科研院所部门绩效考核方法

科研院所部门绩效考核方法

【摘要】合理的绩效考核作为调动员工积极性、改善运营的有效管理手段近年来越来越受到人们的重视,科研院所也越来越多地引入绩效考核等企业管理手段加强科研项目管理。动态个人绩效考核(DPPI),是一个动态考核过程,它随着时间推移及市场环境、单位效益、员工职位和工作量的变化而调整,使考核标准能持续保持合理性,从而给员工带来正向的激励向导,使员工和组织保持高绩效。文章建立了一种用于科研院所部门级的考核模型。

【关键词】动态个人绩效考核(DPPI);关键绩效指标(KPI);绩效考核

0引言

制定员工绩效考核制度的主要目的是反映员工工作业绩、规范员工行为、激励员工。以工作绩效为依据,奖优罚劣,将员工的薪酬与工作绩效挂钩,合理拉开员工之间的收入差距,从而调动广大员工的积极性、主动性和创造性。基层部门员工的工作效率和积极性,会直接影响单位的效益和经营状况,因此做好部门级的绩效考核是整个科研院所绩效考核的关键。

1绩效考核目的

绩效考核本质上是一种过程管理,而不是仅仅对结果的考核,它是将组织的中长期目标分解成每一个员工个体年度、季度、月度目标,并不断督促员工实现、完成这些目标的过程,有效的绩效考核能帮助组织达成目标。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进组织与员工的共同成长,通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到共同目标。绩效考核是指对工作成绩和工作效率的考察和评估,它为工作业绩的评价和奖励提供了依据,是一个系统用于内部激励的重要手段。由于涉及对团队或个人业绩的评价,加上评估标准、评估人员和客观环境的可变性,因此影响工作业绩的因素众多,有的工作业绩难以计量或滞后表现,使得绩效评估工作既重要又十分复杂,要真正达到激励大家努力实现组织目标的目的,必须认真谨慎地对待绩效考核。

2科研院所中科研生产部门及员工特点分析

2.1科研生产部门的特点

科研生产部门是科研院所中从事科研生产的部门,具有以下特点:①以研发和生产为主,同时有一定的管理岗位人员;②员工较多地通过相互沟通而不是文档化约束工作,主要通过交流监控项目;③项目管理水平低,管理不规范;④员工身兼多个角色,有的员工既是项目负责人,也从事设计和生产工作。

2.2科研院所员工的特点

当前,国内科研院所中科研生产部门的员工一般都以中青年人为主,文化素质普遍较高。此类人群具有较强的创造力、学习能力强、自主性强,但同时抗压能力差、比较敏感,他们容易受到鼓舞和激励的驱动,同时劳动积极性也易受挫。因此,绩效考核必须切合实际,能够较为准确地反映真实的工作量和工作强度,只有这样,才能够激发员工的工作积极性和提高工作效率。

3科研院所部门绩效考核现状及存在的问题

由于研发工作不同于生产工作,不易于量化,基层研发生产部门的绩效考核对研发人员的量化考核并不多,因此没有特别准确地针对研发人员的考核方法。除了考核方法,考核的及时性、合理性与公正性也是考核过程中需要关注的问题。

3.1绩效考核现状

受员工工作量难以合理量化、受环境变化影响较大等因素的限制,现阶段,大部分科研生产型院所绩效考核一般都先将考核做到部门级,再由基层部门根据具体情况制定二级考核制度,实现员工个人绩效考核,实现合理有效的员工个人绩效考核难度很大。现阶段,成熟的研发类单位都会采用比较科学的考核方法。在这些单位中,考核体制比较完善,考核方法可以落实到基层二级单位。目前,较主流的绩效考核方法主要有平衡计分卡BSC、KPI考核等。基层单位普遍采取的个人绩效考核方法主要有计划考核、等级考核和工时考核。这3种考核方法都有各自的针对性,但同时都有一定的局限性。

3.2绩效考核存在的问题

研发工作不是简单重复的体力劳动,需要有创造性,而且研发过程中的不确定性和不断迭代,以及不同工作的并行开展使工作成果和水平难于衡量,这些都给绩效考核的量化工作带来了困难。考核工作直接使用上述考核方式都会带来较大的问题。

4DPPI考核方法的建立

DPPI是一个动态考核过程,随着时间推移及市场环境、单位效益、员工职位和工作量的变化,DPPI的量化指标也会随之调整,使考核标准能持续保持合理性。因此,在考核的过程中要充分考虑影响科研生产项目的成败因素。

4.1考核对象

实施绩效考核体系的首要工作是确定考核对象,规范考核工作。项目主要的考核对象为管理人员、设计人员、生产人员和售后服务人员等。那么,项目质量的好坏对员工的工作成绩也是有影响的,因此首先应对项目进行考核,然后根据项目维度,针对不同的人员量化考核指标。此外,有必要采取有效的监督机制,例如可以在考评环节加入员工互评方式;还要针对基层研发生产部门业务情况的特点,以项目为考核单位,以团队为考核对象。

4.2考核指标

设置绩效考核指标时应结合员工的工作内容和工作职责,引导员工朝正确的工作方向努力,使其发现自身的不足。同时,要设定好各项指标的权重,充分发挥指挥棒的作用。(1)管理类及设计类工作考核指标的量化。衡量管理和设计人员绩效的因素有工作量、工作难度、工作态度、任务完成、工作质量及项目考核的结果。其中,工作质量包括工作失误,也就是项目是否出现由于工作失误而导致的不良后果,根据后果的严重程度考核追踪问题的相关责任人。项目考核主要针对该员工参与的项目质量好坏,它的得分高低对该员工的工作成绩具有很大的影响。(2)生产类工作考核指标的量化。生产类工作通常以计件的形式量化考核,但应考虑科研院所产品的多样性,不同类型产品的生产工作量值无法直接制定,因此需根据经验值等,将不同种类的生产任务赋予不同的工作量值,并不断修正调整,从而获取最优值。(3)售后服务类工作考核指标的量化。主要根据售后服务人员的工作性质、工作内容和工作职责对员工进行考核,包括客户满意度、故障处理的及时性和质量、员工的工作态度,以及整个团队的工作质量。售后服务人员是一个独立的团队,整个维护团队工作成绩的好坏对其中每一位成员也是有影响的。(4)其他考核指标的制定。对项目进行考核,主要从项目难易度、项目进度、项目质量、客户满意度等方面进行。此外,还有一个重要指标是直接上级对下级的考评。这需要管理者能够公平地对待下级,只有这样,下级才会由衷信服管理者,认同考核结果。组织既然赋予管理者考核下级的权力,就要给予考核者充分的信任,相信考核者能够公平、公正、尽责地履行他的职责。组织同时要建立纠偏机制,站在组织角度客观、公正地处理考核者和被考核者之间的纠纷,保证绩效考核体系正常运行。员工互评主要是从工作态度方面对周围的同事进行评价,例如工作表现、在工作中是否有协助精神等。但这对企业文化、组织结构及员工素质的要求较高,这种方式也存在一定的概率发展成为不同部门和员工之间相互攻击的工具,因此最好的办法就是设置互评环节,但是互评不应当占评分的太大比重。考核对象不同,采用的指标也有所区别。考核者应针对不同的考核对象设置不同的指标,以便更好地达到考核的目的。

4.3考核过程

(1)计划。计划的主要目的是使组织内部的意见能够达成共识,使员工的努力方向与组织的目标保持一致,这个阶段的主要工作是制订计划文档,确定考核指标。(2)实施。计划随着环境因素的变化,可能会无法实现,因此在计划实施的过程中要不断地更新与调整计划,使被考核对象能够根据自己的绩效不断地改进自己的工作方法和提高自己的能力。项目主管需要在工作的过程中及时地掌握项目的进展情况,了解员工在工作中的表现和遇到的困难,协调好团队中的工作。考核完毕后,要将评价结果反馈给被考核对象,同时应进行绩效改进和提高的指导。绩效改进指导主要是帮助员工分析绩效不足的原因并给予他们改进和提高的机会,帮助员工寻求解决自身问题的办法,并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划,帮助组织中的每一个个体提升自身的能力。

5结语

综上,DPPI考核首先是基于项目开展情况,衡量项目贡献,考虑团队合作的KPI考核制度。普遍的考核方法强调的是考核指标的可量化性、可操作性及如何对其进行清晰的界定,考核内容应明确、范围清楚。例如,KPI考核是以纵向考评为主导的,上级对下级是一对多关系,下级对上级是一对一的关系,忽视了组织中的横向关系,不利于团队合作。在DPPI考核中,将考核团队与考核个人相结合,将项目的成败作为考核的最终落脚点,保证考核结果运用后,组织层面能够得到正向反馈和积极效果。

参考文献

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作者:李雪龙 单位:中国航空工业集团公司西安航空计算技术研究所