摘要：在市场经济环境下，全面预算管理是国有企业实现粗放式管理走向精细化管理的有效工具之一。当前不少国有物流企业全面预算管理绩效评价体系存在指标选取不平衡、指标权重确定不科学等问题，影响了绩效评价对全面预算目标管理的正向引导激励作用。基于此，以WZ集团公司作为研究对象，从全面预算管理视角下引入平衡计分卡(BSC)和层次分析法(AHP)来尝试解决企业绩效评价体系的构建问题，旨在为国有现代物流企业科学实施全面预算管理绩效评价提供有价值的参考。
关键词：全面预算；绩效评价；平衡计分卡；层次分析法
现代物流行业是一个热门行业，目前正受到各方的广泛关注。随着现代物流产业的高速发展，国有物流企业传统的预算管理方式已无法适应行业发展和市场竞争的变化，特别是当今世界百年未有之大变局，不稳定不确定因素显著增加，面对这种情况，构建一套合理性、科学性的绩效评价体系有助于帮助企业提升全面预算管理水平，在复杂的市场环境下增强企业核心竞争力。全面预算管理这一科学而有效的企业管理方式早在20世纪20年代被美国的商业巨头开始使用，而我国企业在20世纪80年代才开始广泛应用。就目前实践来看，大多数国有物流企业预算管理的运用已经十分普遍，但由于认识各有不同，全面预算控制效果未全面显现。为了更好地发挥预算管理功能作用，需进一步理顺绩效评价与全面预算管理的关系，构建适合现代企业管理的全面预算绩效评价体系。
1相关概念及关系
1.1全面预算管理及绩效评价的概念。全面预算管理，主要有专门决策预算、财务预算和经营预算，是以企业发展战略为导向，全面预测和筹划将来一段时间内的经营活动和财务结果，合理、科学地配置企业资源，监督和分析执行过程，评价和反馈执行结果，改善和调整经营活动，推动企业发展战略目标实现的管理活动。绩效评价是按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合判断[1]。
1.2全面预算管理与绩效评价的关系。绩效评价是全面预算管理的重要组成部分，合理、有效的绩效评价是实现企业发展战略的保障，两者有机结合、不可分割，企业的局部利益与整体利益、短期目标与长期目标的关系在全面预算管理绩效评价中得到了平衡，为企业实施奖惩激励机制提供了依据，有利于调动各方资源和积极性，提高企业的经济效益。
2WZ集团公司全面预算管理绩效评价体系实证分析
当前，WZ集团公司正处于“转折发展、转型升级、二次创业”的重要窗口期和发展机遇期，新业态不断形成，新经营模式也不断产生，而不同的经营模式，其绩效评价指标也各不相同，传统的绩效评价体系已无法发挥全面预算管理在其控制经营风险、提升管理水平方面的功能作用，不利于企业战略目标的实现。WZ集团公司现行的绩效评价体系实证分析如下。
2.1财务指标与非财务指标不平衡。全面预算管理绩效评价仍停留在对当期经营目标的考核上，还没有全面提升到战略管理的层面及高度，在绩效评价体系中财务指标与非财务指标不平衡，财务指标权重过高，占到了70%，而非财务指标权重合计仅占30%。由于财务指标存在滞后性，只能事后进行评价，在激烈的市场竞争环境中，仅依赖于财务指标的评价是远远不够的，不利于及时发现和改进企业经营中存在的问题，同样的问题又在下期中重复出现。
2.2绩效评价定量与定性标准不统一。定量化定性化标准不统一，各责任部门、子公司的年度预算考核目标差异性较大，仍采用较为单一的增量预算法，忽视了市场变化对指标的影响，评价指标不全面、权重设置不科学，人为主观因素影响较大，给评价指标的确定留下了商讨还价的空间，根据利己思想出发，所制定的目标多为可把控、不用努力就可以实现的，不利于各部门、各子公司之间的横向对比和资源优化配置以及各方积极性的激发。
2.3绩效评价与预算管理融合不通畅。传统预算一般以自然年为一个周期，主要弊端是企业在绩效评价过程中易出现短视问题，绩效评价与预算管理融合度不高。管理者为达到考评指标，过分追求短期盈利目标，而对周期内的各项费用支出过多削减，使企业实现短期收益，追逐年度超额利润奖、专项突出贡献奖等，使绩效评价角色被矮化，与发展战略规划脱节，企业的长期利益受到损害。
2.4绩效评价结果激励机制不完善。全面预算管理绩效评价的结果并没有形成一套完整的奖惩措施。存在个人绩效与部门预算管理绩效断层的现象，如WZ集团公司现行的利润超额奖只对超额完成年度利润目标计划的子公司领导班子按超额利润的20%给予奖励，对在专项工作中作出突出贡献的业务骨干员工是没有绩效奖励的；评价结果也没有作更进一步的运用，用部门业绩代替中层管理人员的业绩，团队中表现优异的个体没有得到相应激励，很难激发个体为实现本单位本部门预算目标的积极性。
2.5绩效评价沟通和反馈环节弱化。现行的全面预算管理绩效评价体系的评价目的不明确，绩效评价实际操作过程中是一个自上而下的过程，上下级缺乏有效地双向沟通，绩效评价结果只是由上级向员工进行通报，员工没有将相关合理化建议向上反馈，只是一种被动地接受，造成企业管理中存在的问题未能被发现，错失了及时改进经营管理的机会，没有达到实施全面预算管理绩效评价的真正目的。
3WZ集团公司全面预算管理绩效评价体系的构建
3.1引入平衡计分卡(BSC)解决绩效评价体系指标不平衡的问题。之所以选择引入平衡计分卡，主要目的是通过从客户、内部业务流程以及学习与成长三个维度引入非财务指标，将非财务指标与财务指标有机结合，从而实现对预算工作的静态和动态绩效考核，将有效解决WZ集团公司发展战略的落地问题。3.1.1平衡计分卡概念。平衡计分卡是基于企业发展战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法[2]。围绕企业愿景与战略这个中心，四个维度互动互联，重点解决四个目标问题。财务维度：为使股东满意，应达到什么样的财务目标？客户维度：为达到财务目标，应给客户提供什么样的服务？内部业务流程维度：为使客户和股东满意，应采用什么样的内部流程？学习与成长维度：为达到目标，组织应如何学习和创新？3.1.2引入平衡计分卡的绩效评价体系的优势。在传统预算绩效评价体系中，财务指标的评价权重占比较大，平衡计分卡则在财务考核指标的基础上，增加了客户维度、内部业务流程维度、学习与成长维度，弥补了单一财务指标的滞后性，消除了其绩效评价考核的局限性；传统的绩效评价体系过于追求短期目标，与企业发展战略目标脱轨，部门之间缺乏联动，没有形成合力，平衡计分卡则兼顾短期目标与长期目标，与企业发展战略目标紧密结合，并建立跨部门的协同合作。3.1.3引入平衡计分卡的绩效评价体系四个维度下的指标选取。引入平衡计分卡对四个维度下的指标进行明确，采用问卷调查和专家访谈的方式进行指标的选择。维度评价指标的选取应与国资委履行出资人职责企业负责人经营业绩考核相关指标相结合，并根据所处的物流行业特点，针对企业管理“短板”，以及各业务板块、各事业部经营情况，综合考虑企业经营管理水平及风险控制能力等因素予以确定。WZ集团公司财务维度评价指标：利润总额、营业收入、经济增加值(EVA)、应收账款周转率、资产负债率、资产周转率等；客户维度评价指标：客户满意度、市场份额、潜在客户转化率等；内部业务流程维度评价指标：生产安全事故控制指标、成本费用控制、预算准确程度等；学习与成长维度评价指标：培训完成率、企业文化认知度、党风廉政建设和党建工作计划达成率等。
3.2引入层次分析法(AHP)解决绩效评价体系指标权重设置不科学的问题。之所以选择引入层次分析法，是因为层次分析法具有定量分析与定性分析相结合来处理各种决策因素的特点，能够将管理者的主观判断和推理紧密地联系起来，具备系统、灵活的优点，得到了企业广泛的应用。3.2.1层次分析法的概念层次分析法是一个被归结为相对重要性数值确定的排列问题，因素n与m之间按照相互关联影响，依据不同层次进行组合，构成一个多层次的分析结构，利用数学方法，确定每一个层次各因素相对重要性次序的数值。两个因素n与m之间重要性程度按1～9赋值，“1”表示因素n与m具有同等重要性；“3”表示因素n比m稍重要；“5”表示因素n比m明显重要；“7”表示因素n比m强烈重要；“9”表示因素n比m极端重要；“2、4、6、8”表示上述判断的中间值。如WZ集团公司子公司物产集团主营业务为从事大宗商品贸易，在考核物产集团经营业绩时，其由利润总额、营业收入、成本费用三项指标来衡量，用层次分析法解决利润总额、营业收入、成本费用三者的权重关系，如利润总额0.5、营业收入为0.4、成本费用0.1，则表明物产集团经营业绩50%来自利润总额，加上40%的大宗商品贸易营业收入，同时仍需考虑10%的支出成本，即物产集团开展经营活动时，不能一味地追求扩大贸易规模收入，而应综合考虑分析贸易业务所带来的利润，并兼顾成本费用的支出。3.2.2引入层次分析法确定绩效评价体系的指标权重“权，然后知轻重；度，然后知长短”。平衡计分卡中的平衡关系主要通过指标权重来实现，采用层次分析法来客观赋值确定指标权重。(1)对四个维度进行权重赋值。根据各责任部门、子公司的职责及经营业务特点，明确其分别在四个维度上的权重。采取调查问卷方式，在企业高层管理者、职工代表以及各业务领域专家之间展开问卷调查。根据调查结果，初步判断两个因素之间的重要性，对重要性程度赋值，利用层次分析法进行计算，从而确定所对应的四个维度权重。最终调整后的指标体系各维度权重如下：财务维度权重占比55%、客户维度权重占比10%、内部业务流程维度权重占比20%、学习与成长维度权重占比15%，非财务指标维度所占比重较最初的提高了15%，平衡了长期目标与短期目标关系，确保企业战略目标的实现。(2)对四个维度下的评价指标进行权重赋值。对影响企业生产经营指标完成的难点、痛点、断点问题，以及一些经营风险较大、威胁企业正常经营的因素，应予以重点关注，并根据关注程度高低、控制风险大小适当调整评价等级分值。(3)将四个维度权重与其相对应的具体绩效评价指标权重相结合，从而获得WZ集团公司绩效评价体系各指标的综合权重。具体如下：(1)财务维度评价指标权重(55%)：利润总额20%、营业收入10%、经济增加值(EVA)10%、应收账款周转率10%、资产周转率5%。(2)客户维度评价指标权重(10%)：市场份额4%、潜在客户转化率3%、客户满意度3%。(3)内部业务流程维度评价指标权重(20%)：生产安全事故控制指标10%、预算准确程度5%、成本费用率5%。(4)学习与成长维度评价指标权重(15%)：党风廉政建设和党建工作计划达成率6%、培训完成率5%、企业文化认知度4%。
4引入平衡计分卡的全面预算管理绩效评价体系的政策建议
平衡计分卡最大的特点是强调平衡关系，在实际应用过程中，应根据被评价对象不同、公司性质不同、所处行业不同和经营状况不同等，科学合理地确定四个维度和相应指标的权重，要善于将优良传统与先进理念有机融合，持续进行“本土化”改造和“特色化”转变，这与WZ集团公司一直倡导的“立足生态产业、培育产业生态”的核心价值导向是一脉相承的。
4.1不断优化指标体系，使评价更加科学合理。平衡计分卡实施过程中要不断优化评价指标体系，低成本获得指标信息，使评价更具导向性、针对性和有效性。应根据实际情况，灵活应用平衡计分卡关注的维度，不应一成不变，对指标设置要充分体现其关键职责，选取的指标要有一定的驱动和支撑关系。例如，对基层班组岗位员工则不必强调严格按四个维度来分别设置评价指标；对生产经营活动直接面向市场的部门或经营单位应设置客户维度指标等。4.2合理设置目标值，使指标具有挑战性开展全面对标管理，不断完善绩效评价指标体系数据库。在整理总资产、营业收入、利润总额、营业利润率、净资产、收益率、资产负债率、流动比率等指标三年实践值和历史最佳值的基础上，利用各种途径和渠道收集国内同行业可比先进企业的最佳值，进行对标分析。按照对标目标值优于前三年平均值、上一年实际值、国资委考核指标值等基本条件，确定基础值和奋斗值两档考核目标值，基础目标值纳入平衡计分卡进行考核，奋斗值进行专项考核奖励。
4.3坚持客观公平，使评价更加准确真实。绩效评价应以客观事实为依据，充分考虑企业的经营状况、风险控制、发展阶段、战略目标以及所处行业市场环境等情况来构建全面预算管理绩效评价的指标体系，不切实际的绩效评价体系难以达到评价的目的，绩效评价结果也将失去准确性。绩效评价在整个全面预算管理体系中处于关键环节，评价结果准确与否，结果运用利益分配公平与否，都将给全面预算目标的完成效果造成直接影响，绩效评价指标应有针对性地设计，做到定量指标和定性指标有机结合。
4.4健全激励约束机制，发挥评价导向作用。有效激励是促进全面预算管理绩效评价提升的重要手段。在绩效评价体系设计上，应明确哪些是惩戒性质的负向激励指标，哪些是奖励性质的正向激励指标，不能只奖不惩，也不能惩罚过重。要丰富激励的“工具箱”，积极探索管理层持股、员工持股、推进混合所有制改革甚至实施跟投机制，落实“让员工当老板”的创新创业计划，以及“宽带薪酬”机制，鼓励和支持人才在生产经营、项目建设中大力开展技术创新和生产创造，激发员工的创业创新活力。
5结语
全面预算管理是提升企业管理水平的重要手段，已融入到企业的战略管理层面。本文通过对全面预算管理绩效评价体系的深入研究，从全面预算管理视角下引入平衡计分卡(BSC)和层次分析法(AHP)，为WZ集团公司构建了科学合理地确定财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度指标的权重，解决了绩效评价体系指标相互平衡关系的问题，实现了对企业全面预算执行情况的过程监督和改善，保障了企业发展战略目标的有效落地，对推动国有现代物流企业全面预算绩效评价体系的构建具有现实意义。
参考文献
[1]王化成,刘俊勇,孙薇.企业绩效评价[M].北京:中国人民大学出版社,2004.
[2]侯玉华.企业全面预算管理的绩效评价[D].镇江:江苏大学，2008.
作者:李艺文 蒋中伟 单位:广西物资集团有限责任公司
