摘要：从知识体系、平台体系建设两个方面，夯实培训基础，扎实推进培训体系建设，使体系建设更好地为企业人才发展服务。
1改革情况概述
近年来，随着施工企业规模的日益扩张，人才的数量和质量已经不能满足规模生产的需要。集团每年招聘大学毕业生及社会人才1000余人的情况下，施工一线技术、技能人员紧缺的状况仍没有得到有效缓解。一方面，公司层面受困于新上项目缺少骨干技术管理人才，另一方面，技术人员受困于岗位晋升和能力提升太慢，甚至因此而离职。这两种看似矛盾的现象在企业愈演愈烈，造成人才的进一步缺失。加快人才培养是解决这一矛盾的主要途径，但是原有的培训模式存在着诸多问题。例如，培训缺乏系统规划，只考虑到解决部分共性问题，缺乏体系化的、全面的知识架构作为指导；培训资源建设滞后，企业的知识与经验没有进行整合，一套学习资料可以学习十几年的情况十分普遍；培训内容有待改进，培训仍以课程传授为主，培训内容以空泛的理论居多，不能很好地指导实际工作；培训受重视程度不够，基层单位认为培训影响生产，存在不配合、不支持的现象。2017年以来，我们开始进行培训体系建设的探索，用体系化的培训代替传统培训，用有针对性的培训来解决发展过程中岗位胜任力不高的问题，使新手和转岗员工能快速上手，提升学习的效率与效果。培训管理的体系化和知识内容的体系化可以带来高质量的培训，提升培训质量才能提高员工的学习积极性和对培训的重视程度，反过来员工的积极态度又能提升培训的质量，这样形成员工培养的良性循环，从而解决原有培训模式的沉疴。经过几年的探索与发展，培训体系建设目前已经取得了一定的进展，为企业发展提供了人才支持。
2典型经验做法
从提升员工岗位胜任力出发，通过构建“二元”培训体系，即以知识为核心的内容体系和以平台为核心的形式体系。从知识体系、平台体系建设两个方面，夯实培训基础，扎实推进培训体系建设，使体系建设更好地为企业人才发展服务。知识体系建设。知识体系建设是将员工个体的、隐性的、碎片化的知识转变为企业这个集体的、显性的、体系化知识的过程。为了实现以上过程，需要通过建设教学资源、组建师资队伍等手段。
一是体系建设规范化，构建制度体系是保障。培训体系建设是一项复杂系统的工程，涉及的内容多、范围广，为此，我们建立“1+N”制度体系，即一个纲领，多维配套。2017年以来，我们制定了纲领性的《基于企业发展战略与人才发展规划培训体系建设纲要》，对培训体系建设的目标、任务进行规定与规划，并建立了配套的《员工教育培训管理办法》、《内部讲师管理办法》、《培训经费管理办法》，将各阶段工作内容进行细化，如对培训计划、相关表单、工作流程、培训评估等进行了规定。通过以上文件和表单，使培训工作以公司战略规划为导向，突出管理层和操作层两条培训主线，围绕“逢进必培、逢转必培、逢提必培，逢兼必培，逢培必考”的“五逢”机制，为培训体系建设落地提供了制度支撑，同时使员工教育培训工作规范性指数达到90%以上。虽然以上制度基本满足了当前培训体系建设的最基本要求，但要建成完善的培训体系，还需进一步修订、完善相关制度。为使教育培训工作真正落到实效，我们分步试行，对员工培训积分制管理、资源管理、考核管理等进行探索，为培训体系的落地保驾护航。
二是隐性知识显性化，建设师资队伍是关键。让隐形知识显性化，将其转化为其他员工容易理解的形式是建立知识体系的基石，专业化的培训师团队是知识显性化的关键。师资建设分为外部和内部两个方面。外部师资方面，经集团公司、三级子公司的推荐、考核，遴选了10余家合格外部培训机构、100余名培训讲师，作为企业内训的补充，成为企业员工学习外部先进理念和经验的渠道。遴选部分优秀师资的课程，上传到网络教学平台，供员工学习，由员工对课程进行评分。根据评分情况对现有外部师资进行排名，作为培训的后备师资。内部师资方面，由各序列推荐一批专业骨干，通过鼓励激励+培训手段，提升骨干人才挖掘隐性知识的能力、开发课程的能力和授课能力。为提升内部教师授课的积极性，对内部师资实行考核和动态管理，根据授课受欢迎程度实行浮动津贴，对授课质量不高、课时不足的予以剔除，并从制度层面保证内部师资在职务晋升等方面享有优先的权利。
三是理论知识实操化，建设学习地图是重点。关于员工岗位学习内容的梳理，我们采用了工作任务梳理法。首先梳理出岗位工作任务、关键工作任务，并据此梳理出完成工作任务需要掌握的知识、技能和素质要求，对岗位能力进行“画像”，形成岗位能力图谱。再根据能力图谱分析出必须掌握的知识，最终形成岗位课程大纲，各章节对应工作任务，指导员工高质量完成相应工作。2019年6月以来，先后举办四期学习地图及课程大纲培训开发班，针对集团公司现有的100余个岗位，以序列为单位开发不同岗位的学习地图，全面梳理出岗位工作任务以及完成该项任务需要达到的标准和需要学习的内容。共完成11个大序列、28个小序列、96个层级、118个岗位的学习地图及课程大纲，除市场经营专业外，基本完成所有岗位学习地图开发及课程大纲编写工作，并汇总编制成《员工岗位学习地图及课程大纲汇编1.0版》，以指导员工高质量完成工作任务为目标，夯实培训基础工作。
四是碎片知识体系化，系统性课程开发是难点。根据学习地图岗位课程大纲来开发系统性课程或教材，是将碎片知识体系化的过程，也是知识体系建设的难点。为开发出高质量的系统性课程及教材，我们采用头脑风暴的方式进行，以序列（专业）为单位选拔内部专家集中进行讨论，确定每个章节的内容，并根据每位专家的特长将章节编写内容进行划分，由专家组织团队完成内容编写工作。内容编写完成后，由专家所在子公司组织人员对内容和结构进行评审，最后由集团公司组织专家进行评审。
系统性教材编写完成后，组织相应岗位员工进行学习。针对其中的难点和重点内容，由内部师资开发面授课程，或到施工现场拍摄直观的场景进行讲解。平台体系建设。
一是线上平台建设。知识的显性化和系统化是知识管理的过程而不是目的，让个体知识成为集体知识才是实现学习型组织的最后一公里。这就要求在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统内，个人与组织的知识得以永不间断的累积，从系统的角度进行思考，成为组织的智力资本。智力资本将有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。为此，2019年底，我们自主研发开发了“登高学院”线上平台。登高学院不仅承担培训系统的核心架构的职能，同时也是个体知识集体化的载体。平台将显性化、体系化的知识利用文字、图像、视频等形式将个体知识归档存储为集体知识，再通过在线课程、在线考试、自我测评等方式进行知识传播，将集体知识针对性地提供给需要的员工，形成了个体与集体知识流动的闭环。
二是线下平台建设。线下平台建设实质上是对原有的线下培训模式系统化、平台化的改进。虽然在信息化的浪潮下，线上培训的优势越发凸显，但是线下培训仍旧具有无可取代的地位。从知识转移的角度上看，虽然优秀的师资团队可以通过课程开发等培训资源建设手段将部分隐性知识显性化，并通过线上渠道在员工中进行传播。但是不同的隐性知识显性化的难度是不同的，例如一些专业技能实践中的经验技巧、心态和感受等。所以，要根据知识体系系统分类培训内容的知识属性，根据培训内容的知识属性特征结合培训成本与效率问题，确定各类培训更适宜作为线上培训还是线下培训。建设线下培训平台的重点在于要对线下培训进行从“产品”到“平台+产品”共生的改造，不仅要继续做好、做强线下培训精品项目，还要组织、引导、推动各线条、各公司开展针对性的学习培训项目并在全集团公司共享知识成果，此外还要积极建设平台的下游生态，例如，通过各种激励和保障积极营造员工学习氛围，赋予培训学习一定社交属性，让员工在提升自我的同时得到领导和同事的认可。近年来，通过“线上+线下”形式组织各类执业资格证书培训卓有成效，取证人数逐年上升。实训基地是线下培训平台的重点工作，针对三公司、城轨公司、电务公司等操作性、技术性强的专业，先后督促建立了内燃车司机、盾构机操作及维保工、四电相关工种三个实训基地，每年参训人数近1000人。其中内燃车司机实训基地已申报股份公司实训基地。不仅如此，线下学习培训还结合线上平台进行信息化改造，形成全流程的线上线下一体化平台系统。在培训前期利用线上平台进行宣传与通知，培训中期利用线上平台进行考核与成果验收，培训后期在线上平台进行统计与分析。
作者： 宋大勇 单位：中铁十一局集团有限公司人力资源部（党委干部部）部长
