摘要：绩效管理是工程项目团队建设的核心环节，加强绩效管理，构建科学的考核体系，能最大化激发员工工作积极性，发挥各专业优势，有效避免大锅饭现象的发生。基于此，文章以项目团队绩效考核体系建设为切入点，以安徽送变电工程有限公司文安线项目部为案例进行研究，探讨了如何完善项目部绩效考核体系的问题。
关键词：量化绩效考核；施工项目部；体系建设
安徽送变电工程有限公司（以下简称“安徽送变电”）始建于1958年10月，是国网安徽省电力公司的全资子公司，文安线项目部是公司下属从事线路施工的施工项目部。为进一步提高项目部管理成效，激发员工内动力，解决项目部存在的问题，破除当前大锅饭的思想格局，故开展了以工程建设任务和基础管理为核心项目部量化绩效考核体系建设工程。
一、施工项目部量化绩效考核的实施背景
输电线路施工属于劳动密集性行业，项目部管理者面对的是全国范围的劳务人员，劳务流动性大、技能素质不足，造成项目部管理压力大，需要花费很大的精力管理分包劳务人员。而国家层面、能源局、上级主管省公司、业主单位、监理单位均要求实施精细化管理，要求参建单位有效履责，从根本上解决基建管理不落地、执行力不强等问题，面临着严峻的外部管理精细化的压力。再加之随着电网建设高速发展，薪酬结构所存在的问题暴露出来，公司根据国家相关规定和上级公司的制度开展员工工资及福利的制度与发放，因岗位空缺所招聘的合同制员工，依旧采用的是同岗同酬的方式。以岗定薪的方式使得相同岗位的工资水平不存在差异，能力高低、业绩优差都不会对工资产生影响，使得一些工作能力强的人产生不公平心理，从而使得公司人才流动较大。所以，当务之急是对绩效考核流程进行梳理优化，重新构建更加科学的绩效考核体系。
二、项目部现行绩效考核体系存在的问题
（一）绩效管理与战略目标脱节。公司根据各个岗位的工作内容明确具体的绩效目标，采用的是自下而上的申报方式，不可避免每年考核的结果都是完成了目标，但是公司整体绩效却并不好，与考核结果存在较大差异，使得绩效管理与战略目标衔接不紧密，无法有效引导员工个人发展与企业目标一致，员工表面工作做了不少，但是实际的绩效目标却并没有达到。因此，可以采用自上而下分解绩效目标的方式。
（二）绩效考核定位模糊、指标不完善。公司绩效考核结果主要是用于兑现奖励，导致公司所开展的绩效考核无异于奖金分配，使得员工将更多精力用于如何规避不被处罚，而不是去提升自己的工作能力和业绩。因此，公司一些非常重要但非常规性的工作无人愿意承担，所制定的绩效指标也多是停留在完成日常工作这一表层，忽视了对员工工作态度、思想素质、组织协调、学习能力等方面的考核。
（三）绩效考核角度单一。目前，公司主要采取的是自上而下的单方考核，即由上级领导对下属进行考察，考核者主要是被考核者的直接上司，因此使得考核者的一家之言有时难以给出令人信服的考核意见①。此外，员工即便对考核结果不满意或是存在疑虑，也不敢进行申述。而要想科学的评价一位员工，往往需要从多个角度、多个层面进行，如若只是从某个角度出发，势必会导致考核缺乏全面性，考核结果无法令人信服。
（四）考核结果的趋中效应。在开展绩效考核时，“公平、公正、客观”是我们一直以来都应当遵守的基本原则，但是在实际工作中，受传统中庸思想的影响，很多绩效考核者秉承两头小、中间大的规律，直接来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”，完全没有依据工作质量和数量这一层面。
（五）考核结果应用不到位。员工考核年年进行，但考核结果对应的薪酬调整从不公布，更无任何反馈，这种情况使得根本无法判断员工自己的优势与不足，不清楚工作中存在的问题以及今后需努力的方向。另外，公司在实施绩效考核中，产生的各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源并没有用来引导、激励、帮助员工端正态度、提高绩效、提升能力，也没有按照绩效管理的目标运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究中去，造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费。
三、项目部量化绩效考核体系的优化措施
（一）构建施工项目部管理人员量化绩效考核体系。通过对公司现有的绩效管理体系进行调研及分析，参照绩效管理体系设计的基本原则和注意事项，灵活运用分析法，对项目部目前的现实情况展开全面的讨论和分析，以项目管理人员工程建设管理工作任务和项目基础管理为核心，结合日常工作表现，再按照一般绩效管理体系的流程，对项目部员工的绩效管理体系进行全新理念的优化设计，按照量化考核以分计酬，推动管理提升。绩效考核指标包括：日常管理、工程建设、基础管理、负面工作否决、工作激励共5个部分。员工实际得分＝日常管理+工程建设+基础管理+工作激励附加分其中：日常管理满分为10分，工程建设满分为50分，基础管理满分40分，附加分满分10分，而附加分的设置主要用于对积极工作同志进行加分激励。
（二）开展施工项目部管理人员量化考核监控分析。实施项目部管理人员考核监控分析与项目部同业对标考核监控分析联动，并借助公司全员绩效管理平台，项目部按考核周期将考核结果进行统计排序，绩效经理人根据员工的考核结果及时与员工进行绩效沟通，分析绩效偏差，提出改进计划并督导执行，建立绩效管理工作月度分析通报机制②。同时，建立考核数据库，将人员绩效管理数据录入到数据库中，全面实现实时在线监控和考核。
（三）施工项目部管理人员量化考核实施考核评价。1.区分重点差异考核。根据岗位的不同确定不同的考核权重（重点），项目部管理人员考核以工程建设工作任务和基础管理为主线，坚持基础管理考核与公司对项目部对标考核相结合，工程建设工作任务考核与业主监理检查通报及公司检查评价相结合，以事实作为依据，突出工作效果。2.科学量化考核评价。根据项目部管理内容可分为外业（现场管理）和内业（资料管理），外业一般需要项目经理协调，内业则有项目总工主管。根据不同岗位内外业权重，制定不同的绩效经理人考核权重。通过考核权重树立以项目总工为内业（资料管理）管理的核心地位，提高资料管理效率和资料的完整性。3.简化统一考核流程。项目部按照创建的量化考核体系进行量化考核，由信息资料员负责在月底按照各岗位考核标准制作考核表，送项目经理和项目总工考核打分，次月初统计好各岗位考核情况，并在项目部内部公示，确认无异议后填写上月项目部考核汇总表，上报公司人资部门。
（四）施工项目部量化考核体系落实改进提升。1.落实绩效反馈改进，促进管理提升。绩效反馈作为绩效管理的一个重要环节，绩效反馈是通过考核者和被考核者之间的沟通，使被考核者了解在考核周期内自身的绩效水平以及考核结果。项目部在绩效考核完成后，首先由项目经理单独对考核者面谈，考核者应明确面谈的主旨和范围；绩效反馈面谈结束后考核者需要对面谈的效果进行评估，总结反馈过程中可取和有缺陷的地方，以调整绩效反馈的方式，提升以后的反馈效果[3]。其次，项目部利用项目空暇时间，分析内部管理人员考核的扣分原因和工作质量，按照同岗位对比，不同岗位类比，找短板制定工作改进措施。2.加强考核结果应用。一是薪酬调整。加强绩效考核结果和年度绩效归级、累计积分与员工绩效薪金、岗位调整、职位晋升、人才选拔、评优评先、能力评价、职称评定、技能鉴定、教育培训等方面的运用，加大绩效考核挂钩力度、统一挂钩标准。二是员工调配和职位变更及发展规划。员工绩效考核结果是员工调配和职位变更的重要依据。不管是原有岗位升迁或降职，还是岗位之间的轮换交替都属于员工调配的范畴。进行一名员工的合理评价需一个长期的考核周期，根据绩效考核的结果择优选拔及调整，不适应则进行学习、换岗或降职。三是员工培训需求。将绩效考核结果应用于员工培训需求的确定分析，是绩效考核结果最重要的用途之一。在绩效考核结果分析的基础上，找出绩效差距的问题与原因所在，进而拟定出有针对性的员工培训计划和员工培训方式，并确定员工培训内容和员工培训范围④。公司在条件允许的情况下，对部分员工进行适当的轮班、轮岗，让员工可以学到更多的新的技能，以便能更好地适应项目部的工作，定期针对具体的情况，确定培训需求，制定相应的培训计划，继而安排不同项目部的员工进行相应的培训，以提高员工自身的能力。
（五）完善保障措施，确保施工项目部管理人员量化考核体系规范有序推进。1.建立责任人落实责任。明确项目经理为项目绩效管理考核的绩效经理人，充分授权项目经理在考核权限范围内，给予项目部管理人员绩效薪酬系数调整的权利，让项目经理能充分调动想干事的人，惩罚不干事不作为的人。2.强化工作组织推进。为了在公司层面进一步落实班组“以分计酬”量化考核，人资部实行了不同层面的培训和宣贯。主要针对绩效管理专业人员、各级绩效经理人开展培训，帮助掌握班组“以分计酬”量化考核的方法和技能，切实提升各单位班组“以分计酬”量化考核实际应用能力和水平。3.开展绩效工作评价。按年度对所属单位绩效管理体系建设及工作开展情况进行专项评价，督导各单位加强全员绩效管理，客观评价各单位绩效工作成效，确保公司各项目标任务的全面完成。评价主要包括制度规范及执行、指标体系建设、绩效沟通与辅导、考核结果应用、基础工作等内容，评价结果纳入各级单位企业负责人年度业绩考核和同业对标评价。
四、结语
以工程建设任务和基础管理为核心的线路施工项目部量化绩效考核体系的实施，增强了绩效管理体系，确保了企业战略有效落地，同时调动了员工的积极性，全面提升了项目部管理质量，项目部综合效益明显提升，实现可持续发展。
作者:韩启云 程双六 蒯宏伟 马晓飞 徐鹏飞 单位:安徽送变电工程有限公司
