摘要:财务共享能提高会计核算的准确性和及时性，在我国已被众多大型企业应用。应用过程中，企业在财务人员的管理方面出现诸多问题，主要包括共享实现后财务人员与公司之间的矛盾、总公司与分公司之间的矛盾、财务人员的绩效考核问题。针对上述问题，提出相应建议，以期能为相关企业提供可参考的解决方案。
关键词:财务共享;财务转型;财务人员转型
0引言
近年来，财务共享中心在我国获得蓬勃发展。一方面，财务共享中心的建设加快了企业的核算效率，提高了核算的准确性;另一方面，财务共享实施后，公司在财务人员管理方面出现了一系列问题，这些问题的存在直接影响企业的财务工作，财务人员工作积极性下降，绩效考核体系落后，甚至企业发展也受到限制。由此可见，财务共享后企业财务人员管理问题不容小觑。
1财务人员管理存在的问题
随着财务共享的理念被普遍接受，国内的大型企业纷纷建立起财务共享中心，大大减少了会计核算工作量，提高了相关工作的准确性。将财务人员从繁重的核算工作中剥离的同时，也给财务人员的管理带来了很多问题，这些问题一旦处理不好，将对企业的财务工作产生不利影响。
1.1财务人员与公司之间的矛盾。财务共享实现后，公司必然会对现有财务人员进行优化调整。目前，对财务人员的调整主要有两种方式。一是转岗分流，将多余的财务人员分散到其他岗位，财务人员的工作因此会发生根本变化，一定程度上会造成财务人员专业技能的浪费，遭到很多财务人员的反对，处理不好就会影响财务共享的推行和企业财务工作的开展。二是推动财务工作和人员转型，改变原有的财务工作框架，将财务人员的工作划分为财务会计、管理会计、财务管理［1］。推动转型可以让财务人员从心理上得到认同，但是在推行过程中可能会存在转型规划不到位、财务人员培训不到位等情况，使财务人员无法适应新的工作，甚至产生抵触情绪。财务人员与公司之间的矛盾，是财务共享实现后存在的主要问题，企业应该重视并妥善解决这些问题，实现财务共享和财务工作转型的平稳落地。
1.2总公司与分公司之间的矛盾。企业财务共享一般是企业总部负责推广实行的，在推广过程中，总公司和分公司之间由于立场不同，在财务人员管理方面会存在分歧。首先是财务人员的优化问题。总公司推广财务共享后，往往会要求分公司对现有的财务人员进行调整。分公司基于工作量及未来发展不确定性的考虑，可能不配合总部对财务人员调整，甚至做出一些对抗行为。例如，在梳理工作量时会为自己多计工作量，增加单项工作的时长和频率。再如，分公司的财务部门可能将本部门的人员挂名于其他部门，但实际仍从事财务工作。其次是成本费用问题。由于财务共享中心是根据总公司战略发展的目标而建立，因此，从总公司角度来说，对财务共享的成本费用的考虑权重会降低;而分公司考虑到业绩考核压力，非常看重成本，财务共享中心的建设费用会根据各个分公司的业务量进行分摊，从成本费用方面考虑，分公司使用财务共享系统可能不如直接雇佣财务人员。总公司和分公司的目的不同，为共享实现后财务人员的统一管理增加了难度。
1.3财务人员绩效考核问题。实现财务共享后，财务职能发生变化，对财务人员的考核也会发生变化。财务共享服务为财务职能的转变提供了有效支撑，使其从原来的业务依附型向价值创造型转变。因此，财务人员也由原来的“账房先生”向价值创造者转变。在原来的职能定位下，财务人员的主要工作集中在财务核算领域，根据业务的发生进行确认、计量、记录、报告等，对于财务人员的考核主要集中在工作的正确性和准确率上。职能转变以后，如果还继续对财务人员采取原来的考核方式，一方面，会与实际业务脱轨，无法对财务人员工作进行有效评价;另一方面，不合理的绩效考核制度也会打击财务人员的工作积极性。好的绩效考核制度会对转型后财务工作的顺利开展产生积极影响。财务人员的职能已转变为价值创造者，因此，考核重点应放在其创造价值的高低上。
2会计工作量的梳理
财务共享实现后，对会计人员的现有工作量进行梳理是解决财务人员的管理问题的前提，同时也会决定财务人员的转型是否顺利。对工作量进行梳理时，总公司应调查并详细列出现阶段各分公司普遍存在的会计工作项目，并对其进行分类，类别可分为核算类、业务类、财务管理类。总公司将搭建好的工作梳理框架分发给分公司，让分公司在此基础上进行工作量的梳理和填报。分公司填报完成后，总公司应对单项工作的数量和时长进行合理性判断，最终计算出工作饱和度并对现存的会计工作进行重新分类。具体的项目和要求见表1。
3会计工作的再分工
将工作量进行梳理后，根据工作饱和度与各项会计工作的分类，进行会计工作的再分工。将会计工作分为财务会计、管理会计和财务管理。原则是通过财务共享将相应的核算类、结算类工作集中处理，战略性、决策性的工作集中到总公司，与业务相关的工作融入分公司各业务部门，实现业财融合。不同类型会计人员负责的具体工作如下［2］。(1)财务会计属于传统会计工作范畴，侧重会计方法和技术的应用，以会计核算、交易处理和报表编制为核心内容，主要满足企业外部利益相关者对财务信息的需求［3］。财务共享实现后，大多数财务会计的工作会集中到财务共享中心，实现业务端到财务端的融合，提高了工作效率及工作准确性。需要注意的是，由于各分公司的情况不同及地方法规的不同，各分公司不能将所有财务会计工作都集中到总公司，需要在分公司保留少量人员处理财务会计相关工作。(2)财务管理属于管理工作范畴，侧重经营管理，以体系建设、资本管理、投融资规划、资源配置为核心，结合企业的长远规划，对投资、筹资、营运资金管理进行决策和分析。财务共享实现后，财务管理工作不再局限于简单的数据统计和分析，而是着眼未来，为企业创造相应的价值，进而实现企业的价值增值。(3)管理会计介于财务会计与财务管理之间，既强调管理，也强调财务分析。财务共享实现后，分公司的财务人员会从繁杂的核算工作中脱离，在业务部门发挥专业特长，为项目的分析、控制和决策提供专业支持［4］。
4财务人员转型
财务共享的实现为财务人员的转型创造了契机。财务共享实现之前，基础核算工作占财务人员工作量的60%，仅有40%是财务管理和管理会计类型工作，且财务管理和管理会计工作也没有真正形成管理体系。因此，在实现财务共享之后，简单、重复性的工作从财务部门抽离，财务部门的职能必然发生较大改变，财务人员也就面临转型。财务共享实现后，财务人员可分为3类:共享财务，负责财务会计工作;业务财务，负责管理会计工作;战略财务，负责财务管理工作［5］。应对财务人员转型建立胜任能力模型，财务人员是否胜任某项工作，需要进行全面的评估，从职业素养、知识、技能、学历、工作经验5个方面对财务人员进行评价，保证人员和岗位相匹配。普通财务人员(专业水平一般、年轻的财务人员等)可向共享财务转型。这类人员对基础会计工作有一定的积累，可以将其调到财务共享中心，负责基础性的单据审核、会计凭证录入工作，以及各种核算性的会计工作。复合型人才向业务财务转型。这类人才主要指两类人，一类是具有丰富的理论知识，但进入公司时间不长的财务人员;另一类是在公司具有较长工作时间和丰富的经验，但是未达到战略会计高度的财务人员。管理会计需要深入到公司的业务中，实现业财融合，让财务可以更好地指导业务。优秀的财务人员向战略财务转型。具有扎实的财务知识，受过专业的财务专业教育，有丰富的财务经验，对财务预算、决策、投资等有深入了解的财务人员可向战略财务转型［6］。
5财务人员绩效考核和晋升问题
财务共享实现后，财务人员的绩效考核和晋升激励制度也会发生相应变化。以前财务会计的主要工作是基础的核算性工作，考核标准主要是正确率和准确率。财务共享实现后，财务的角色发生了变化，其目的是实现价值创造，再以原来的标准考核财务人员就不再合理。因此，应采用新的考核标准，以价值创造为尺度，对财务人员进行考核。(1)考核标准与业务绩效挂钩。随着财务共享的实施，财务与业务之间的联系愈加紧密，应针对财务人员提供财务服务的业务绩效情况进行绩效评价。具体而言，共享财务方面，财务数据直接由业务端上传，经过处理生成相应的凭证，业务端和共享财务产生直接联系;业务财务方面，会计工作将围绕业务端进行，针对业务的预算、风险、成本、收益、绩效等进行管理，业务财务工作的好坏，可以直接从业务端显现;战略财务方面，其工作着眼于公司的整体和未来，从公司发展的情况可以看出财务管理的水平。(2)考核标准与相关业务部门满意度相结合。财务服务质量的高低可以通过客观的绩效指标进行衡量，也可以通过服务部门的满意度进行评价。因此，可以通过对相关业务部门进行财务工作满意度调查，来对相关财务人员的工作进行考核。(3)在职业体系方面，除了要优化垂直的晋升通道，还应注意到3类财务人员之间是可以进行流转的。核算类的工作是基础，熟悉核算类工作是做好其他类型财务工作的前提，因此，应该在核算类财务岗位建立相应晋升通道，对于表现良好、符合相应标准的人员，可向业务财务晋升;对于熟练业务、熟悉公司战略方针的业务财务可选拔成为战略财务。
6推进财务共享中心的建议
针对财务共享实现后财务人员存在的问题，除以上具体的解决方案外，还应眼于整体，做好全面规划，并深入细节，建立起相应的反馈机制，杜绝更多问题的出现。
6.1做好全面规划。财务共享不是短时间内就可以全面实现的，企业应根据自身情况做好相应规划，将众多日程提到前面。在整体项目推进方面，需要结合具体的技术和公司现状分步推进，切忌操之过急。在财务人员的岗位、职能调整方面，如果要实现财务人员的转型，应在财务共享的筹划建设期就有意识地培养相关财务人员在相关领域的技能，以免其无法快速胜任本职工作。在财务共享推行方面，企业应结合实际情况和业务标准化程度进行规划，按照计划稳步推进。
6.2深入到各个分公司调查。总公司应到分公司实地调查，这个调查需要在财务共享实施前后分别进行。财务共享施行前，对分公司的各项业务流程进行梳理，观察其是否满足实现财务共享的条件;财务共享实施后，总公司应对分公司的业务量进行梳理，帮助分公司实现财务人员转型。
6.3建立完善的培训机制。企业应建立完善的培训机制以推动财务工作和财务人员转型，保证财务共享的有效实施。企业可以有针对性地对财务人员进行培养。对于共享财务，可以培养其基础的会计技能;对于业务财务，应该让其熟知各个部门和业务的流程;对于战略财务，可以培养其战略思维和战略规划能力。
6.4建立完善的反馈机制。财务共享实现后，应建立相应的反馈机制，主要是对财务共享运行过程中存在的问题进行收集，以保证财务共享可以不断完善，避免财务人员排斥财务共享的实施。
7结语
财务共享在给企业带来便利的同时，也带来了一系列问题。无论是财务人员与公司之间的矛盾、总公司与分公司之间的矛盾，还是财务人员的绩效考核问题，都对公司财务管理造成影响，阻碍公司发展。因此，需要针对这些问题对症下药，制订有效的解决方案。此外，在实施财务共享时，应着眼大局，做好全面规划，深入细节，建立培训机制和反馈机制，杜绝更多问题的出现。
作者:刘海英 李悦恩 单位:河北师范大学商学院
