摘要：在经济新常态下，我国中小企业数量不断增多，尤其是中小科技企业更是形成了一股不可小觑的力量。针对我国当前中小高科技企业经营管理中存在的短板，亟需构建一套适合其发展的全面预算管理体系。文章基于中小科技企业的经营管理特征及其全面预算管理现状的分析，搭建问题分析的框架，归纳加强全面预算管理的着力点，提出构建全面预算管理体系的路径，旨在为提升我国中小企业整体管理水平提供有益参考。
关键词：全面预算管理；中小企业；体系；构建
在经济新常态和供给侧结构性改革背景下，随着我国中小企业数量不断增多，尤其是中小科技企业更是形成了一股不可小觑的力量。面临着日趋复杂的竞争环境，中小高科技企业只有不断创新、不断优化产品结构，才能不断向前发展。而优化产品结构的途径不仅取决于技术研发能力，还在于统筹企业现有内部资源以及合理配置企业外生资源，从管理角度，更离不开全面预算管理。笔者通过调研发现，我国中小企业主要由高科技企业、各种服务类企业和地方金融企业等组织构成。为使本文立论研究得更为具体，下面将以中小高科技企业为考察对象来展开主题讨论。
一、中小企业经营管理特征及全面预算管理现状分析
基于中小企业业务流程特点，聚焦中小高科技企业经营管理类型及预算管理活动，其经营管理特征及全面预算管理现状，可从以下四个方面展开分析。
（一）项目制组织架构。当前，我国中小高科技企业的主要特征表现为：知识密集型和资本密集型共存。受制于自身财务能力的限制以及对专用性资产损失的规避，该类型企业的组织规模往往相对较小，主要反映在技术组织形态上，即在面对具体产品研发任务时，技术组织形态主要以“项目制”形式呈现。根据管理学原理可知，在该组织架构中，项目成员共同构成了临时的研发和销售团队，并在产品研发和销售任务驱动下各行其职。在项目制组织架构下，在对其实施全面预算管理时，主要围绕着“任务需求”来展开。所谓“任务需求”，是指对产品研发和销售任务所需资金进行估算，并将不确定风险纳入到估算之中，赋予一定“系数”的方式进行量化。尽管这类企业主要是开展局部创新，但对局部创新后的商业价值、成功率等技术指标仍不明确，故难以在研发和销售的全过程建立起刚性的预算约束机制。
（二）强激励制度形态。中小高科技企业主要以民营企业为特色，进而在产权关系严格封闭状态下，形成了强激励制度。之所以存在这一形态特征，归因于中小高科技企业项目制组织架构的特点，从而消减了“委托—”关系下所产生的产品研发弱关联性问题。因此管理层能够更为精准的对项目成员实施薪酬激励。不难知晓，强激励制度形态必然对企业成本管理带来挑战，这就需要在全面预算管理下进行有效统筹。中小高科技企业激励机制主要反映在薪酬分配制度上。作为企业经营管理成本的构成部分，激励强度需要与产品研发为企业所带来的红利相挂钩。在无法明确局部创新成果商业价值的情形下，企业管理层所提供的激励强度往往存在着非理性偏好。具体反映在，管理层习惯于根据自己对产品技术创新形成的偏好，人为地对项目组进行排序，根据降序来逐级递减激励强度。
（三）局部创新为主导。美国经济学家熊彼特首先提出了“技术创新”概念，他使用“毁灭性再造”的比喻，刻画出了技术创新的内在要求。但我国中小高科技企业很难具备“毁灭性再造”的财力和人力资源，因而主要以局部创新为主导。局部创新主要以模块化创新为主线，在“互联网+”时代下，局部创新逐步延伸至信息化模块范畴。以局部创新为主导的产品研发模式，能够降低产品的研发风险，还能在一定时间内获得技术垄断利润。中小企业实施局部创新，其愿景是能够在同业中形成技术垄断地位，并在未来的市场环境下获得垄断利润。从研发项目决策过程看，企业管理层已经进行了期望值测算，财务部门也对项目的“产出/投入”关系进行了会计评价。但在乐观情绪下，面对局部创新活动，企业管理层可能人为地干扰财务部门的预算执行工作，并在项目成员的“关系影响力”作用下，弱化财务部门的预算约束绩效。
（四）突出销售端业绩。与大多数中小企业一致，中小高科技企业十分重视自身资金周转的安全性。由于该类型企业获得外源性资金支持的筹资成本较高，技术研发周期的不确定性等风险，导致预算呈现出软约束性状，迫使中小科技企业从另一角度着手，不断突出销售端业绩而努力。然而，销售环节属于流通领域，将面对开放而有效的市场环境，这就决定了其在销售环节配置预算资金时，需要重视“产出/投入”关系。根据资本循环公式：G-W-G′可知，中小企业的销售环节承担着产品创新成果的价值实现职能，以及实现技术垄断利润的职能。因此，企业管理层非常重视销售团队和流通渠道的管理，这就为预算资金的使用和监管带来了诸多不利影响。首先，企业管理层的重视程度可能因人为干扰而弱化销售环节的资金监管。其次，因流通领域的空间分割特点，以及信息不对称现象的干扰，在客观上将弱化销售环节的资金监管。
二、问题的分析框架
从以下五个方面来搭建问题的分析框架。
（一）交易成本分析框架。由科斯提出的“交易费用”概念，再由威廉姆森发展而来的“交易成本”概念，指向了因搜索、谈判、合约监管所带来的成本类型。在中小高科技企业中，因产品技术创新具有研究性和商业性的特点，所以项目团队需要追踪业态的发展趋势，以及对同业市场环境做出科学的研判，随后必然会在企业内部进行信息转换，而在各部门的信息交互中过程也必然产生交易成本。交易成本的高低，直接影响全面预算管理体系的运行绩效。
（二）权变管理分析框架。权变管理的中心要义，是需要根据内外环境的变化来调整管理活动的策略。具体应用到中小高科技企业之中则是，需要根据产品研发和销售的内外环境变化，对全面预算管理策略进行调整。那么，何为内外环境变化？如产品研发中存在未曾预料到的技术瓶颈，需要对该费用的预算管理做出调整；再如，产品销售中面临着友商定价策略的挑战，则需要对销售渠道的预算管理做出调整。因此，需要在动态视角下来构建全面预算管理体系。
（三）激励兼容分析框架。激励兼容是指激励的实施者所提供的激励内容，在满足被激励者需要的同时，能够促使被激励者按照自身的意愿行事。不难看出，这里是针对前面所提出的“强激励”的制度安排。在中小高科技企业中，因缺乏足够的技术积淀和储备，使得管理层试图在放大激励强度的基础上，来提升产品局部创新的成功率。但在技术信息的不对称干扰下，往往无法促使项目成员按照管理层的意图行事。为此，全面预算管理体系应对薪酬激励制度建立约束机制。
（四）治理机制分析框架。通过梳理现有的相关文献可知，不少专家学者在探究全面预算管理体系的构建，未能从预算管理的另一角度看到人为因素的干扰问题。事实上，中小企业中的财务部门，其主要承担的是预算执行职能。甚至部分中小企业并没有组建严格意义上的财务队伍，而是借助第三方中介机构协助履行会计职能。如果缺乏有效的财务内控治理机制，将导致人为干扰因素（管理者干扰）存在，将侵蚀全面预算管理体系的运行绩效。因此，需要将完善财务内控治理机制纳入到全面预算管理体系的构建中来。
（五）全员参与分析框架。全面预算管理内含有“全员参与”的内在要求，即企业全体员工都应参与到全面预算管理中来。针对员工可能接触的预算管理环节，则主要以实施岗位成本控制为主线。在中小高科技企业中，若要实现全员参与预算的目标，则需要在落实主体责任的同时，还需要引入完善的制度激励与配套的奖罚措施。
三、加强全面预算管理的着力点
在以上分析框架下，现阶段加强全面预算管理的着力点可归纳如下。
（一）着力加快部门之间的信息联动。在分析框架中引入了交易成本概念，其主要指向了各部门之间在信息交互和共享上所存在的交易时滞和搜索成本。考察中小高科技企业可知，其组织架构呈现出扁平化的态势，且在项目制运行模式下，项目团队成员之间可以获得有效的业务知识互补和信息共享机会。但中小高科技企业中的项目团队在运行上具有相对独立性和封闭性，因其本身就属于完整的利益单元。这就意味着，面对外部市场环境的动态演化趋势，以及产品研发和销售中的复杂程度，难以获得项目团队以外对企业资源的支持。这就要求，需要着力于加快部门之间的信息联动，使其为全面预算管理体系的有效运行提供综合数据。各部门联动的组织形态可以构建为：建立以财务部门为圆心、其它各部门位于圆周上的信息联动格局。
（二）着力建立动态的预算管理机制。正如开篇所述，需要在供给侧结构性改革背景下来考察全面预算管理体系的构建问题。围绕着产品局部创新活动的开展，以及在同业竞争格局下的产品销售，诸多不确定因素并存，将极大考验着企业决策层的战略布局能力。由于中小高科技企业中的财务部门属于执行层，不具备主动完成预算调节的职权，因此，还需要在企业的科层结构下，建立动态的预算管理机制。这里需要在辩证视角下来认识动态预算管理机制的建立问题，即除了在传统视域下将预算调节工作纳入考察范围之外，还需要结合企业的产品战略调整、市场需求结构变化等因素，确定是否终止对该产品项目提供资金支持。可见，其中都蕴含着权变管理的思想。
（三）着力形成利益内化的激励形式。激励兼容原则，是相对于中小高科技企业所时常面临的激励冲突问题而言的，但获得激励兼容的效果仍需要从员工个体的行为偏好中来入手。根据人类行为“刺激—需要—行动—满足”的逻辑结构，促使中小高科技企业员工参与预算管理的关键环节在于“刺激”，即以什么样刺激方式来激发起全体员工自觉开展成本控制的意愿。笔者认为，唯有形成利益内化的激励形式，方能从内生通道激发员工的上述意愿。其原因在于：首先，传统薪酬激励模式内含有管理层的主观色彩，并不一定与项目成员的需要相匹配，或者说并不一定适用于项目成员分层化的需要；再者，激励的非饱和性也使得外生激励措施存在着实施成本问题。
（四）着力提升财务部门的职能地位。前面已经提到了在全面预算管理体系构建中，需要着力于建立动态预算管理机制。其中，应在权变原理模式下来决策追加或是终止预算投入。不难知晓，由企业管理层所做出的决策，需要建立在可置信的财务数据分析的基础之上。若要获得可置信的财务数据分析结论，则需要以提升财务部门的职能地位为前提。之所以提出这一着力点在于，在中小高科技企业传统“重研发、轻财务”的局面下，财务部门所提供的建议与意见并未获得管理层的足够重视，而且在部门职能化壁垒的束缚下，财务人员也普遍缺乏大局观。因此，通过提升财务部门的职能地位，要试图从以上诸方面去改变。
（五）着力型塑企业预算管理的生态。事实上，构建全面预算管理体系并不只是预算技术和预算制度问题，还涉及到对企业预算管理生态进行型塑。首先，全面预算管理中所内含的全员参与要求，便需要获得良好的预算管理生态的支持。通过预算管理生态对个体行为的塑造，来促进中小高科技企业员工树立起成本控制和资金节约的意识，进一步肃清对全面预算管理的人为干扰现象。对于中小企业群体而言，型塑企业预算管理生态，就显得更为重要了。笔者不妨将这里的“生态”界定为“文化”，并在组织文化范畴来考察型塑过程。显而易见，当前需要重视对组织行为文化的塑造。
四、全面预算管理体系构建的路径探析
综上所述，中小企业全面预算管理体系构建的路径，可从以下五个方面来展开。
（一）建立信息化平台和制度保障提升部门信息交互效率。1.完善财务信息化平台建设全面预算管理中，内含全员参与和全过程预算管理两大要件。无论是推动全员参与还是实施全过程管理，都需要通过完善财务信息化平台建设，减少信息不对称干扰现象，对各环节提供预算管理技术支持。笔者建议，可以尝试将会计电算化系统与ERP系统两者深度融合，借助ERP系统对企业组织资源的规划功能，在价值层面上提升企业预算资金配置绩效。财务信息化平台需要与一定的技术组织形态相联系，这里的技术组织形态就是以财务部门为圆心、其它部门为圆上的同心圆结构形态。2.建立部门协同的制度保障中小高科技企业在经营管理过程中，形成了以研发和销售部门为中坚力量的职能化部门体系。这也就意味着，在缺乏有效制度保障的情形下，上述两大部门可以凭借自身在组织内部的“议价能力”，而忽略对其财务信息的关注。为此，这里还需要由企业管理层牵头，以落实部门主体责任为主线，设计出制度激励与奖罚措施，促使各部门能够主动参与到全面预算管理中的协同中来。
（二）引入滚动计划法并在权变管理模式下取舍预算项目。1.分环节解构出项目实施的时间区间这里的“分环节”，主要分为产品研发环节和销售环节两大环节。对于产品研发而言，需要防止出现不可逆的财务风险；对于产品销售而言，则需要及时调整市场营销策略。因此，需要分别对上述两个环节的实施周期进行分解，通过对分解后的时间区间进行预算管理，便能有效防止“蝴蝶效应”的发生。同时，也能够在投资回报率的分析下，及时调整产品市场营销策略。当前需要做的工作便是，需要根据产品研发流程解构出相对独立的各个作业模块。2.量化“产出/投入”指标做出取舍在全面预算管理中需要加强事中控制力度，在权变管理模式下不仅需要调整预算管理模式，还需要对预算投放的商业价值上进行研判。关于这一点，主要存在于产品的研发环节。为此，财务部门应与技术主管部门、研发团队一道，在滚动计划下定期对产品研发的可行性进行评估。需要指出的是，上述三个部门的价值取向不同，所以应在提升财务部门职能地位的基础上，由财务部门来主导整个量化过程。
（三）针对项目管理的利益封闭性特点引入合约管理模式。1.引入合约管理模式的目的在分析框架中已经指出，需要内化员工因努力控制成本所形成的红利。但在具体实施过程中也需要直面这样几个问题：（1）内化红利的可置信度。当员工怀疑这一政策的有效性，也难以激发起自身的成本控制意识。（2）评价员工成本控制行为。需要根据员工个体实际的努力程度给予具体的回报，且防止出现平均主义现象。但因产品研发、销售所固有的团队工作形态，部分员工可以采取“搭便车”来获取回报。因此，引入合约管理模式便显得更具有针对性。2.合约管理模式实施的过程在中小企业项目制管理形式下，项目制负责人与企业管理层签订任务书，在此基础上管理层增大项目组在预算资金方面的支配权限，并规定按合约完成研发、销售任务后，结余资金可以按比例提成作为项目成员的绩效奖金发放。之后，还需要下沉合约管理模式，即财务部门应配合项目完成成本逆向分解任务，使得将成本控制目标细化到个体成员身上，进而也为按努力程度分配绩效奖金提供参考。
（四）企业管理层提供正式制度安排增大对财务部门授权。1.以制度形式重新界定财务部门的职能权限在前面的论述中多次提到，中小高科技企业具有“重产品、轻财务”的弊端。因此，需要以正式规章制度形式来重新界定财务部门的职能权限。在原则范畴上界定财务部门职能权限的同时，还需要在技术层面来明确财务部门和财务人员的权限范围。笔者建议，财务部门的权限应向广度（横向）拓展，即增大其在各个项目全面预算管理中的决策权；财务人员的权限则应向深度（纵向）拓展，即将“产出/投入”评价纳入到未来预算管理的重点。2.在各个部门中增设预算执行绩效评价机制面对中小高科技企业的日常经营管理活动，还需要对各个部门的预算执行情况进行必要的监管。根据全面预算管理中的“全员参与”要求，这里同样需要落实部门主体责任，并以末期预算执行情况作为下期期初预算拨付额度的重要依据。在落实部门主体责任环节，应将部门预算执行情况作为负责人职务晋升、薪酬激励的一项主要依据。
（五）聚焦组织行为文化塑造逐步建立全员预算管理格局。1.完备财务内控治理机制在中小高科技企业的经营环境下，需要重视克服人为因素对预算管理的干扰。特别在企业的强激励政策下，各项目小组都具有强烈的预算投入意愿，难免受到“关系型影响力”的作用。需要完善全面预算管理的技术组织模式，并在声誉约束机制和落实主体责任的路径下强化民主决策。2.多形式塑造组织行为文化企业各级管理者应当严格执行全面预算管理制度，并在自身的职权范围内自觉抵制“关系型影响力”。这就要求，需要在多维评价体系下对企业管理者进行测评。随着管理者示范效应的显现，再下沉对企业项目负责人的行为规范中来。对项目负责人仍可以采取多维评价模式，加大项目成员的评价权重，通过多种形式塑造企业行为文化。
五、结语
中小高科技企业正面临着优化产品结构的经营任务，优化产品结构的技术路径不仅指向了提升技术研发能力，还在于统筹企业现有内部资源以及外生资源配置。这就要求产品结构优化的进路必须得到全面预算管理工作的支持与监督。通过主题讨论，全面预算体系的构建路径可围绕着：建立信息化平台和制度保障提升部门信息交互效率、引入滚动计划法并在权变管理模式下取舍预算项目、针对项目管理的利益封闭性特点引入合约管理模式、企业管理层提供正式制度安排，增大对财务部门授权、聚焦组织行为文化塑造，逐步建立全员预算管理格局等五个方面来展开。
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作者:刘文宇 单位:黑龙江生物科技职业学院
