预算绩效管理工作计划范例6篇

预算绩效管理工作计划范文1

关键词：“计划-预算-考核” 一体化 全面预算管理

一、实行“计划-预算-考核”一体化模式之前企业全面预算管理存在的问题

（一）预算与企业战略融合度不高

尽管每年企业全面预算管理都会经历自上而下、自下而上结合的编报流程，但各预算主体习惯于参照以往生产经营情况和下年可预测的工作计划，加之一定的预估余量编报下一年度预算指标，且均站在自身管理需求立场争取预算资源，在制定单体预算目标上存在短期、夸大和与企业总体安排相悖的弊端，企业战略导向的计划和预算目标不明确，预算管理组织缺乏充分、全局性的预算审核依据，导致企业短期部分项目资源配置偏离企业整体发展战略目标，未实现战略导向的全面预算管理。

（二）预算与绩效考核融合度不高

以往预算管理更注重预算编报、分解、控制和分析，预算考核依据企业全面预算管理考核办法，结合预算管理的规范性、及时性、真实性、完整性等方面定量和定性评级，开展精神和物质的专项奖励，指标体系单一，难以精确反映处于复杂经营环境的企业经济活动预算执行业绩，部分企业已实施组织绩效和全员绩效管理，但未将预算执行情况纳入考核范围。

二、企业“计划-预算-考核”一体化模式的全面预算管理实践的思考

（一）按职能划分全面预算管理组织架构

实行全面预算管理的企业需要在已建立的组织架构基础上，结合“计划-预算-考核”管理要求，按照归口管理职能划分，全面梳理业务流程，重新构建权责清晰、精简高效的全面预算管理组织体系，重点体现战略计划归口管理部门、企业绩效考核归口管理部门在全面预算管理组织中的职能领域归口管理责任和义务，三位一体的职能架构奠定了全面预算管理向前承接战略、向后衔接考核的组织基础。

（二）设计适用的信息系统，大幅提高管理效率

实现“计划-预算-考核”一体化管理落地需要一个包括编制、执行、分析、考核的闭环信息系统。企业在已有的预算执行和控制平台上，结合“计划-预算-考核”一体化的管理体系要求，需要设计并开发切合自身实际的全面预算管理信息系统，导入战略编制模块、计划编制模块、立项模块、预算编制和分析模块、现金流管理模块，实现管理决策支持。全面预算管理系统集成开发并整套嵌入包括战略、计划和预算各类报表，统一规范且不可逆向的编报审批流程，进度节点、系统内原始信息和调整核定信息清晰可查并可控，充分满足企业实现“计划-预算-考核”管理模式后对于信息化管理的提升要求。全面预算管理系统需要筛选出对企业最关键的预算分析指标并采用最直观、最易懂的管理者驾驶舱方式实时呈现管理信息，采用多维度、可视化、交互性的图表，直观反映企业综合经营情况，大幅提高战略和预算对于决策支持的时效性。

（三）战略周期的计划、预算管理水平有待加强

战略是结合企业使命、愿景和价值观的总体目标规划，正确的战略制定对企业的长远发展尤为重要，依托战略的计划是否切实可行、是否科学分解到位、计划之后配置的预算资源是否既统筹考虑企业的整体资源配置又足以保障合理必要的计划开支，对于“计划-预算-考核”一体化管理是否有效也尤为重要。

目前大部分企业均实施中长期战略管理，重视战略的制定，定期编制中期五年规划并分解形成年度计划，但与编制年度预算相匹配的年度计划在某些时点和目标任务上不尽相同，偶有部分项目重合，这样导致预算保障的计划与企业战略分解要求在时间、进度和标准上有出入，偏离战略规划。根源在于战略分解的年度计划不固化，或是战略分解的计划不精细、不合理，中间调整幅度较大或较频繁，因此，不仅有必要对预算进行分析比对，也有必要对计划的精准、与战略的匹配和计划执行的差异开展多维对比甚至考核，提高计划的精准率，更有必要切实提高中长期预算和滚动预算管理水平，以整体反映战略规划的资源配置，同时对年度预算的规划提供全局角度的指导和参考依据。

企业年度预算管理编报要求进一步精细化、科学化，结合上级要求，重新设计了一套包括战略规划分解到年，计划分解落实到月，项目预算与年度计划匹配，逻辑与数据相互交叉勾稽验证的多层级报表体系，从工作机制源头要求编报主体从企业整体战略出发，关注项目计划的精准要求，尤其关注计划与预算的逻辑性、一致性和合理性。

临界一定周期的战略规划结束时点，企业需要全面组织对周期战略目标的分解落实情况“回头看”，开展周期计划是否分解落实到位、预算配置是否合理、战略支撑是否科学等分析工作，能从整体和全局把握计划落实规划、预算保障计划的成效，积累经验提高下一周期的“计划-预算-考核”管理水平。

（四）建立科学完善的管理指标体系

按照当前的考核要求和模式，企业组织绩效将企业级重点战略和经营指标任务进行分解，落实到处室，全员绩效进一步将处室绩效落实到科室、班组、和个人，但指标体系相对简单，大部分为拆分企业指标，甚至有的就直接下达企业指标。要实现真正有效的绩效管理，切实保障计划和预算的执行，需要深入分析部门价值贡献或成本节约的驱动因素，细分指标子项，合理设定指标权重，制定一套科学系统的预算管理子指标体系，层层支撑企业级经营指标。指标体系的设计不能单纯重考核、轻评价，要参考平衡计分卡和360度综合考核体系设置对于计划、预算主体公平公正、正向激励的科学体系，争取做到人人有指标、人人有考核、人人有绩效。同时企业需要制定相应评价办法，在科学的指标体系进一步完善和月度预算、岗位预算分解到位的基础上，设计并出台一套适合企业、适合各领域也适合班组和个人的公开透明的考核机制，体现考核目标设置和计分办法差异化，体现专项任务和日常任务的考评差异化，推动考核结果与绩效挂钩，传达目标、传递压力，定期沟通和通报，真正有效发挥全面预算管理在“计划-预算-考核”一体化机制中强有力的激励和约束作用。

三、结论

在战略精准、计划周密、绩效科学的前提下，从组织、流程、指标、考核等各个方面不断深化全面预算管理，提升精益管理水平，必将推动企业“计划-预算-考核”一体化管理有效落地并取得良好成效。

参考文献：

[1]闵苹，周觅.如何持续深入优化“计划-预算-考核”管理[J].中国核工业，2014（8）.

预算绩效管理工作计划范文2

【关键词】 高职院校； 绩效管理； 部门预算； 绩效预算管理模型

高职院校内部绩效预算管理模型，是指通过强化责任机制和建立激励机制，打破高职院校以往那种部门经费预算包干或者以基数加增长的分配框框，将校内各部门的经费预算与他们的工作任务和取得的效益挂钩，经费预算的执行是随工作绩效浮动的预算管理模式，是一种以目标为导向、预算为主线、部门为基础、绩效为核心的绩效预算管理模型。

构建高职院校内部绩效预算管理模型，其核心就是根据高职院校的战略目标和任务，改过去“安排式预算”或“支出预算”为“绩效预算”，从注重资金投入的管理转向注重对支出效果的管理。绩效预算不仅改变了预算编制的形式和内容，而且改变了预算的文化，是一种全新的预算管理模式。这不仅仅是一种预算模式的创新，更是高职院校管理理念的革新。

一、构建高职院校内部绩效预算管理模型的思路

要实现高职院校预算绩效管理，就要改变传统高职院校预算管理模式的局限性，并加强对预算的约束力，实现绩效与预算的有机结合，因此绩效预算管理模式是较为合适的一种预算模式。即建立以“用钱效益”为理论基础，绩效管理和部门预算为两大支柱，畅通的信息反馈机制及预算执行过程的全程监控为保证，构建绩效评价的预算管理模型。

（一）绩效管理是高职院校内部绩效预算管理的灵魂

确定绩效目标是编制预算的重要环节，也是目前通常被高职院校预算编制所忽视的环节。如果要拥有确实有效的绩效目标，首先就要有科学的预算绩效指标体系。根据绩效评价管理理论，平衡计分卡和关键绩效指标是绩效管理体系的两大基本工具。来自管理学领域的这两大工具同样适用于高职院校绩效指标体系的制定。

平衡计分卡是以企业的长期战略目标为中心，把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统。平衡计分卡评价体系的指导理念是科学地将组织的整体战略目标划分为若干具有内部逻辑关联性的层次。也就是说，由平衡计分卡方法得到的绩效指标体系应该是一个以组织战略目标为中心的层次清晰的网络体系。

关键绩效指标是对组织运营至关重要的绩效驱动因素。它强调衡量组织绩效的关键节点的确定。关键绩效指标一般具有明确性、可度量性、可行性、现实性和实效性等五个特性。

平衡计分卡评价体系和关键绩效指标体系具有不同的着眼点和侧重点。它们的区别实际是同一事物的面与点的区别，两者之间是既有差异又为统一的整体。所以，将这两种工具的优势融合在一起，利用平衡计分卡评价体系可将目标层次化的特性，将高职院校的战略目标或职能属性划分为若干层次，这些层次应该涵盖高职院校的所有重要战略目标和关键职能，然后在每个层次中提取关键绩效指标，所选取关键绩效指标的好坏，可以反映所在层次，乃至整个高职院校运行绩效的好坏。

使用平衡计分卡评价体系和关键绩效指标体系两种方法共同建立的高职院校绩效管理模型，基本上包含了绩效层次划分和关键绩效指标两部分，如图1所示。这样的高职院校绩效管理模型能够清晰地反映高职院校的目标层次，以及关键指标定位的预算导向。利用绩效管理工具将高职院校战略规划中的长期宏观目标可以分解细化为短期微观的绩效目标，而预算就是实现绩效目标的资源配置工具，预算和绩效目标之间由一组绩效指标建立联系，预算通过绩效指标的计算衡量是否达到绩效目标，绩效目标通过绩效指标的计算对预算方案的执行结果进行反馈。

（二）部门预算是高职院校内部绩效预算管理的基础

高职院校的部门预算管理是指其下属的院（系、处、室）及其附属单位的所有经费收入和支出都由本部门或单位负责编制，并提出预算建议方案；然后报学校财务处的预算管理办公室，经审核通过后，统一上报给预算管理委员会审议；最后在此基础上汇总、编制全校的总预算。

部门预算作为高职院校绩效预算管理的基础工作和最重要的环节，具有较强的控制力。绩效管理的具体落实、绩效评估的控制都离不开部门预算。传统的预算管理体制，由于年初预算制定得不合理，所以一年当中预算管理人员需要做大量的调整工作，使预算的严肃性得不到保证。实行部门预算，预算一经上级部门批复后，部门只能按照预算执行，执行中不得随意调整预算，使得预算的严肃性得到保证，强化了预算的约束性，同时大大增强了预算的透明度，防止了预算分配和执行中的不规范做法。

如图2所示，高职院校目标的具体化就是部门目标，部门预算是部门目标的反映，也是对高职院校目标的有力支撑。同时，各个部门之间不再是“条块式”分割，而是在共同目标统率下的竞争合作关系，部门目标相对独立又互为依托。

（三）预算监控是高职院校内部绩效预算管理的保证

在高职院校绩效预算管理中，对预算执行过程的全程监控是绩效预算得以发挥作用的保证，其目的是确保预算的高效性和正确性。建立完善的预算管理系统，通过分离预算执行和预算监控，可以更有效地对预算执行过程进行及时的监控。预算过程监控是通过比照各部门的目标和具体的指标体系，对预算的执行情况和效果进行全程跟踪监控。这样可以清楚地了解预算在执行过程中是否偏离目标，并利用绩效指标评判预算的合理性，通过畅通的反馈机制反馈于管理层，从而调整下一年度的预算资金分配，如此反馈循环可逐渐优化预算，提高预算效率。

二、高职院校内部绩效预算管理模型设计

（一）高职院校内部绩效预算基本模型的运行

首先，根据学校的长远规划目标，在考虑经济效益的基础上，确定学校当年预算管理的总体目标，这项工作可由预算委员会完成。

其次，把总体目标进行细化和分解，形成各部门的具体目标，再根据部门目标编制出部门预算。部门预算的编制是部门目标的反映，也是对学校目标的有力支撑。

预算的编制采用滚动预算，滚动预算是随着高职院校中长期发展战略目标提出的。具体方法是：滚动预算可以把高职院校整个战略目标分成若干阶段来落实。每个阶段根据前一期的预算执行情况对以后阶段进行修订，增加下个阶段的预算额度。如此动态的逐期安排学校的资金，有利于确保学校各项工作有序、连续的进行，同时保证目标的质量。

再次，建立完善的绩效指标体系，制定确实有效的绩效目标。确定绩效目标是编制预算的重要环节，也是目前高职院校预算体系所缺少的。高职院校战略规划中的长期宏观目标可分解细化为短期微观的绩效目标，而预算就是实现绩效目标的资源配置工具。预算和绩效目标之间由绩效指标建立联系，预算通过绩效指标的计算衡量是否达到目标，绩效目标通过绩效指标的计算对预算方案的执行结果进行反馈。绩效指标还用于分析各部门绩效水平，并通过畅通的信息渠道反馈于预算管理主体；另一层面可通过绩效指标评价反馈于目标，及时了解预算执行过程是否偏离了目标，分析产生偏离的原因，从而调整下一年度预算资金分配。具体的绩效反馈可根据绩效评估结果，由各部门负责人以正式的书面报告来反馈于预算管理层。或者自上而下考察绩效，预算管理层对各部门绩效考评，各部门负责人对其教职工进行绩效考评。高职院校内部绩效基本运行模式如图3所示。

（二）高职院校部门绩效预算模型的建立

部门预算是高职院校预算绩效管理的基础，目标管理的落实和绩效评估的实施都离不开部门预算。学校目标的具体化就是部门目标，部门预算是部门目标的反映，也是对学校目标的有力支撑。

构建高职院校部门绩效预算模型，首先是部门预算的编制。一方面，学校的战略目标由预算委员会下达到各个部门。部门由此制订部门五年计划和年度目标并提出部门预算规划和财力需求。另一方面，计划财务处根据学校的五年计划制订五年滚动预算，并产生部门指导性预算。各部门根据学校指导性预算与部门工作实际，进行调整并形成部门预算草案，递交计划财务处予以调整汇总，上报预算委员会审批，形成部门约束性预算。其次是绩效评价与考核。计划财务处根据项目绩效评估和部门预算执行情况提出决算报告，预算委员会对学校目标的实现程度和各部门的贡献进行考核、奖惩，并调整下一年度的部门预算。高职院校部门绩效预算模型如图4所示。

以目标为导向、预算为主线、部门为基础、绩效为核心的高职院校内部绩效预算模型可以从本质上提高学校预算资金配置效率，缓解高职院校发展的经费需求与有限教育资源供给的矛盾，保证高职院校长期稳定发展。我国高职院校若适时采用绩效预算管理模型，必将极大地提高学校预算管理水平，提高学校办学效益，促进高职院校战略目标的实现。

【参考文献】

[1] 廖泉文.人力资源管理[m]. 高等教育出版社.

[2] 郭银清.建立高校绩效预算管理体系的研究[j].会计之友，2006，（11）.

预算绩效管理工作计划范文3

关键词：企业；预算管理；业绩评价；竞争力

中图分类号：F272文献标志码：A文章编号：1673-291X（2015）24-0134-02

作者简介：孙富强（1978-），男，陕西眉县人，会计师，从事房地产企业财务成本管理与内部控制研究

一、企业开展预算管理和绩效评价的内容与意义

预算管理是对企业的资源进行管理的一种手段和方法，是为了实现企业总体目标对企业的资金、物资、人力按照一定的方式、方法分配和规划，实现各种资源的最大创造力。企业要通过收集历史信息、资料，总结经验以及对将来态势的合理估计从而开展科学预测。企业在掌握内部资源充分信息的基础上，结合企业实际经营需要，在总体目标和分项目标的原则下，对业务、活动的进度进行监督和督促，同时科学预测企业将来的现金流动和利润预期预测。在预算管理中，最全面、最系统的就是全面预算，它是对企业某一周期的所有生产运营业务的规划，即囊括资金筹集、投资计划、经营业务等各种活动实践的所需财力、物力等的估算和预测，进而将企业预期利润为目的，根据企业的生产、销售能力为基础，编制相应的计划财务分析表，以控制未来实践活动的财务状况和现金周转等。业绩评价是建立在企业的业绩考核体系基础上的，是企业通过建立评价制度，根据国家标准以及客观因素建立的评价指标，运用科学的评价方法，由内部的对应评价组织或者合作的外部评审机构执行业绩评价任务，形成企业员工或者项目、活动的评价结果。常用的业绩评价工具有平衡计分卡、杜邦分析法、EVA增加值法。在西方国家，基本所有的企业都有自身的企业预算管理和业绩评价系统，在我国引入这种管理思路时间较短，或者很多企业只重其一，对两种的相结合重视度不高，所以这种管理观念在中国的发展还有很长的路要走。企业贯彻预算管理和业绩评价的管理观念，对于实现企业预期利润和既定目标有着重要价值，因为通过对企业未来活动、业务的开展做好规划，则在实践过程中会在规划的指导和参考下来开展和维持企业的经营活动。同时，能够加强企业内部现有资源的利用和管理，优化资源的配置，并能够对市场存在的政策、经营、销售等风险提前做好预测和警示，更好地规避和化解风险，保障企业的正常运转。目前，国内成功实现预算管理和业绩考评的企业和单位主要以中石油、宝钢集团、五矿集团为代表的大型企业，就是得益于这些企业能够有效开展企业资金、活动的预算管理配合企业的生产、销售等，他们才能在竞争水深火热的环境中独占鳌头，名气渐旺，经济效益可观。

二、预算管理和绩效评价在企业日常管理实践中存在的不足

（一）企业对该体系的重要性认识不深刻，没有良好的企业施行环境

大部分企业特别是很多的中小企业对企业开展预算管理以及业绩评价体系的重要性认识不深刻和不全面，企业对该体系的精力和财力投入以及控制、管理制度的不完善，使得预算管理与业绩评价的进行没有足够的支撑，导致该体系没能发挥自身价值和作用，表现在：首先，一些企业对预算管理的理解仅仅简单诠释为编制预算计划，而在实践过程中忽略计划的实施与控制，成本得不到控制，预算计划沦为纸上谈兵。其次，业绩评价在企业的地位不高，在很多企业并不是一项日常管理活动，不设专门的评价组织或者即使设置了也收效不高的企业不在少数。最后，二者的联合和配合开展就更加困难了。有些企业将预算管理和业绩评价视为独立的管理活动，没有理解二者的内在联系和关联性，降低了该体系的实施效果，也可能存在岗位、职务设置存在冗余和重复，加大了成本费用的支出，拖累企业的运营效率。

（二）预算管理机制薄弱环节有待加强，业绩评价手段要科学

企业现有的预算管理机制，仍需不断完善。比如预算计划的实施控制机制不成熟，没有流畅地从编制预算到实行的规范；又比如以部门为预算单位的方法，在控制预算的施行过程中，各部门的协作和配合有难度；预算指标的选取和设置存在一定的局限性，很多单一财务指标不能真实地反映企业的实际运营效果；还有，企业的预算也需要分长短期，而在编制短期的资金、业务规划时，往往容易忽略企业长期的企业效益，承担着后期恶化的风险。在业绩评价活动中，各个企业情况不一，没有统一的标准，所以建立的业绩评价体系就会因人而异，因企业不同，这种带有强烈主观色彩和随意色彩的体系，很容易受企业的性质、管理者的能力、员工的积极性等影响，存在不科学、不合理是无法避免的。比如在选择评价指标时，过分强调评价周期内现实的收入，而缺乏对投入、成本指标的考察，很明显这种评价是不全面的，长久以往，势必会给企业造成损失。

（三）企业的预算管理和业绩评价活动配合度有待加强

预算管理和业绩评价配合度有待加强，一方面的原因在于企业的评价指标系没能完整地体现企业的长远目标，时间上和预算管理存在一定的偏离；另一方面在于企业的岗位设置和职务分配时，没有将预算控制、实施效果和业绩评价结合起来，两方面活动的分割和分流，都约束了预算管理和业绩评价活动的有机结合；要实现二者工作的有机结合，对企业的员工特别是管理者技能和素质要求是非常高的，比如需要全面、开阔的视野和独到的创新思维，企业必须拥有这样的一个团队才能有能力去设计出一套完善的方案和方法，但目前的企业专业的人才储备不充足。

三、企业加强预算管理与业绩评价的思路

（一）将预算管理相关指标作为业绩评价指标，实现两者的有机结合

要实现预算管理与业绩评价的互相协作，将预算管理工作的控制、施行效果作为业绩评价指标是很关键的一个环节，这可以督促和鞭策相关员工认真、严谨编制预算，能够提高各部门严格按照预算计划来推进计划的进度，对于提高和优化企业的管理水平是非常重要的。此外，要在实践中不断修正和完善企业的预算管理和业绩评价体系，通过创新性实践寻找出有效的管理方法。在我国众多企业中，成立较晚的中国铝业股份有限公司的新兴企业，正是努力在全面预算和业绩评价体系的探索征途中，合理地投入资金和物力，尝试和运用不同预算手段与业绩评价工具的配合，从而形成了企业内部的独特的高效的新型管理体系。

（二）优化、精简企业的预算管理岗位和结构，科学选取评价指标

首先，企业要设置独立的预算编制、预算执行控制、预算实施效果评价岗位，保证管理工作的全面、公平公正开展。企业的预算管理贯穿于企业的生产运营、销售等所有活动，预算管理应该是全员、全过程的，企业管理者要充分挖掘和调动所有员工的热情，优化、精简企业相应的预算管理岗位和结构，主动承担和参与到预算管理的任务中；同时为了强化和更好地协调各个预算岗位的职责履行，企业需建立预算管理委员会，对预算计划的施行、控制等负全责。其次，要科学评价预算管理效果，即对预算计划的编制、预算施行效率、预算施行结果等进行评价，建立评价体系。最后，要相应地组织反馈评价结果给企业高层，由管理者根据企业的奖惩制度来做出对每一个员工进行相应的奖惩决策。

（三）合理制定企业的预算管理和业绩评价预期目标

合理的预期目标是调动企业积极性和挖掘企业创造力的有效途径，只有能达到的同时又有挑战性的预期目标是企业开展预算管理的总方针，是企业持续成长和发展的良好基础。只有设定了预期目标，才能将其进行划分和细化成一个个小目标，并分配到每一个部门、组织甚至企业员工身上，从而完成预算的管理。在这个过程中，要注意预算规划的合理性，要根据企业实际的生产能力和销售能力来确定预算目标，要做好销售能力和生产产品额度平衡的计划，避免生产过剩，导致存货成本浪费；同时，合理设定现金周转目标，做好预备工作，防范企业未来经营活动风险；设定合理的项目利润目标，才能有效控制成本，开源节流；另外，在执行预算计划过程中，由于政策和市场环境的影响，不可能实践完全吻合计划，所以要适时根据实践工作进行调整，让预算更好地为企业的发展服务。

（四）对企业各项活动的过程监控，实行多样化业绩评价

对企业的各项活动的开展过程监控，不仅包括监控预算规划的执行，应该包括所有企业经营活动，当然也包括对业绩评价活动的监控，要保证预算效果和评价质量，坚决防止和惩治弄虚作假行为。因为各种层级、身份的员工给企业创造的价值和贡献是存在明显差异的，所以在设计业绩评价办法的时候要认真考虑该因素，建立评价指标一定要保证公平、公正、全面，考虑不同层级的工作岗位的特征，评价周期不能重复，业绩不在评价期内不能累积。同时，各种等级的评优名额比例也要公平分配。当然，评价过程要公开透明，坚决杜绝职务特权操控评价结果。在企业的实践活动中，要不断根据企业发展需要和国家政策、公司法的要求进行对预算控制与业绩评价的制度完善和创新，针对实践过程出现的矛盾和缺陷要进行改造，让制度和方法真正为企业的管理创造价值。

四、总结

预算管理和业绩评价是企业开展活动、经营运转的行为规范，是保证企业有序、健康发展的重要举措，所以企业科学开展预算管理，并有效完成预算管理和业绩评价的协调合作，形成企业各部门之间的良性竞争和和谐发展。所以，企业需要结合区域特征和历史条件以及企业自身发展条件，重视成本和产出的业绩评价，重视预算实施效果与业绩评价有机结合，提高企业资金的使用效率，加强企业的管理、财务控制，提升企业的地位和竞争力。

参考文献：

[1]赵美圣.企业加强预算管理与业绩评价研究[J].中国商贸，2014，(23).

[2]陈德照.企业加强预算管理与评价研究[J].当代会计，2014，(11).

预算绩效管理工作计划范文4

【摘要】绩效预算是政府公共支出管理的一项重要制度,其核心是强调公共支出管理中的预期和目标,以及目标与结果的结合,以提高财政资金使用的有效性和政府公共支出管理水平。实施好预算绩效管理有利于解决我国传统预算管理中责任不清、透明度低、效率低下等问题。因此,对绩效预算实施步骤的设计意义重大。

一、实施好绩效预算的重要性

(一)量化政府责任,改善政府与公众关系

绩效预算的显著功能在于,它要求部门将每年的支出与绩效挂钩,注重产出与投入比例。这种对结果负责的体制,使政府对纳税人有了清楚的交待,纳税人也可以对政府提出异议或肯定政府的成绩,尤其有助于政府与公众建立“双向沟通机制”,从而建立起相互信任的良好关系。

(二)提高预算资金的使用效率

绩效预算的本质在于增强财政资源分配与政府各部门绩效之间的联系,从而提高财政支出的科学性、规范性。其结果是公共部门有了责任机制,各部门会将每年要实施的计划列出,并按其优先性做出排列,项目实施过程中和结束后都可以利用绩效评估来对其做出改变,从而实现资源的优化配置。

二、我国绩效预算实施的现状

(一)实施的现状

目前,在财政部预算司研究制定的《中央部门预算支出绩效考评管理办法》指引下,我国已有大部分的省、市、区正在稳步的实施绩效预算的改革,其中有些已经取得了可喜的成果,为我国推行绩效预算总结了宝贵的经验,为绩效预算在我国的进一步推广留下了基础。

(二)存在的问题

1.预算的资源配置效率低下,缺乏资金追踪问效机制,缺乏有针对性的制度规范。

2.政府职能转变滞后给实施绩效预算带来现实和制度上的障碍,我国财政资金管理人员配置不足,知识结构的陈旧,难以满足绩效预算的要求。

3.把预算支出过程的管理等同于预算支出的绩效管理。预算支出管理进行了了多项改革,如实行国库集中支付制度、政府采购制度等等。这类改革对提高预算支出效率有一定的作用,但这属于政府对预算支出生产过程管理的改革而不是预算配置资源的范畴。

三、充分借鉴西方先进观点

(一)确保绩效信息和资料的可信性

美国的经验是,在绩效预算改革中,战略规划、绩效目标、评价指标和标准的制订都是以部门为主,并征求其他绩效管理者、技术专家的参与,OMB、财政部门等预算管理机构进行指导。

(二)注意培养绩效管理人员

实施绩效预算要求培养一批懂专业、懂管理的人员队伍,这是推行绩效预算的先决条件。美国政府一直比较注意对公共管理人才队伍的培养,OMB每年都要在培训绩效管理人员上花费大量的时间和经费。

(三)财政法体系不健全

目前我国预算管理还处于初级阶段,财政法体系不健全,各级政府的法律遵从度很低,合规性差,利机构和民众还不能对政府的预算活动加以有效监控,因此我国目前尚不具备全面推行绩效预算的条件和环境。我国可以借鉴美国的绩效预算经验,首先在预算管理引入绩效管理理念和某些做法,同时积极进行制度环境建设、相关技术的研发及绩效管理人员和文化的培养,为未来进行绩效预算改革准备必要的条件。

四、对我国实施绩效预算步骤的设计

我国的部门预算已经推行了近十年,各级政府已基本熟悉部门预算的编制程序,因此,可以在部门预算的基础上推行绩效预算的改革,按照“先进行试点,最后再全方位推行”的思路实施,逐步构建过程与结果相结合、效果与效率相结合的预算编制模式,这一过程的实施如下:

(一)选择部分项目支出较大的部门实行绩效预算的试点改革

在全面推行实施绩效预算之前,有必要对绩效预算的运行状况及具体作用进行试点探索,我们可以选择项目支出较大的农业、科技等部门进行试点,先从具体项目的绩效考核开始,运用绩效预算的原理来指导部门预算,引入政府项目绩效评价制度来优化部门预算。具体步骤如下:

1.财政部门要负责制定项目绩效预算编制方法,规定项目绩效预算的程序、目标、主体、内容和方法,建立项目绩效考评制度及其框架体系,构建部门绩效项目库,其主要内容应包括部门事业发展的总体计划、项目的内容、项目的滚动计划、项目所产生的社会或经济效益、达到目标所需的拨款。

2.各部门根据项目绩效预算编制方法和部门绩效项目库编制年度预算。

3.年度终了各部门根据年度预算执行情况向人大提交项目绩效报告。为充分体现项目支出的责任,报告内容应包括部门工作目标的战略计划执行情况及绩效目标的年度执行情况,要对实际取得的绩效成绩和年度绩效计划中的绩效指标进行比较;对没有达到绩效目标的项目说明原因,列出将来完成绩效目标的计划和时间表;如果某个绩效目标是不实际或不可行的,要说明改进或终止目标的计划。

4.政府委托财政与审计部门对政府各部门的支出项目进行绩效考评。

5.由政府根据内外部绩效考评结果做出奖惩,对于年度项目绩效或是事业发展的计划完成较好的部门给与奖励,对于指标完成不好的部门,根据情况消减直到取消该项目的预算。

(二)总结上一步的经验并在所有部门的内部实施绩效预算

部分项目绩效预算的实行,为绩效预算的全面实施打好了基础,提供了可供参考的模式和经验,在部分项目绩效预算取得一定成绩和效果的前提下,逐步在各个部门全面推开项目绩效预算,针对各部门的重点项目计划开展项目绩效预算,真正将项目成果和效果联系起来。

(三)在项目绩效预算的框架下由政府部门全面推行绩效预算

不断地学习与借鉴国际先进经验,在项目绩效预算基础上进行改良,引入权责发生制进行多年滚动预算,全面推行绩效部门预算。

预算绩效管理工作计划范文5

 

关键词：绩效导向预算 预算机构 角色转变

绩效导向预算（Performance Budgeting）是以绩效目标为导向、以项目成本为衡量并以业绩评估为核心的一种预算体制，也就是把资源的分配与绩效的提高紧密结合的预算系统。简单地说，政府实施绩效预算是为了提高效率和效度，即增强公共财政责任。广义地讲，这是一场由管理者发动的、自上而下地控制总支出的手段，同时也是纳税人初始的、自下而上地追根问责的诉求，还是一线管理者在项目管理中为了提高效率、彰显效度的自发运动。随着我国公共预算透明度的不断提高，绩效导向预算模式将逐步取代传统预算模式，政府预算机构的角色转变也被提上议事日程。

一、绩效导向预算的相关理论模型

绩效预算是一种建立在计量经济学基础上的公共财政管理工具，需要通过大量科学地精密测算以界定政府部门的工作绩效，并在此基础上建立起相应的货币资金管理模型。在绩效预算构建过程中，数量经济学发挥了重要作用，尤其是生产函数模型，其应用最为广泛。

生产函数是一种技术关系，它表明在一定的技术水平下，由每一组特定的生产要素投入组合所能得到的最大产出或收益。一般生产函数模型是计量经济学中最重要的统计研究之一，由柯布（C.W.Cobb）和道格拉斯（P.H.Douglas）于1928年提出。它在企业管理中被广泛地应用，其目的是度量投入产出的效率。绩效预算采用绩效测量与比较，将企业组织的科学管理办法运用到政府绩效预算中。具体是通过测量政府活动或计划的有效产出，再计算出每一项活动或计划需要的单位时间和单位费用，进而归总计算出整个部门的预算，进而比较实际的投入产出率与预期的投入产出率，以确定政府工作的效果。

二、我国政府预算机构在预算管理中的传统角色

政府预算机构在预算管理中承担了很多日常的角色。在预算的准备阶段，审查职能部门的资金请求并草拟行政预算。在立法机关审批阶段，为所有的职能部门，尤其是行政部门的预算辩护，支持行政首长的政策。在实施阶段，实行日常预算管理，监督行政（及立法）方针的执行情况，同时保障财政管理系统的运行。在预算周期的最后阶段，组织项目审计并落实评估。因此，政府及其预算分析人员是集检查者、控制者、交流者、计划者、倡导者和实施者等多重角色于一身的。

政府预算机构在预算准备和审批阶段中扮演的是对立的角色。在审核预算要求时，政府预算机构总是尽量缩减预算，并与职能部门之间产生一种潜在的对抗。三、我国政府预算机构应对角色转变的对策

随着绩效导向预算模式在我国公共财政管理中的不断推广，政府预算机构的角色转变还面临诸多问题，有必要从以下几个方面采取相应的对策。

1、战略计划。政府预算机构将战略计划与目标设定过程整合起来，让绩效测量在政策决策和预算中有实际的影响力。这样有助于构建预算讨论框架，鼓励政府关注政治之外的项目，为政府公务员提供清晰、明确的指导，完成期望的绩效目标。

2、绩效导向人事政策。利用人事政策对能有效地利用绩效测量方法、提高公共服务质量的政府公务员给予肯定，并用来激励其他人。这种政策包括以绩效为基础的晋升、加薪以及非物质激励政策等。

3、项目预算。绩效导向预算需要重新确立预算科目和格式，政府预算机构须将其由分行列支型改为项目型。这样管理者和政策制定者能够更好地安排任务，并将绩效目标和项目结果联系起来，方便分配财政资金。

4、项目评估能力。政府预算机构要在项目评估上加大精力，把其看作是提高政府能力的长期性投入。从长远来看，取得绩效导向预算改革的成功，政府需要投入精力培养预算机构公务员的技术与分析能力，这样才能让他们理解和解释绩效预算的结果，研究绩效不佳的原因，并制定提高绩效的解决方案。

5、公开报告。绩效预算创新的另一个重要内容就是公开报告，因为这是公民利用信息掌握政府行为、判断其是否负责的关键。在报告中，应该界定清楚绩效报告的目标和范围，界定好政府的主要目标和使用资源所应达到的目标，同时还须报告有关成本与产出或结果之间关系的绩效信息等。这样可以增加政府的透明度。

6、领导与政治支持。任何组织变化都需要有“改革人”。尽管改革期间存在可预测的障碍和挑战，但是他们还是会为促进变革提供远景规划，推动计划实施，激励并说服其他人分享同样的远景规划，并关注由改革所带来的好处。

另外，准确可靠的会计系统和信息技术的支持也是政府预算机构顺利转变角色的重要保证。

【参考文献】

[1] 王进杰等：政府绩效预算改革研究[J].财政研究，2006（8）.

预算绩效管理工作计划范文6

【关键词】预算绩效目标管理；存在问题；完善措施

一、引言

高校既是财政预算经费执行单位，又是预算绩效管理的责任主体。财政部门已经建立了以绩效为导向的预算分配制度，投入型预算向绩效型预算的转变已成为必然。目前，高校预算绩效工作还处于摸索和制度建设阶段，明显滞后于财政预算改革进度，加强高校预算绩效管理研究，对于加快推进高校预算绩效管理，促进提高高校预算资金使用效益非常重要。

二、开展预算绩效目标评价的必要性

预算绩效目标评价是深化预算管理制度改革的重要部分，它强调预算支出的结果导向，实施结果问责，转变预算管理理念，从传统的重投入、重分配向重产出、重管理转变，从传统的关注预算收支向关注预算绩效转变。同时预算绩效目标评价还能促进公共资源的科学合理配置，把有限的财政资金分配好、使用好、管理好，使预算绩效管理工作在预算编制、执行等环节相互贯穿融合，加强绩效信息的反馈与指导预算的作用，增强预算决策的科学性，并将绩效管理作为提高资金使用效益的有效手段，以绩效运行作为下一步监管的重点，以评价结果的公开来回应社会的质疑等，进而解决预算管理面临的困境。

三、预算绩效目标管理的组织结构

进行目标层次逻辑分析，可划分为三个层级：

1.战略目标

是对高校战略活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是高校宗旨的展开和具体化，是高校宗旨中确认的高校活动目的和使命的进一步阐明和界定，也是高校在既定战略服务领域展开战略服务活动所要达到的水平的具体规定。

2.绩效目标

是战略目标的分解。各部门在编制年度预算时，根据国民经济和社会发展规划、部门职能及事业发展规划，科学合理地测算资金需求，编制预算绩效目标。绩效目标按规定程序审核批复后，作为预算执行过程中监控和预算完成后实施绩效评价的依据。绩效目标是整个预算绩效管理的前提和基础，包括时间、预算、产出、效益等四方面要素。

其中，“时间”一般以财政年度为期限，对于专项任务目标以任务完成周期来制定目标；“预算”反映资源成本，即所需总投资及资金筹措方案；“产出”是指提供公共产品和服务的数量、质量和时效；“效益”包括公共产品和服务产生经济效益、社会效益、环境效益及服务对象满意度等。

3.绩效指标

衡量绩效目标实现程度的考核工具，与绩效目标直接相关且相匹配，能够恰当反映绩效目标的实现程度。绩效指标主要包括产出指标、效果指标、服务对象满意度指标和成本指标三部分。

四、改善预算绩效目标管理的具体措施

1.编制好中期财政规划

财政部门作为高校理财部门，对资金负有总体责任。若要使高校实施的财政政策更有远见，就应从一个较长的时期来考虑收入和支出，并在预算中将它们统筹协调、统一安排。编制中期财政规划，从跨年度层面考虑问题，根据已确定计划的优先顺序，视未来财政收入情况做支出需求评估，将年度预算纳入一个带有方向性的中期财政计划中，预算与计划密切配合，以利于整体资源得到有效配置和使用。

中期财政规划，着眼于对宏观经济与财政发展趋势的判断和周期性财政收支目标的实现，是对年度预算的时间拓展，对发展作出长期预算安排。中期财政预算承接战略规划和年度预算，有利于更好地衔接长期战略目标和年度计划目标，有利于多年度预算目标的建立和执行，提高预算的预见性，减少测算的盲目性，打破年度预算编制的局限性，避免高校部门短期行为。

2.确定合理的绩效评价标准

预算绩效评价指标体系建立后，必须有相应的评价标准才能确定指标的质量。恰当的评价标准也是预算绩效评价体系的核心内容之一，是检验评价工作的标尺和基本准绳，它不仅决定了评价结果是否公平而且还可以检验评价目标是否得到实现。预算绩效评价标准根据标准值的基础不同可分为计划标准、行业标准、经验标准以及历史标准，按照可计量性分为定量标准和定性标准。

预算绩效评价方法是指用于分析绩效数据，得出评价结论的各种经济分析、评估和评价方法，主要包括目标比较法、问卷调查法、专家意见法（又称为德尔菲法，Delphi）、询问查证法、成本一效益分析法等。

3.重视绩效评价结果的运用

绩效评价结果是绩效评价的成果，是预算支出效益的总结，重视绩效评价结果的运用主要体现在以下几个方面：一是新项目的立项要以以往项目执行绩效评价结果为依据；二是年度预算编制要将绩效评价结果作为重要依据，为准确编制预算提供信息支持；三是绩效评价结果有助于提高财政项目预算执行效果，提高项目管理水平。

五、结束语

预算绩效评价是一项复杂的系统工程，除了以上重点策略外，绩效评价取得成功的条件还包括完善预算管理、高校采购等各项管理制度；高度重视，科学合理的组织预算绩效评价；培养绩效意识，责任意识、树立成本效益观念。总之，预算绩效评价需要各部门协同配合，不断努力把这项改革推向前进。

参考文献：

[1]周建伟；孔倩.浅析湖南省预算绩效管理工作现状[J].经济研究导刊，2014（24）