有企业的经营效果与发展情况，由此可体现出国有企业负责人绩效考核的重要作用。然而，从国有企业负责人绩效考核管理现状来看，存在的不足之处需要国有企业引起重视，通过制定合理的措施不断改进企业负责人绩效考核。
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作者:刘巧蓉 单位:广东飞达交通工程有限公司