特岗年度考核个人总结范文1
关键词：电力检修企业 薪酬管理 薪酬设计
公司所属员工约1100余人，现行工资制度为岗位薪级工资制。在现代企业制度建立及市场扩大的背景下，公司现有的绩效考核与薪酬状况存在一定的问题，急需重新设计方案，推动公司发展。
一、问题诊断
1.对公司现行薪酬状况的诊断。第一，公司现行工资制度。公司自2003年实行“岗位薪级工资制”，岗薪工资分为26个等级，每个等级又分为5-8个薪级。第二，公司薪酬结构与比例。现行薪酬结构为岗薪工资、工龄工资、误餐交通通信补贴、月度奖金、部门绩效奖和，前三项为固定部分，后两项为浮动部分，比例为6：4。
2.薪酬分配方面存在的主要问题。第一，工资结构上存在着“一少一多”现象，即固定部分比浮动部分多。第二，重要关键岗位人员的收入与市场相同，而一般岗位的收入高于市场价位。第三，内部分配关系不顺。一是责任重的岗位与一般岗位收入差距小，二是职能管理部门人员的收入偏低。第四，薪酬的激励作用差。多数人认为月度奖金和一次性部门绩效奖的分配都是领导定的，觉得薪酬制度激励性差。第五，现行工资制度缺乏规范的工资调整机制。
3.对公司现行绩效考核制度的诊断。公司的绩效考核制度还不系统完善，未真正激励员工积极性，推动公司的发展。
4.绩效考核中存在的主要问题。一是缺乏完整的、有效的绩效考核体系。二是考核理念落后，没有将工作业绩考评与综合考评分开。三是考核主观性强。
二、绩效考核设计
1.绩效考核设计原则。第一，业绩考核为主，其他考核为辅，业绩考核以KPI为重点。第二，考核以客观事实为依据。第三，实行自我评价、管理部门（或上级）评价相结合。第四简化操作，强化执行。
2.绩效考核设计思路。第一，考核类别。一是部门考核：侧重工作业绩的评价;二是部门负责人考核：侧重工作表现的评价。第二，考核内容。部门考核的内容为工作计划、关键绩效指标和奖惩细则。部门负责人考核的内容为部门考核内容，以及工作能力、工作态度等评议指标。第三，考核方式。部门考核：生产部门由安全生产部考核，职能部门由考核领导小组考核。部门负责人考核：实行民主评议与自我评价相结合。第四，考核周期。部门实行平时考核与年度考核相结合，部门负责人实行年度考核。第五，考核结果在工资支付中的运用。工资主体结构：岗位基本工资、岗位绩效工资。采用两次分配的方式，确定部门绩效工资总量以及岗位绩效工资的数额。将考核结果在绩效工资中分配
3.考核流程。第一，部门考核流程。1）确定公司年度经营管理目标;2）制定年度工作目标与计划;3）确定月度关键绩效指标值和工作计划，制定《工作计划书》和《目标责任书》;4）将部门《工作计划书》和《目标责任书》报总经理批准;5）考核期结束后由考核小组打分;6）绩效反馈，确定考核结果;7）部门进行二级考核。第二，部门负责人考核流程。1）进行述职报告;2）人资部组织民主评议;3）人资部对结果进行统计汇总，计算出考核总成绩;4）绩效反馈，对考核结果有异议的被考核者提出申诉;5）考核结果公示。
三、薪酬方案设计
1.薪酬设计主要特点。按照上述目标和任务，可对公司的薪酬方案进行重新设计。呈现如下特点：第一，与上级公司改革理念和意见吻合。第二，与市场价位衔接。第三，工资结构任职人员的岗位等级相匹配。第四，初次纳入工资档次期间力戒工资平台。
特岗年度考核个人总结范文2
关键词：教育职员制 岗位设置 岗位聘任
高等学校教育职员制是顺应高等教育发展趋势，适合高等学校办学特点，能实现从身份管理到岗位管理的人事管理制度，其目的是建立按需设岗、科学聘任、能进能出、能上能下的用人机制，造就一支优化、精干、高效、廉洁的高校管理人员队伍，建立公开、公平、竞争、高效的管理制度。
1.实行高校教育职员制的作用和意义
党的十六大召开以后，人事制度改革在全国事业单位范围内开展起来。教育部为了在高等学校管理队伍中建立科学设岗、公平聘任、能进能出、能上能下的用人机制，以及公开、公平、高效、竞争的管理制度。
我国实行高等学校教育职员制改革的意义，主要体现在以下几个方面：
（1）实行高校教育职员制是建设现代大学制度的要求。现代大学制度是在国家的宏观调控政策指导下，适应我国特色社会主义市场经济体制，顺应高等教育自身发展规律，符合高等学校管理特点的大学管理制度。现代大学制度是一种新型人事管理制度，其内容之一是在管理人员中建立分类管理、合理流动、开放竞争和富有朝气的用人机制。
（2）实行高校教育职员制是加强高校管理人员队伍建设的要求。我国高校许多行政管理人员的在素质、知识结构、创新能力方面已经不能适应高等教育快速发展的需要。实行教育职员制，可以调动广大教育职员的积极性和创造性，增强服务意识，提高能力与素质，让教育职员与高校的战略发展紧密联系到一起，建立起高效的行政管理和服务体系。
（3）实行高校教育职员制是深化高校人事管理体制改革的要求。随着高等教育的快速发展，高等学校行政管理人员日益成为一支相对独立的人员体系，这就客观上要求通过改革现行人事管理体制，实行高等学校教育职员制度，专门为高校行政管理人员建立起一套符合其自身特点、有别于其他专业技术人员的独立的等级序列。
2.A校教育职员制改革思路与方案
近年来，A校为了深化学校人事管理体制改革，建设和培养一支年轻的管理队伍，参照教育职员制理论体系，借鉴其他高校的实施经验，在全校管理队伍中试行教育职员制改革。
（1）职员聘任的范围和分类
A校成立了职员聘任委员会，由校务会领导任委员，校长任主任委员、分管人事的副校长任副主任委员。学校聘任委员会组织领导全校教育职员聘任的工作，其具体职责是：①审定学校教育职员制实施方案和细则等；②确定各职能部门、直属部门的岗位设置和各级职员的岗位人数；③审定五至十级职员岗位说明书；④负责五级和六级职员的考核，向董事会提名；⑤负责七和八级职员的聘任；⑥负责处理职员管理的其他重大事项。学校职员聘任委员会下设职员聘任办公室，办公室设在人事部，由其在聘任委员会领导下负责职员管理的日常工作。
（2）岗位设置
岗位设置是教育职员制改革中的一项基础性的工作。做好岗位设置工作，要完成明确岗位和确定岗位人员编制两项工作，明确岗位是确定高校中承担具体工作的岗位，确定岗位人员编制是核定从事某个岗位的具体人员数量。
A校管理岗位总数控制在学校总编制数的20%以内。 三级和四级担任校级领导职务的职员职数，由董事会确定；五级和六级职员岗位在职数核定的基础上，按照1：1的比例设置非领导职务岗位；七级和八级职员岗位，按照七、八级职员岗位总数 50%左右的比例设置相应级别的非领导职务岗位。五、六、七和八级职员担任领导职务的为职员实职，非领导职务的为职员虚职。实职和虚职的总和不得超过总编制的20%。
（3）岗位职责与任职条件
岗位职责是指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围，是顺利实施教育职员制的重要前提，也是职员管理规范化的重要内容。在完成岗位职责的界定后，下一步就是设立各职级教育职员任职的基本条件。
为了体现二级管理的体制和充分授权的思想，A校要求聘任部门根据既定岗位设置来制定职员岗位说明书，确定各级职员岗位职责和任职基本条件，再提交学校职员聘任委员会审定。
（4）岗位聘任
在岗位设置、岗位职责和任职条件这几项基础工作完成后，下一步要做的工作就是选择合适的人在合适的岗位上，即岗位聘任。
A校实行按管理权限分级聘任：①三级至六级职员，由学校董事会聘任；②七、八级职员由学校校务会聘任，必须公开竞聘产生；③五级至八级虚职职员一律采用公开竞聘产生。教育职员聘任遵守的原则主要有以下几个方面：①根据岗位设置的原则和任职要求，按岗聘任；②高一级职员岗位可以在因受职员职数等条件等限制无岗位的情况下，暂时聘任为低一级职员岗位；③学校根据岗位需要可以提前将德才兼备和工作中有突出贡献的职员聘任为高一级职员；④如有管理岗位空缺，将优先从同级职员干部中选聘，或从较高级职员制干部中直接聘任；⑤公开招聘，平等竞争，择优聘任。
（5）考核与待遇
A校对教育职员的考核分为年度考核和任职期满考核，其中年度考核结果四个档次，分别为优秀、称职、基本称职和不称职，评优率不超过总数的15%，任职期满考核结果分为称职、基本称职和不称职三种。职员年度考核为优秀的学校另行奖励，考核为称职，可晋升薪级工资；考核为基本称职格者，将延长一年考察（注：在考察期内待遇按降一级职级处理）；年度考核不称职者，予以解聘。教育职员聘任期满考核称职，根据工作需要可以续聘，符合晋升条件的，且有空余高一级岗位的，予以晋升职级。考核为基本称职格者，将延长一年考察（注：在考察期内按降一级职级处理）；考核不称职者不再续聘。
学院规定，经选聘合格并晋升高一级岗位同时又担任本岗位领导者（职员实职），享受高一级岗位的所有待遇；经选聘合格并晋升高一级岗位不担任本岗位领导者（职员虚职），只享受高一级岗位和薪级工资，原岗位津贴保持不变，并自晋升次月起执行。如职员在原职级被任命为同级职务者，自任命日起重新计算新岗位工作期限；如被任命为下一级职务者，仍按原职级计算工作期限，并享受原职级待遇。
（6）解聘与辞聘
为了建立教育职员的优胜劣汰和退出机制，A校按照国家相关法律和《劳动合同法》的相关规定，对教育职员的辞聘做出了具体规定：①本人申请不再应聘；②因健康原因不能继续履行聘任合同和职员职责；③达到退休年龄。④职员在聘任期间要求辞聘，本人应提前一个月提出书面申请，学校依照《劳动合同法》和聘任协议约定办理有关手续。学校在对于在离职手续未办完而擅自离职的人员予以除名。⑤职员聘任期满后提出不再续聘，学校应予准许。但职员离职有下列情况之一者，必须得到学校的批准：①职员的工作性质涉及到国家机密，并且期限在规定的保密期内；②经学校上级行政管理机关或者司法机关批准，职员正在接受立案审查，且尚未结案的；③职员与校方另有补充协议。
3. A校教育职员制改革取得的成效分析
A校实行教育职员制以来，在行政管理人员中激发了的工作积极性，改善了的工作作风，增强了紧迫感和压力感，也使得行政管理机构的运行效率有所提高。总体来说，A校教育职员制改革初步取得了一定的成效，主要体现在以下几个方面：
（1）初步建立了以教学为中心的行政管理体系。A校在这种高校去行政化的背景下，实行大部制改革，试行教育职员制，把管理的重心下移到二级学院中去。
（2）初步建立了竞争激励机制。A校通过职员制改革初步实现了用人制度由身份管理向岗位管理转变，在职员管理上强化岗位责任制和聘任考核；实行干部竞聘上岗，建立了职员能进能出、待遇能高能低和职务能上能下的竞争激励机制，打破原来传统的用人观念，推进了学校用人制度改革。
（3）初步建立了一套适应学校管理队伍人员结构特点和民办学校体制的内部运行机制。通过职员制改革，精简了学校行政管理机构和管理人员，提高了行政服务质量，规范了行政管理流程，打造了一支年轻、精干、有朝气的管理队伍。特别是在公办高校教育职员制的基础上，推行了职员虚职，打破了职数有限，晋升通道狭窄的难题，扩宽了职员职业发展的路径，在一定程度上稳定了这支年轻的管理队伍，解决了职员工作成长性差和流动性高的问题。
（4）初步建立起了有效的职员薪酬制度。学校绩效工资的额度由人事部按照编制核发，考核权下放到各用人部门。这种考核形式是最能体现民办高校的办学特色和体制优势，以职员岗位职责为基础，实行以岗定薪和按劳分配的原则，一定程度上提高了管理人员收入水平，也促使职员需要提高责任意识、服务意识和竞争意识，提高行政机构运行效率。
虽然A校教育职员制改革取得了初步效果，但是也存在一些有待进一步解决的问题，主要表现在以下几个方面：
（1）职级晋升通道依然狭窄。职级的晋升虽然也借鉴了宽带薪酬的设计思想，但过于注重形式主义，对有突出贡献和高学历职员的没有什么吸引力高学历人才是不太愿意到行政管理队伍中从事基层管理工作的。
（2）缺乏完善的绩效考核机制。①主观性强。教育职员是被考核的对象，在制度设计中也没有真正积极参与到考核体系当中，从考核办法的拟定到考核结果的核定，教育职员在考核过程中始终处于一个被动接受考核的地位，而且考核者与被考核者之间的沟通也不顺畅；②考核目标不明晰和部门差异。由于考核方法没有被教育职员完全接受，以及考核误差的存在，教育职员造成对绩效考核有较大的抵触情绪；同时，真正符合高校教育职员特点的可量化、可操作的工作业绩评价体系和考核机制还没有真正建立起来。
（3）培训工作比较薄弱。A校虽然也出台了一系列的教工培养办法，但主要是侧重对专任教师的培养，对行政管理人员的培养还存在重使用，轻培养的问题。
（4）薪酬待遇较低。A校工资结构由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成。绩效工资体现了民办高校的体制优势，应当占工资总额的较大部分。但A校的绩效工资额度较低，起不到太大的激励作用。
总之，民办高校试行教育职员制虽然有其管理体制和运行机制的优势，但是也存在自身的薄弱环节，需要借鉴教育部试点公办高校的有益经验，不断在实践中摸索和改进。
参考文献：
[1]李一凡.中国高校职员制改革研究[J].西北大学学报，2006（11）：30-34
[2]吴春华.中国高校推行教育职员制的实践与思考[J].兰州大学学报，2006（11）：30-34
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[4]潘云，刘婉华，杨存荣，裴兆宏.高校教育职员制度的设计思路探讨[J].中国高教研究，2004（7）：58-59
特岗年度考核个人总结范文3
科学配置，推进人力资源管理规范化
强化“三定”管理。一是油田坚持每年编制下达各单位用工总量控制计划，严格用工总量控制。二是实施“三定”分级动态管理。结合油田实际和单位生产经营特点，实行油田和直属单位两级管理模式。三是狠抓“三定”方案落实。加强日常督导；开展专项检查，建立年度考核奖惩制度；加大考核工作力度。
强化岗位管理。制定下发《岗位管理暂行办法》和《关于编制岗位说明书的意见》，按照业务流程梳理规范岗位配置，并及时编制修订岗位说明书，充实细化业务能力和上岗条件，为开展针对性培训和优化人员配置等提供依据。同时，针对境外公司岗位特点，分专业、分岗位开发了石油钻井、井下作业等国际项目8大主体专业、101个岗位、18万字的岗位能力模型。
盘活用工存量。一是建立油田层面人员调剂机制。二是创新普光气田、内蒙古探区等重点项目用工模式。三是建立完善外部与本部用工管理机制。
动态管理，推进人力资源结构调整优化
强化组织协调。一是编制实施方案。通过前期调研论证，选择钻井队等部分一线专业队伍人员进行工作调整，制定人员调整实施办法，对于调整范围、调整对象、退出条件、人员安置等进行了明确规定。二是深入宣传发动。通过召开试点工作启动会、动员会、编制宣传材料等形式，层层传达学习油田文件，安排部署一线队伍人员调整工作，进一步统一思想认识，营造良好的工作氛围。三是加强工作指导。油田和试点单位设立热线电话，及时解答职工疑问。人力资源处重点抓方案制定、人员调整安置等关键环节，派专人全程跟踪指导，协调解决试点工作中存在的问题。
推进员工动态管理。一是建立动态管理机制。将员工动态管理作为优化队伍结构、激发队伍活力的重要举措，以“三定”为基础，以考核评价为手段，建立职工上岗、待岗、试岗的“三岗制”动态管理机制，通过竞争上岗和岗上竞争，提高职工工作绩效和综合素质。二是强化考核评价。将职工考核评价要素分为德、能、勤、绩四个大项，采取定量考核与定性评价相结合、直接上级考核与职工民主互评相结合、定期考核和不定期考核相结合方式进行，重点考核职工履行岗位职责情况和工作业绩。三是强化结果应用。考核结果作为员工岗位调整的依据。考核合格的职工，继续在原岗位工作，或者竞聘到更高层次、更重要的岗位；考核不合格的员工，安排待岗，经培训考核合格后，重新竞争上岗；未按规定取得相应职业资格证书，没有达到上岗条件的新增和转岗职工，安排试岗，从试岗次月起，按油田有关工资管理规定执行；试岗期满考核合格转为上岗，经考核评价仍不合格的转为待岗，待岗职工停发工资，改发待岗生活费。通过实行“三岗”制，进一步调动了职工岗位学习的积极性和主动性。
稳妥推进实施。一是开展试点探索。选择基础工作比较扎实的单位进行试点。为保证稳妥实施，试点单位的工作方案报经油田审批后组织实施。边试点、边探索、边完善，不断总结经验、改进工作。二是实行岗位竞聘。建立一线人员岗位竞聘机制，实行班组长竞聘和员工竞争上岗，使富余人员显性化，生产一线符合条件的岗位全部实行竞争上岗，形成了“岗位选人”的长效机制。三是稳妥操作实施。在实施过程中，我们严格遵循工作程序，注重政策宣传，耐心做好一人一事思想工作，充分将政策的原则性与员工承受能力相结合，在政策允许范围内，最大限度地照顾调整人员的利益，保证工作平稳推进，无一人上访，空缺岗位通过单位内部调剂解决。
及时总结，实现人力资源管理常态化
优化了队伍结构。通过加强用工总量控制，严格“三定”管理，立足内部挖潜，盘活用工存量，五年内油田直接用工不断减少，培养补充了一大批主体专业（工种）一线人员，在实现总量净减员的情况下，生产一线队伍结构不断优化。加强国际化人才队伍建设，建立公平竞争、择优上岗的用人机制，涉外人员总量五年内增加2000余人，为部级重点项目普光气田开发建设提供了重要支持和保障，满足了发展需要。
特岗年度考核个人总结范文4
论文摘要:文章结合浙江铁道建设工程有限公司的薪酬管理制度对铁路建筑施工企业薪酬分配制度的改革及现状以及存在的问题进行探讨，并对建立科学合理的薪酬分配制度提出了建议，可供大家参考。
近年来，浙江铁道建设工程有限公司根据铁路内外市场变化的趋势，结合具体实际，确定了“解放思想、创新思维、加快发展”的工作思路，牢固树立“科学发展、和谐发展、安全发展”理念，紧紧抓住国家大规模发展基本建设的历史机遇，牢牢把握经营业绩大飞跃的战略目标，提出要在“十一五”计划内实现销售收人“过十亿”的奋斗目标。要实现这项目标和任务，关键要有人才的保证。这就要求我们根据产业发展的现实需要和市场的变化趋势，结合具体实际，不断深化包括薪酬分配制度在内的各项制度改革，创新体制机制。
一、公司概况
浙江铁道建设工程有限公司为铁道部上海铁路局投资中心下属企业，注册资金为5000万元，是一家综合性的工程建设施工企业，年施工能力10亿元左右。公司下设七个分公司、一个子公司。企业人员结构多为高层管理人员、中层管理人员、工程技术管理人员、后勤管理人员、生产服务人员等。
二、公司薪酬分配制度的改革及现状
2006年前，公司沿袭的是钊捉各系统普遍实行的岗位技能工资制度。这种工资制度的薪酬分配模式比较单一，工资标准复杂、单元过多，但差距却不大，激励作用不大。在这种平均主义的薪酬分配制度下，也就无法调动各层级员工的积极性，发挥其应有的激励功能，人浮于事的现象比较严重，优秀和骨干人才流失的情况时有发生，给公司的改革发展造成了较大的影响。
2006年，公司在深人调研的基础上，实行了以岗位绩效工资制为主的内部分配制度。改革后的薪酬分配制度总的原则是坚持薪酬总额增长幅度不高于经济效益增长幅度、人均薪酬增长幅度不高于劳动生产率增长幅度，并根据各分公司、子公司年度经营业绩和员工数量，以及上年度的人均收人状况，实行工资总额管理。要求机关、各分公司、子公司根据公司内部分配指导意见分别制订以岗位绩效工资制为主的符合本部门实际的内部分配制度。这样有利于企业的长远发展，有利于调动员工的积极性和提高员工的幸福度，体现岗酬相结合、工效相结合、责权利相结合。主要内容和特点如下:
(一)薪酬分配制度的主要内容
1.建立以岗位为核心的绩效工资制。
岗位绩效工资制是以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，把职工的劳动报酬与岗位责任、技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度，工资的基本构成为“岗位工资十津贴十绩效工资十特别奖励”，其中岗位工资约占40 %、津贴约占10%、绩效工资约占45%，特别奖励约占5%。
我们将岗位按照工作责任大小、重要程度划分为若干个等次，不同的等次有不同的岗位工资标准，员工岗位工资严格按照本人年度考核结果兑现。同岗位的岗位工资分为A， B， C三个等级，年度考核结果考核分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。年度考核结果为优秀的，拿同岗位A档工资;考核结果为称职的，拿同岗位B档工资;考核结果为基本称职的，拿同岗位C档工资;考核结果为不称职的，先执行C档，再按干部、职工年度考核办法的规定处罚。
员工应得的绩效工资为其所在的岗位系数乘以绩效工资基数，而机关绩效工资基数根据公司本身的经济效益以及公司年度工资总额综合确定，各分公司、子公司绩效工资基数根据各分、子公司本身的经济效益以及各分、子公司年度工资总额综合确定。绩效考核每季度进行一次，主要根据部门的工作业绩、工作能力和工作态度进行量化打分，重点是考核工作业绩。考核实行直接主管领导与部门自我考核评价相结合的方式。
2.建立更为灵活的奖励机制。提取工资总额的5%设立总经理奖励基金，主要用于奖励在各自领域和岗位上成绩显著，为公司经济发展作出突出贡献的有功人员，激发广大员工爱岗敬业、干事创业、建功立业的热情。
3.建立更为个性化的集体福利。在减少现金公共福利比重的基础上，为员工提供更为人性化的集体福利，使员工倍感组织的关心和集体的温暖。
(二)薪酬分配制度的主要特点
与改革前的薪酬分配制度相比，新的薪酬分配制度主要有以下特点:
1.员工工资与公司业绩挂钩，真正地把员工收人与公司效益捆绑在一起，使员工和公司形成利益共同体，以绩效、能力论高下的正确导向和争先创优、干事创业的良好风气已在公司上下形成。
2.工资向业绩优秀者倾斜，特别是将重要骨干、高级管理人员和专业技术人员的收入提高到适当的水平，灵活、有效地发挥薪酬吸引人才、保留人才、激励人才的作用，为保障公司快速、稳健地发展提高了坚强的人才保证。
3.突出团队精神和企业形象，大大增强了员工的满意度、幸福感和归属感，同时促进了员工与公司共同成长，构建了较为和谐的劳动关系。
三、公司薪酬分配制度存在的问题
应该说，岗位绩效工资制的实施确实激励了员工的经营积极性，促进了公司的快速发展。但随着公司的发展壮大，承接的经营项目也从小打小闹发展到上规模、技术含量更高的中大型施工项目，岗位绩效工资制也暴露出了不足之处，主要表现在:
(一)现有绩效考核制度还不够完善
首先，绩效考核标准笼统、抽象、单一，不够量化、细化、具体，在实际操作过程中显得可有可无，不易把握和衡量，产生的原因是我公司现有员工多数为管理人员，各岗位之间职责大小、难易程度、技能要求等方面评价标准难以统一;其次，同一等次人员为同一岗位系数，没有考虑同一等次岗位重要程度和工作压力大小，而向专业技术人员和一线业务人员倾斜，也没有考虑工作年限等资历因素，公平合理性还不够。此外，高、中层管理人员绩效工资比例过小，普通员工绩效工资比例过大。
(二)收人差距不大，责权利不统一
从公司工资总额的结构中不难看出，绩效工资所占比例为员工收人的45%v，又多依赖于系数分配，员工收人差距不大，不能很好体现绩效工资的激励作用。年度各分公司工资总额核定考虑的是公司内部平衡，不能突出各分公司项目部在施工管理中的重要作用，责权利不统一。
(三)受国企工效挂钩控制，工资总额难以实现同步增长
国企工资收人分配一般是由行政监管主体通过工效挂钩确定工资总额，受政策因素限制，在企业发展较快之时，往往难以实现工资总额的同步增长，工资总额以及与职工平均工资增长幅度是低于企业经济效益和劳动生产率增长幅度的。因此，员工容易产生心理落差，滋生干多干少一个样的消极情绪，甚至出现害怕承担经营风险而抵触多干的极端情绪。
四、建立科学合理的薪酬分配制度的建议
建立科学合理的薪酬分配制度是贯彻，坚持以人为本，构建和谐公司的重要内容。通过对公司薪酬分配制度实施以来情况的认真分析、仔细研究、深人调查，笔者认为，要在以下方面进一步加强和完善薪酬分配制度，使其真正起到应有的激励和保障作用。
(一)进一步明确薪酬分配制度的原则
1.对外竞争性原则，即外部领先原则。公司要在铁路施工行业处于领先地位，保持可持续发展，整体薪酬水平就要保持在路内同行业较为领先的水平，公司的劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率三项指标均要优于行业公布水平，在人工成本方面保持对外竞争力，以保证留住现有人才以及对外部人才有足够的吸引力。
2.公平合理原则。即内部相对公平，支付给员工的薪酬在公司内部要准确地反映员工之间的相对劳动价值差别。实现内部公平，首先要建立公平合理的薪酬分配制度，而不是不管薪酬制度是否公平合理，片面地采取提高薪酬水平的方法来增强薪酬的激励功能。殊不知，薪酬水平再高，如果薪酬制度不公平，员工的劳动积极性、主动性、创造性，有可能仍然调动不起来，付出的代价可能得不到预期的效果，反而可能导致人工成本居高不下，影响公司的可持续发展。实现内部公平，要以职位分析、岗位测评为基础，根据对职位(岗位)要素的分析评价，合理确定各职位(岗位)之间的相对价值，从而确定相应的报酬。
3.整体一致性原则。即薪酬分配制度和公司整体发展目标相一致，严格按企业经济效益情况确定薪酬增减幅度，建立员工与公司利益一致的共同体。
(二)完善绩效考核制度
绩效考核制度是薪酬分配制度的重要内容。绩效考核不仅仅是对员工工作态度、工作能力和工作业绩作出评价和排序，还应担负着对员工的管理、监督、指导、教育、激励和约束等 日常例行管理的功能。所以说，绩效考核是一种管理行为，不要为考核而考核，要把它贯穿于工作的全过程。
1.科学确定评价指标和考核标准。绩效考核最好分层次、分类别进行，不同层次和类别的考核标准和内容绝对不应该相同，相同层次也应有所不同，相同类别的可以使用同一考核标准。考核标准应尽可能具体、可量化，与公司的管理目标相结合;要建立一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的岗位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，有效地解决员工的内部公平问题。岗位测评最主要测评因素应该是:智能水平、解决问题的能力和职位所承担的责任，通过对这三个因素的全面分析，利用科学的方法对企业所设岗位进行评估，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级。
2.合理调整薪酬结构。在职工平均工资增长幅度明显低于企业经济效益和劳动生产率增长幅度的情况下，加大绩效工资的比重，减少基本薪酬和公共福利的比例，绩效工资总体要占薪酬总额的60%以上，但也并不是越高越好，还应注意薪酬的保障功能和国家有关最低工资水平规定的限制，以保障员工的基本生活要求。并不是说所有员工的绩效工资的比例均要达到60%以上，这是个总体的概念。一般来说，高、中层管理人员的风险责任更大，绩效工资比例应更大一些为好，而一般员工风险责任小，绩效工资比例不应过大，对于适用计件工资的人员，尽量采用计件工资制。
3.严格考核要求。绩效考核要按照既定的程序严格执行，考核结果要经过严格审核、审批，防止走形式、走过场。在发挥绩效考核鼓励先进，评选优秀员工的同时，应加大惩罚力度，实行末位淘汰制。
(三)建立多种分配制度并存的薪酬分配体系
为加强对人员队伍的激励和约束，更好地发挥各层级人员的作用，应建立物质和精神并重的全面薪酬分配体系。
1.探索建立股权激励计划。董事会、经理层是公司经营决策的灵魂，是企业发展的关键，因此应实行与公司的经营管理工作直接挂钩、按职责和贡献取得报酬的办法。
2.实行项目全成本承包责任制。施工企业与一般企业相比，有许多不同之处，是独具特点的另一种类型的生产企业。目前虽然分公司与项目部也签订施工项目经营责任制，但在具体的责、权、利上还不够明确。推行全成本承包责任制，实行“经理负责、全员管理、集体承包、风险抵押，单独核算、自负盈亏”的承包模式，对超额完成项目规定经济目标任务的，给予一定比例的提成，突出项目经理个人在承包中的主要责任，切实调动项目班子成员积极性，彻底打破“大锅饭”，从而提高项目投资效益和公司经济效益。
特岗年度考核个人总结范文5
关键词 采供血 绩效考核 薪酬 积极性
一、采供血机构绩效管理现状
（一）单位概况
镇江市中心血站成立于1992年5月，是镇江市卫计委下属的全额拨款全民事业单位。中心血站现有职工90人，其中在编人员39人，编外35人，卫生专业技术人员64人占70%，大专以上学历84人，占职工总数的92%，高级职称9人，中级职称23人。中心血站下设办公室、总务科、财务科三个职能科室以及检验科、质量管理科、献血服务科、供血处和体检采血成分科五个业务科室。
（二）单位绩效考核现状
由于采供血机构是隶属于卫生行政主管部门的全额拨款事业单位，单位长期以来受计划经济体制制约且思想观念保守，绩效考核工作相对滞后，还是沿用党政机关人员考核制度。考核的形式、内容和要求不符合当今事业单位发展的特点，考核流于形式，没有真正建立起现代绩效考核机制。
二、采供血机构绩效考核存在的问题及原因
绩效考核是针对企事业单位中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对单位的贡献或价值进行考核和评价。笔者结合单位实际，分析得出当前在采供血机构绩效考核中主要存在以下几方面问题：
（一）绩效考核的指标不具体，形式过于单一
由于采供血机构的性质大多数是全额拨款事业单位，所采用的绩效考核仍然是沿用行政机关、事业单位的年度考核制度。考核的标准是以被考核人所承担的年度工作目标任务为依据，分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次，且不论什么岗位、什么层次都是使用统一的考核标准。考核方式过于单一，一般放在每年年终考核，只有个人总结和考核评分两个环节，缺乏对平时工作业绩的动态跟踪和评价，考核结果的信度和效度较差。特别是在民主测评时往往工作能力强、业务水平高但不善交际的同志测评成绩不一定高，而工作能力一般但善于交际同志测评成绩较高，这难以反映出不同岗位不同人员的能力水平和业绩贡献。
（二）考核标准过于笼统，没有量化指标
年终考核只按照“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行定性考核，每一方面也没有具体的量化考核指标，没有按照不同岗位、不同层级、不同类别进行区分，测评结果不够严谨。
（三）绩效工资构成、发放不够合理
市中心血站2012年按照上级要求实施了绩效工资改革。改革后的工资构成是：职工总收入=基础工资+绩效工资，基础工资=岗位工资+薪级工资。绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效，其中占总绩效60%的基础性绩效由岗位津贴、生活补贴构成按月发放，剩下的40%的奖励性绩效主要是按照职工所在的不同岗位来进行分配。其中按月发放的部分占总绩效的1/3左右，分配系数根据岗位不同略有差别，业务岗位系数为1.1，行政岗位系数为1.0，中层管理岗位系数为1.3～1.4，剩余部分年终一次性发放。工资构成中比例较大的基础工资、基础性绩效每个月定期定额发放，所占比重较小的奖励性绩效根据工作目标完成情况和出勤情况进行考核发放。由于奖励性绩效总量是根据基础性绩效来测算的，所以职工往往拿自己的基础性绩效来计算自己应发的奖励性绩效。可供单位自主考核发放的奖励性绩效金额较小，不同岗位、不同业绩的收入差距不大，不利于单位进行考核管理和调动职工的工作积极性。
存在问题的原因分析：政策因素，由于血站被定性为全额拨款公共卫生事业单位，单位的经济收支自被限定，难以发挥绩效考核管理的作用。人才流动渠道不畅，事业单位的顽疾就是还没有真正形成干部、职工能上能下的交流渠道。从事绩效考核人员的职业能力有待提高，需要通过不断学习，形成新的观念、方法来从事这一工作。
三、改进采供血机构绩效考核的方法、措施
血站虽然是公共卫生事业单位，但是单位的业务收入在一定程度上是与采供血业务量挂钩的。如果按照现行模式，基础工资和基础性绩效所占比重过大，可供考核的浮动奖励性绩效比重过低，职工收入相对固定，不同业绩的职工收入拉不开差距，不仅会挫伤表现突出职工的工作积极性，而且也会让普通职工产生惰性，大锅饭、混日子现象会再次出现，对单位的稳定健康发展也是不利的。笔者认为可从以下几方面来对绩效考核体系进行
调整：
（一）与时俱进，建立科学、合理的绩效考核体系
应根据管理人员、专业技术人员、工勤人员三类岗位的特点，制订不同岗位人员的考核标准。将单位每年度的工作目标分解到各科室，科室再分解到个人。将考核标准分为定性和定量两种模式，日常的工作表现实行定性考核，具体的业绩指标实行定量考核，通过量化考核标准，力求考核结果的公正、合理。在考核标准的设置中可引入SMART指标体系，即：S：（Specific）――考核指标要明确、具体。M：（Measurable）――考核指标要量化、可衡量。A：（Attainable）――考核指标要可实现。R：（Realist）――考核指标是实际性的、现实性的。T：（Time bound）――目标、指标要有时限性。
具体到实际工作中就是对于在编职工要向人社、财政部门积极争取以提高奖励性绩效的比例，通过拉开收入差距，奖先罚劣充分调动职工的工作积极性。对于合同制人员加大对工作量的奖励幅度，随着工作量的递增，绩效奖励幅度呈梯度式增加。同时将外采部门分为两组，采用竞争式考核方式，年底对累计工作量高的一组再实行二次奖励。打破身份限制，面向全站编内、编外人员招聘外采组组长，并给予相应岗位待遇。
（二）建立公平、合理的薪酬体系
薪酬体系的公平、合理，就是薪酬的设计与结构要建立在科学的工作评价和绩效考核基础之上，真正体现按劳分配、多劳多得的原则，奖励性绩效要和工作能力、工作成绩上拉开差距，要向一流人才、一流业绩倾斜，突出人才的价值，使每位职工全身心地投入到工作中，在分配中真正体现出劳动的价值、创新的价值。合理的薪酬体系要考虑三方面因素：第一，内部因素，即要用科学合理的方法确定岗位对于单位贡献和价值的大小。第二，外部因素，即薪酬水平与同行业相关单位的要有可比性，不可相差太大。第三，自身因素，即薪酬体系是否具有激励性，能否反映出个人努力程度的不同。
（三）加强日常考核，充分发挥绩效考核的激励作用
马斯洛的需求层次理论告诉我们价值满足是人的最高层次的需要。考核周期可结合单位实际确定为每半年或每个季度考核一次，将平时的考核结果纳入到年终考核的最终结果中去，这样既可以督促职工注重平常的工作任务完成情况，也可以较为全面地反映职工的全年工作绩效。注重考核结果，可将其与员工职称晋升、绩效工资发放、评先评优等相挂钩，尤其对于中层干部的考核，要形成“能者上，庸者下”机制，创造合理的人才流动机制，从而激发员工充分发挥主观能动性。
（作者单位为镇江市中心血站）
参考文献
[1] 周文，虞涛.绩效管理[M].长沙：湖南科学技术出版社.
特岗年度考核个人总结范文6
关键词：事业单位 薪酬体系 薪酬激励
随着事业单位改革不断地深化，2010年后国家对事业单位的机构编制、法人治理结构、工资改革方向有了更加明确的指导。其中对事业单位的薪酬分配政策做了明确的规定。在规定中提出了薪酬分配政策的制定应进一步完善收入分配的激励机制，从而能够使事业单位的薪酬制度可以更好地和市场体系接轨，对人员具有良好的激励作用，逐步实现事业单位工作人员收入分配的科学化和规范化，最终促进事业单位的体制创新和全面发展。
事业单位聘任制的推行，用人模式有了新的突破，打破了原有的单一用人模式格局，使得事业单位有了用人的自，对事业单位的市场化管理体制有了实质的改变。随着用人自的灵活掌控，完善事业单位工资收入分配政策、制定具有激励约束效果的工资分配方案变得更加重要。
一、事业单位薪酬体系的构成分析
1.薪酬构成项目
目前国家规定了事业单位的薪酬主要构成项目有四部分：岗位工资、薪级工资、各项津补贴和绩效工资。
岗位工资是事业单位“以岗定薪”原则的重要标志，级别和标准均由国家统一制定。岗位工资分为管理型岗位工资和技术型岗位工资，各事业单位根据本单位的岗位分析和岗位说明书，参照同类事业单位的岗位设置及岗位职务聘任情况确定不同的岗位等级，从而确定岗位工资等级。薪级工资主要是年资的体现，根据工作年限和职务任职年限两个因素确定，随着年资按考核年度滚动增长，纳入事业单位的考核增长机制。各项津补贴根据1999年事业单位清理津补贴的要求，目前所包含的主要项目为特殊岗位津贴及保留的生活补贴；项目和标准由国家统一制定，各事业单位不得自行另设项目和标准。绩效工资是从2006年事业单位工资改革后新设立的工资项目，目前国家对此项目的管理原则为“总量控制，自定标准发放”。绩效工资的推出为事业单位，尤其是全额拨款事业单位工资收入分配创立了前所未有的自。各事业单位可根据自身的工作导向、激励因素制定分配方案，克服事业单位收入分配的不足之处，有效完善事业单位收入分配的科学合理性。
2.薪酬构成比例分析
目前薪酬构成的四个项目比例大致如下：
项目名称 岗位工资 薪级工资 各项津补贴 绩效工资 其他工资性收入
所占工资总额比例 15% 10% 10% 60% 5%
岗位工资项根据事业单位岗位设置要求，专业技术型岗位每一层按岗位设置要求分为高中低三级，三级的比例控制为3：4：3，因此在岗位设置要求和考核办法的制定上可以建立有效的激励方法。但是由于其在工资收入中所占的比例较低，因此激励的效果不明显。薪级工资的增长是按工作年度的考核作为晋升依据，按年度增长，但是增长的幅度低，只是作为晋升机制，不具备激励职能。各种津补贴经过国家的清理规范后仅保留了10%，作为一种特殊岗位、特殊贡献的补贴，标准和项目基本固定。绩效工资项目占到工资比例的60%，具体的分配方案可由事业单位根据自身的需求制定。其他工资性收入为临时性的工资收入。
二、目前事业单位薪酬体系存在的问题
一是技术型岗位工资层级之间、岗位之间薪酬差距过小，导致无法激发在岗专业技术人员自我提升的强烈动机，因此大多数人会选择安于现状，止步不前。事业单位中专业技术型人才所占比例高达70%～80%，因此专业技术型人才的晋升对事业单位的总体发展起着至关重要的作用。缺乏良好的晋升机制和薪酬激励机制，严重地阻碍了事业单位人力资源构成的良性发展。二是津贴、补贴的发放标准多为国家统一标准、平均发放，没有体现岗位及绩效之间的差异，成为薪酬体系中的固定收入项目。三是缺乏合理的绩效管理机制，因此无法有效激励职工提高工作绩效。薪酬和绩效考核联系不够紧密，形成新一轮“平均主义”。事业单位薪酬结构中的薪级工资及津贴补贴项目执行的是国家、地方统一规定的标准，相对比较稳定，属于保障因子；绩效工资作为活工资的部分与员工的绩效挂钩，按绩效考核结果来计发。四是绩效工资分配方案基本保留了平均主义的分配方法，层次差异小，部门、单位的考核机制没有参与分配，导致绩效工资没有起到实质的激励和良好的导向作用。绩效工资的考核办法也是流于形式，有名无实，致使绩效工资变成了固定收入的另一种补充形式，没有起到绩效工资的实际激励作用。五是分配模式单一，激励性不强。现行事业单位的工资增长与调整，由国家根据财政状况、国民经济发展统一进行，由政府人事部门统一制定分配模式并须经逐级审核批准。这种工资分配管理模式，使事业单位职工工资收入与社会服务质量、社会信誉、经济效益脱节，缺乏激励机制，没有利益驱动力，难以调动单位和职工两个方面的积极性。六是事业单位在岗位职务设置时多以资历和职称作为考核指标，没有将工作业绩纳入考核系统，导致间接的职称终身制，工资只升不降，缺乏薪酬激励效果。
三、探索完善事业单位薪酬激励机制的方式
1.薪酬体系构成项目
薪酬体系项目包括岗位工资、薪级工资、绩效工资。将没有激励作用、平均发放的各种津贴补贴总额归并到绩效工资总额中，与各项绩效考核挂钩分档发放，增大绩效工资激励力度的同时，取消了平均放发的工资项目，总体提高了薪酬的激励作用和效果。
2.薪酬项目激励方式
（1）岗位工资。级别和标准为国家统一规定，管理人员的级别均按国家行政级别确定，专业技术人员的层次按实际取得的职称级别根据单位考核聘任结果进入相应层次，可以高职低聘也或以低职高聘，聘任权限归属单位聘任领导机构。每一层次中分三级，按照职务聘任条件，单位制定每级的考核办法，根据单位的激励导向制定相应的具体考核体系，总体分级的比例控制在国家的规定要求3：4：3即可。这样可以有效地建立专业技术人员的晋升激励，低层次向高层次的晋升和低级别向高级别的晋升，从而完善了专业技术人员队伍的良性激励，也可以改变职称终身制的现状，达到对专业技术人员的全过程晋升激励。
（2）薪级工资。按国家规定执行正常的薪级晋升机制。由于所占工资总额的比重较小，所以只需对年度考核体系进行相应的完善和调整。
（3）绩效工资。根据中发[2011]5号《关于深化事业单位工作人员收入分配制度改革的意见》的总体要求和部署，就加强事业单位绩效工资分配指导的意见中提出，事业单位绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，在绩效工资中所占比重原则上可相对大一些；奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，根据绩效考核结果发放，采取灵活多样的分配方式和方法。绩效工资分配要向关键岗位、高层次人才、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜。在这一原则的指导下，遵循薪酬激励的科学原则，建立兼顾公平和有效激励的薪酬制度，用好薪酬这一激励的手段，发挥它的最大效用，以达到既节约人力成本，又达到调动员工积极性，实现组织的目标。因此，我校将绩效工资分为四个部分：履职绩效、学院绩效、部门绩效和学期绩效，其四者的比例关系为5：2：1：2。履职绩效的性质为基础性绩效工资，占到绩效工资总额的50%；学院绩效和部门绩效为奖励性绩效工资，占绩效工资总额的30%。学期绩效是按学期考核结果按学期发放，占绩效工资总额的20%。将国家清理津补贴后保留的加班补贴、特殊岗位津贴、夜班费、节假日值班补贴、外勤补贴等均纳入绩效工资总额中经考核发放。这样既打破了原来津补贴的平均主义，解决了加班值班的总量失控、特殊岗位津贴难以考核等问题，又加大了绩效工资的总量，有效地增加了激励力度。
四、以我学院绩效工资分配方案为例，分析薪酬的激励机制
以下是本人参与设计的绩效工资分配方案。本人所在单位为高等职业技术学院，单位性质是财政全额拨款事业单位。在职人员近950人，其中专业技术人员近620人，占到了约72%。专业技术人员的高中初级职称构成比例为3：5：2。绩效工资构成项目：月绩效工资、学期绩效工资和其他绩效酬金。
1.月绩效工资分配方案
月绩效工资由履职绩效工资、学院绩效工资和部门绩效工资三项构成。
专业技术岗位月绩效工资标准系数表：
（1）履职绩效工资。实施履职绩效工资，首先在机构中设置工作岗位和明确的岗位职责，不同的岗位实行不同的履职绩效等级，通过岗位体现人才价值。其次，要对每一类岗位都进行严格的岗位评估，根据各岗位对单位的贡献大小，难易程度等进行综合评价，以决定单位中的各个岗位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的履职绩效工资等级，并以此为基础确定各个岗位的履职效绩级别和相互之间的薪酬之差。履职绩效工资分为教学人员、管理人员和教辅后勤人员三大类。教学人员承担了学院的主要教学、科研工作，应以侧重教学任务、教学效果、科研工作量、论文论著为主要职责；管理人员承担着学院的主要行政及教学管理工作，应以管理水平、创新能力、工作质量为主要职责；教辅后勤人员承担着师生员工的服务工作，应以工作质量、服务水平为主要职责。履职绩效工资以不同的岗位、不同的职责分档设置发放。履职绩效工资考核权限归属学院聘任考核机构，根据其聘任的岗位相对应的职责进行考核，充分体现以岗定薪的原则。履职绩效所占比例为全部绩效工资的50%，即完成本岗位职责规定的工作并考核合格即可全额发放，满足了基本绩效工资的要求。完成岗位职责是取得绩效工资的最基本要求，这样为部门领导顺利推进岗位职责起到了积极的作用。
（2）学院绩效工资。学院绩效对应着学院总体发展规划中按部门职责分解到各个部门的指标考核，部门再根据本部门的指标分解到各个岗位，考核权限由部门主管领导自评后上报学院考核小组进行评价。职工个人评价与学院和系部的工作目标有效地联系起来，将学院的总体绩效有效地转化为每个岗位的绩效，直接与员工个人绩效挂钩，具有明显的激励作用。
（3）部门绩效工资。部门绩效工资，是以部门为单位计算的绩效工资额度。操作方法是按部门绩效工资系数按人均总量分配给各部门，考核与发放均由部门领导掌控，保持薪酬激励的灵活性。部门系数的确定要考虑到工作难易程度、工作量的大小和工作环境情况。目前我校的部门系数仅分为三类：教学系部、管理部门、教辅后勤部门。由于教学系部支撑着全学院的主要的教学任务，属于一线部门，因此部门绩效工资系数为1.25，提高了教师从事教学及科研工作的积极性。部门绩效工资占绩效工资总额的比例随着部门考核机制的完善，可以逐渐增大。部门绩效的考核方法必须要以能力和部门的业绩为导向，部门自行设立绩效考核指标，结合岗位流程和完成工作的质量，使不同岗位上的员工的工作业绩得到合理的比较，使部门绩效工资成为对事业单位的薪酬激励制度的必要补充。
部门月绩效工资系数表：
2.学期绩效工资分配方案
学期绩效占绩效工资总额的20%，以学期考核为计发依据，由学院考核小组进行考核，优秀比例占考核人数的15%，按学期发放。学期绩效工资结合绩效考核体系，是对薪酬激励机制的完善。
各岗位学期绩效工资系数表：
3.其他绩效酬金
其他绩效薪酬包括：班主任津贴、教研室主任津贴、辅导员津贴、教师超课时酬金、科研工作量酬金、教学建设任务酬金、教学辅助工作量酬金，此项酬金均依据各类专项绩效考核结果分档发放。
其他绩效酬金改变了以往的平均发放津补贴的模式，采用专项考核的方法按考核结果分档分放。班主任辅导员津贴由学生处会同各教学系进行人员考核，按考核结果发放；教研室主任津贴由教学系主任进行聘任、考核发放；教师超课时酬金由教务处根据教师的课时进行核算发放；科研工作量酬金由科研处负责按学期进行考核汇总，依据科研成果分值进行发放；教学建设任务酬金、教学辅助工作量酬金由教学系统计后上报教务处复核后发放。
