预算绩效管理工作计划范文1
关键词：“计划-预算-考核” 一体化 全面预算管理
一、实行“计划-预算-考核”一体化模式之前企业全面预算管理存在的问题
（一）预算与企业战略融合度不高
尽管每年企业全面预算管理都会经历自上而下、自下而上结合的编报流程，但各预算主体习惯于参照以往生产经营情况和下年可预测的工作计划，加之一定的预估余量编报下一年度预算指标，且均站在自身管理需求立场争取预算资源，在制定单体预算目标上存在短期、夸大和与企业总体安排相悖的弊端，企业战略导向的计划和预算目标不明确，预算管理组织缺乏充分、全局性的预算审核依据，导致企业短期部分项目资源配置偏离企业整体发展战略目标，未实现战略导向的全面预算管理。
（二）预算与绩效考核融合度不高
以往预算管理更注重预算编报、分解、控制和分析，预算考核依据企业全面预算管理考核办法，结合预算管理的规范性、及时性、真实性、完整性等方面定量和定性评级，开展精神和物质的专项奖励，指标体系单一，难以精确反映处于复杂经营环境的企业经济活动预算执行业绩，部分企业已实施组织绩效和全员绩效管理，但未将预算执行情况纳入考核范围。
二、企业“计划-预算-考核”一体化模式的全面预算管理实践的思考
（一）按职能划分全面预算管理组织架构
实行全面预算管理的企业需要在已建立的组织架构基础上，结合“计划-预算-考核”管理要求，按照归口管理职能划分，全面梳理业务流程，重新构建权责清晰、精简高效的全面预算管理组织体系，重点体现战略计划归口管理部门、企业绩效考核归口管理部门在全面预算管理组织中的职能领域归口管理责任和义务，三位一体的职能架构奠定了全面预算管理向前承接战略、向后衔接考核的组织基础。
（二）设计适用的信息系统，大幅提高管理效率
实现“计划-预算-考核”一体化管理落地需要一个包括编制、执行、分析、考核的闭环信息系统。企业在已有的预算执行和控制平台上，结合“计划-预算-考核”一体化的管理体系要求，需要设计并开发切合自身实际的全面预算管理信息系统，导入战略编制模块、计划编制模块、立项模块、预算编制和分析模块、现金流管理模块，实现管理决策支持。全面预算管理系统集成开发并整套嵌入包括战略、计划和预算各类报表，统一规范且不可逆向的编报审批流程，进度节点、系统内原始信息和调整核定信息清晰可查并可控，充分满足企业实现“计划-预算-考核”管理模式后对于信息化管理的提升要求。全面预算管理系统需要筛选出对企业最关键的预算分析指标并采用最直观、最易懂的管理者驾驶舱方式实时呈现管理信息，采用多维度、可视化、交互性的图表，直观反映企业综合经营情况，大幅提高战略和预算对于决策支持的时效性。
（三）战略周期的计划、预算管理水平有待加强
战略是结合企业使命、愿景和价值观的总体目标规划，正确的战略制定对企业的长远发展尤为重要，依托战略的计划是否切实可行、是否科学分解到位、计划之后配置的预算资源是否既统筹考虑企业的整体资源配置又足以保障合理必要的计划开支，对于“计划-预算-考核”一体化管理是否有效也尤为重要。
目前大部分企业均实施中长期战略管理，重视战略的制定，定期编制中期五年规划并分解形成年度计划，但与编制年度预算相匹配的年度计划在某些时点和目标任务上不尽相同，偶有部分项目重合，这样导致预算保障的计划与企业战略分解要求在时间、进度和标准上有出入，偏离战略规划。根源在于战略分解的年度计划不固化，或是战略分解的计划不精细、不合理，中间调整幅度较大或较频繁，因此，不仅有必要对预算进行分析比对，也有必要对计划的精准、与战略的匹配和计划执行的差异开展多维对比甚至考核，提高计划的精准率，更有必要切实提高中长期预算和滚动预算管理水平，以整体反映战略规划的资源配置，同时对年度预算的规划提供全局角度的指导和参考依据。
企业年度预算管理编报要求进一步精细化、科学化，结合上级要求，重新设计了一套包括战略规划分解到年，计划分解落实到月，项目预算与年度计划匹配，逻辑与数据相互交叉勾稽验证的多层级报表体系，从工作机制源头要求编报主体从企业整体战略出发，关注项目计划的精准要求，尤其关注计划与预算的逻辑性、一致性和合理性。
临界一定周期的战略规划结束时点，企业需要全面组织对周期战略目标的分解落实情况“回头看”，开展周期计划是否分解落实到位、预算配置是否合理、战略支撑是否科学等分析工作，能从整体和全局把握计划落实规划、预算保障计划的成效，积累经验提高下一周期的“计划-预算-考核”管理水平。
（四）建立科学完善的管理指标体系
按照当前的考核要求和模式，企业组织绩效将企业级重点战略和经营指标任务进行分解，落实到处室，全员绩效进一步将处室绩效落实到科室、班组、和个人，但指标体系相对简单，大部分为拆分企业指标，甚至有的就直接下达企业指标。要实现真正有效的绩效管理，切实保障计划和预算的执行，需要深入分析部门价值贡献或成本节约的驱动因素，细分指标子项，合理设定指标权重，制定一套科学系统的预算管理子指标体系，层层支撑企业级经营指标。指标体系的设计不能单纯重考核、轻评价，要参考平衡计分卡和360度综合考核体系设置对于计划、预算主体公平公正、正向激励的科学体系，争取做到人人有指标、人人有考核、人人有绩效。同时企业需要制定相应评价办法，在科学的指标体系进一步完善和月度预算、岗位预算分解到位的基础上，设计并出台一套适合企业、适合各领域也适合班组和个人的公开透明的考核机制，体现考核目标设置和计分办法差异化，体现专项任务和日常任务的考评差异化，推动考核结果与绩效挂钩，传达目标、传递压力，定期沟通和通报，真正有效发挥全面预算管理在“计划-预算-考核”一体化机制中强有力的激励和约束作用。
三、结论
在战略精准、计划周密、绩效科学的前提下，从组织、流程、指标、考核等各个方面不断深化全面预算管理，提升精益管理水平，必将推动企业“计划-预算-考核”一体化管理有效落地并取得良好成效。
参考文献：
[1]闵苹，周觅.如何持续深入优化“计划-预算-考核”管理[J].中国核工业，2014（8）.
预算绩效管理工作计划范文2
关键词：超越预算；分权管理
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2015年8月24日
一、引言
预算是研究企业资源如何有效配置、协调分配企业各部门管理工作、实现企业目标的一种管理工具，预算的内容不仅仅是对将来的预测，还涉及到有目的有计划地巧妙处理企业面对的问题。传统预算管理对企业在控制现金流和执行计划方面发挥了重要作用，但我国企业采用的传统预算管理面对瞬息万变的市场环境已暴露出一些缺点，而超越预算能解决传统预算的不足。
超越预算的概念诞生于1998年1月，跨国型高新科技制造业联合会在欧洲成立了“超越预算圆桌会议论坛”，该组织负责人认为传统的预算增加了企业内部的职能失调，越来越不适应企业所面临的竞争环境，并提出了“超越预算”这一概念。20世纪90年代中期，欧洲一些大企业开始提倡和推行超越预算，并在一些西方公司取得了较大的成功，而我国则刚刚起步，对其研究有限。
二、超越预算的概念
超越预算基本的定义为：为满足一线管理人员对决策权的需要而设置的一套管理模式，通过综合运用多种预测方法和绩效管理工具，使用把计划执行与业绩评价奖励分开等方法来克服传统预算的缺点，例如预算计划限制了各部门决策的灵活程度，绩效管理则让各部门重视既定的绩效目标而不是重视效益等问题，使企业的管理流程更具“灵活性”、下放部分权利给一线管理人员，使一线管理人员应对市场变化时能及时取得权限作出决策、并实现组织的不断改革、持续改进。与高层管理人员相比，一线管理人员往往更早接触到市场变化，超越预算基于一定的规则下放给一线管理人员权限，使一线人员较传统管理模式能更快地做出行动，提高了企业的效率，在下放权力的同时下放责任，使员工自我管理，提高员工的主动性、责任感和创新意识。和传统预算相比超越预算没有年度预算计划，取而代之的是不断改进，不断向前滚动的滚动预算，因此超越预算能不断改革创新。
目前，我国实行的传统预算，通常是企业管理层编制预算，下层按计划实施，或者上下结合，管理层和下层单位共同编制预算，而超越预算则是基于一定规则，将决定预算的权利交给一线管理人员，抛弃了预算编制自上而下的模式。在超越预算管理模式下，超越预算有以下几点创新：
（一）灵活、动态的财务预测和计划。通过预测企业未来短期财务状况，设置合理的业绩目标来协调各部门资源配置，平衡企业的各项活动，运用分权管理体制，创建柔性的组织结构。在超越预算的管理体系中，企业各业务单位具有一定的自，超越预算的运行基础就是分权管理，即以各业务单位各责任中心为主，高层管理人员遵循一定的规则授予一线管理人员部分的预算制定、调整和执行等相应的自治权，使一线管理者有足够的权限和动力，为适应市场变化做出灵活合理的决策，财务预测和计划并不是传统预算的一年一次，而是随着市场的变化而变化，做到动态的预测和随市场环境改变计划。
传统预算在编制时多以财务指标为中心，编制时只重视企业自身的财务数据，通常一个会计年度的总目标下，按照“上下结合、分级编制、逐步汇总”的原则编制年度预算计划。预算的编制参考以往年度的财务数据，却忽视了非财务数据，而且并未考虑变化的市场环境和企业不同的分部组织特点。编制年度预算计划的过程通常是繁杂的，并且耗费了大量的资金和人力成本，而年度预算计划对企业绩效改善的贡献却微乎其微。超越预算结合了非财务指标和财务指标，采取不断改进的中短期的绩效管理替代年度预算管理。和传统预算不同，超越预算没有固定的年度财务目标，而是以不断改进的相对目标代替。相较于传统预算对会计报表中所有科目都制定指标，超越预算将部分权力下放给一线管理部门，不同的管理层只对一些关键的指标制定预算标准。超越预算同时兼顾了财务指标和非财务性指标，综合各项指标并找出对业绩贡献的动因功能得以落实，只有这样，预算管理机制才能实现其意义和价值。目前，我国大型企业仍在使用传统预算管理，因为编制年度预算需要耗费大量的人力、物力，小型企业受资源限制，编制年度预算不符合成本效益原则。超越预算除了可适用于大中型企业，也适用于能迅速适应市场环境变化的小型企业。相对传统预算，超越预算的理念更具适用性、弹性和灵活性。
（二）综合指标绩效管理与评价系统。综合业绩评价系统分离了资源配置功能和考核评价功能。超越预算将预算的资源分配功能和考核评价功能分开，使员工不再按预算计划执行任务，而是灵活的和管理层沟通并改进计划。超越预算理念认为预算的作用应在对现金流量的预测和计划上，传统预算的控制与激励功能由其他绩效管理制度来替代，并加入非财务指标，例如绩效评价不再是设定一个具体的数字，而是和同行业比较，和同期其他部门比较或者是和往年比较，不再设定绝对的目标，而是以相对目标代替。这样做可以解决员工只重视实现既定目标，执行预算计划而缺乏对效益的考虑问题，综合各项财务指标和非财务指标，可以使考核更全面，多方位考虑问题。
传统的预算编制以静态为主，为了保证预算编制的合理性，设定的预算目标一般会覆盖整个会计期间，即一年编制一次预算，固定不变，而这与不断变化的不可预知的市场环境是矛盾的。超越预算采用的动态预算，以阶段性或中短期目标取代年度目标，使得管理层能及时了解企业经营状况。传统预算模式在执行年度计划过程中无法兼顾短期内市场的变化，年度计划成了约束员工手脚的工具，一线管理人员无法采取灵活的决策，市场变化需要临时改变预算计划时，需要层层上报上级审批，在大型企业中传统预算计划降低了企业效率。超越预算强调基于一定的规则，将决策权利下放的分权管理，要求不同部门之间做到自由决策，自担绩效责任，因此超越预算需要各部门在执行过程中保持稳定协同。超越预算抛弃了以预算这种单一的手段来确保责任履行的方式，提出在企业中以非年度计划的控制来代替以预算为核心的严格的控制。传统预算执行的另一项缺点是一个完整的会计年度内资源资金的分配问题，预算要么成了各部门或各层管理人员获取私利的工具，要么成了取得业绩考核奖励的手段，资金使用效率低下，员工对预算资金的使用仅仅是为了完成既定的预算目标，忽视了企业效益。而超越预算鼓励管理者通过下放权力，合理调配资源，适应短期变化，资源的分配不局限于年度预算，赋予管理者在必要情况下一定的自主决策权力，超越预算的本质是按需调配资源。
（三）以相对标准为考核评价。主要指运用同行业领先公司，企业内部业绩优秀部门的相对业绩进行奖励，而非以传统预算中的既定预算目标为考核评价标准，建立以综合指标为基础的业绩管理与评价系统，以相对标准为基础的激励机制。传统预算的考核评价往往以既定的财务绩效为重点。而超越预算的考核评价提倡对相对业绩的考核。以固定目标（如往年业绩）作为考核指标时，激励效果往往欠佳。而以相对目标，例如竞争对手、行业水平或企业内部的其他单位等作为考核标准，能更直观的反映出企业存在的问题。
传统预算有计划控制和业绩评价两个功能，但这两者往往无法兼顾，目前大部分企业中存在只注重预算的计划协调控制功能的问题，而业绩评价功能则成了附属。超越预算认为计划控制和业绩评价这两个功能是相辅相成的，如果业绩评价功能没有有效的控制功能作为前提，必定产生问题。同样，如果只重视计划控制而忽视了有效的业绩评价机制，将使员工丧失工作积极性。超越预算没有每年一次的预算计划制定，取而代之的是不断向前，持续发展的不断改善的计划。因此，超越预算的一大优势就在于分离了计划控制和业绩评价两个功能，使得评价和控制两个功能互不影响，设计出独立的业绩评价系统和激励机制。传统预算模式仅定期将企业的经营情况与预算计划加以比较，把与计划的差异与考核各责任部分的绩效考核相挂钩，超越预算模式改变了这种模式。预算计划只是用于分析企业的生产经营状况和市场环境，为改进生产流程提供帮助。业绩考核则根据各部门不同的组织特点和所处的市场特征，以相对指标为基础设计激励机制。超越预算模式的分权化的特点，给予了一线团队一定的决策权限，并让他们对结果负责，责任自负，对企业在行业中的竞争力负责，这样便能提高各部门的责任意识，促成不同组织部门探索适合自身的有效的业绩评价体系。由此，超越预算模式为企业提供了相对宽松灵活的工作环境，员工们不再受计划限制，而是能积极主动地工作，改善效率，某种程度上有助于促成预算计划目标的达成，形成一个良性循环。
三、超越预算在我国企业应用现状
相对于20世纪90年代中期开始探索超越预算实施的外国企业，我国企业开展预算管理较晚，高层管理更为注重会计报表的财务数据，近年来随着经济全球化和市场竞争加剧，我国企业所面对的运营环境变得越来越复杂多变，企业自身的管理理念也急需进行新的改变，我国学者于2005年引入超越预算管理的理念，之后开展了深入的研究，探究如何将其应用于我国企业管理中，在这一过程中超越预算存在的应用局限性也显露出来。尽管实施超越预算有诸多优点，并且有成功案例，但同欧美实施超越预算成功的企业相比，我国企业在推广实施超越预算上具有一定困难，主要表现在以下几个方面：
（一）对传统预算的改革风险较大。我国大部分企业实施传统预算管理，部分企业传统预算管理效果不佳，取消传统预算制度将对我国企业的管理体制造成极大的冲击。我国现行的预算制度与按月决算的制度相互依存，预算管理、业绩预测和绩效考核相互关联。现阶段要改革传统预算制度存在较大的难度，取消传统预算制度实行超越预算对于我国企业来说不具备可操作性。
（二）我国企业员工职业道德和业务水平的不足。超越预算的编制往往需要管理人员对市场的变化足够灵敏，能准确判断市场走向，虽然超越预算能使一线管理人员应对灵活多变的环境，但决策失败的风险却比传统预算大，这就要求企业相关人员要具有足够的业务水平和职业道德素质，只有这样才能保证其具有对未来准确的“预测能力”和“不断改进”的做法。然而目前我国大多数企业员工的业务水平有限，和西方国家企业的优秀员工还有一定差距，高级管理人才缺乏，对员工继续教育投入不足，职业道德观也不是很强。因此推行超越预算这种下放一定权利的管理方法还要有一段相当长的时间。
（三）缺乏与超越预算相匹配的信息系统。超越预算的执行需要各部门之间协同合作。这就要求企业各部门之间打破部门的界限，采取行动前要全面考虑，不单单思考这种行为是否对本部门有利，还要考虑这种行为是否能为公司带来效益。但是，要实现这样的目标，企业需要有一套快捷的信息系统来协调公司内部及各层管理人员的事务，同时还要改变现有的部门考核和业绩评价方法综合财务指标和非财务指标，寻找一套能够配合超越预算管理的综合业绩评价系统，实施超越预算需要改变的种种制度造成了超越预算推广的阻碍。
由此可见，尽管超越预算有诸多优点，并且能够改善传统预算存在的缺点，而现阶段我国企业存在的诸多问题导致超越预算推广实施并不现实，但超越预算的分权管理、绩效考核与计划分离的理念值得管理人员参考，将超越预算的思想融入传统预算管理，以改善传统预算的缺点更适合我国企业现状。
四、结论
综上所述，超越预算理念具有一定的合理性和优越性，是现代企业管理理念发展的新趋势，并且具有广阔的发展应用前景。但盲目的将超越预算管理引入我国企业是不明智的行为。现阶段我国大部分企业尚不具备导入超越预算管理模式的条件，但部分发展良好、具有超越预算实施条件的企业可以优先进行探索，引入超越预算管理，改革传统预算存在的弊端，取得更优秀发展，为超越预算在我国企业的推广积累宝贵的经验。而在逐步改善传统预算，实行超越预算的过程中，我国企业能培养一批高素质人才、建立积极向上的企业文化氛围、并不断完善企业管理制度，在立足现有国情的基础上借鉴国外先进经验，完成真正意义上的自我提升，实现更好更快的发展。
主要参考文献：
[1]李茜雯.基于“超越预算"思想的企业预算管理探析[J].中国集体经济，2011.10.
预算绩效管理工作计划范文3
关键词：企业；预算管理；业绩评价；竞争力
中图分类号：F272文献标志码：A文章编号：1673-291X（2015）24-0134-02
作者简介：孙富强（1978-），男，陕西眉县人，会计师，从事房地产企业财务成本管理与内部控制研究
一、企业开展预算管理和绩效评价的内容与意义
预算管理是对企业的资源进行管理的一种手段和方法，是为了实现企业总体目标对企业的资金、物资、人力按照一定的方式、方法分配和规划，实现各种资源的最大创造力。企业要通过收集历史信息、资料，总结经验以及对将来态势的合理估计从而开展科学预测。企业在掌握内部资源充分信息的基础上，结合企业实际经营需要，在总体目标和分项目标的原则下，对业务、活动的进度进行监督和督促，同时科学预测企业将来的现金流动和利润预期预测。在预算管理中，最全面、最系统的就是全面预算，它是对企业某一周期的所有生产运营业务的规划，即囊括资金筹集、投资计划、经营业务等各种活动实践的所需财力、物力等的估算和预测，进而将企业预期利润为目的，根据企业的生产、销售能力为基础，编制相应的计划财务分析表，以控制未来实践活动的财务状况和现金周转等。业绩评价是建立在企业的业绩考核体系基础上的，是企业通过建立评价制度，根据国家标准以及客观因素建立的评价指标，运用科学的评价方法，由内部的对应评价组织或者合作的外部评审机构执行业绩评价任务，形成企业员工或者项目、活动的评价结果。常用的业绩评价工具有平衡计分卡、杜邦分析法、EVA增加值法。在西方国家，基本所有的企业都有自身的企业预算管理和业绩评价系统，在我国引入这种管理思路时间较短，或者很多企业只重其一，对两种的相结合重视度不高，所以这种管理观念在中国的发展还有很长的路要走。企业贯彻预算管理和业绩评价的管理观念，对于实现企业预期利润和既定目标有着重要价值，因为通过对企业未来活动、业务的开展做好规划，则在实践过程中会在规划的指导和参考下来开展和维持企业的经营活动。同时，能够加强企业内部现有资源的利用和管理，优化资源的配置，并能够对市场存在的政策、经营、销售等风险提前做好预测和警示，更好地规避和化解风险，保障企业的正常运转。目前，国内成功实现预算管理和业绩考评的企业和单位主要以中石油、宝钢集团、五矿集团为代表的大型企业，就是得益于这些企业能够有效开展企业资金、活动的预算管理配合企业的生产、销售等，他们才能在竞争水深火热的环境中独占鳌头，名气渐旺，经济效益可观。
二、预算管理和绩效评价在企业日常管理实践中存在的不足
（一）企业对该体系的重要性认识不深刻，没有良好的企业施行环境
大部分企业特别是很多的中小企业对企业开展预算管理以及业绩评价体系的重要性认识不深刻和不全面，企业对该体系的精力和财力投入以及控制、管理制度的不完善，使得预算管理与业绩评价的进行没有足够的支撑，导致该体系没能发挥自身价值和作用，表现在：首先，一些企业对预算管理的理解仅仅简单诠释为编制预算计划，而在实践过程中忽略计划的实施与控制，成本得不到控制，预算计划沦为纸上谈兵。其次，业绩评价在企业的地位不高，在很多企业并不是一项日常管理活动，不设专门的评价组织或者即使设置了也收效不高的企业不在少数。最后，二者的联合和配合开展就更加困难了。有些企业将预算管理和业绩评价视为独立的管理活动，没有理解二者的内在联系和关联性，降低了该体系的实施效果，也可能存在岗位、职务设置存在冗余和重复，加大了成本费用的支出，拖累企业的运营效率。
（二）预算管理机制薄弱环节有待加强，业绩评价手段要科学
企业现有的预算管理机制，仍需不断完善。比如预算计划的实施控制机制不成熟，没有流畅地从编制预算到实行的规范；又比如以部门为预算单位的方法，在控制预算的施行过程中，各部门的协作和配合有难度；预算指标的选取和设置存在一定的局限性，很多单一财务指标不能真实地反映企业的实际运营效果；还有，企业的预算也需要分长短期，而在编制短期的资金、业务规划时，往往容易忽略企业长期的企业效益，承担着后期恶化的风险。在业绩评价活动中，各个企业情况不一，没有统一的标准，所以建立的业绩评价体系就会因人而异，因企业不同，这种带有强烈主观色彩和随意色彩的体系，很容易受企业的性质、管理者的能力、员工的积极性等影响，存在不科学、不合理是无法避免的。比如在选择评价指标时，过分强调评价周期内现实的收入，而缺乏对投入、成本指标的考察，很明显这种评价是不全面的，长久以往，势必会给企业造成损失。
（三）企业的预算管理和业绩评价活动配合度有待加强
预算管理和业绩评价配合度有待加强，一方面的原因在于企业的评价指标系没能完整地体现企业的长远目标，时间上和预算管理存在一定的偏离；另一方面在于企业的岗位设置和职务分配时，没有将预算控制、实施效果和业绩评价结合起来，两方面活动的分割和分流，都约束了预算管理和业绩评价活动的有机结合；要实现二者工作的有机结合，对企业的员工特别是管理者技能和素质要求是非常高的，比如需要全面、开阔的视野和独到的创新思维，企业必须拥有这样的一个团队才能有能力去设计出一套完善的方案和方法，但目前的企业专业的人才储备不充足。
三、企业加强预算管理与业绩评价的思路
（一）将预算管理相关指标作为业绩评价指标，实现两者的有机结合
要实现预算管理与业绩评价的互相协作，将预算管理工作的控制、施行效果作为业绩评价指标是很关键的一个环节，这可以督促和鞭策相关员工认真、严谨编制预算，能够提高各部门严格按照预算计划来推进计划的进度，对于提高和优化企业的管理水平是非常重要的。此外，要在实践中不断修正和完善企业的预算管理和业绩评价体系，通过创新性实践寻找出有效的管理方法。在我国众多企业中，成立较晚的中国铝业股份有限公司的新兴企业，正是努力在全面预算和业绩评价体系的探索征途中，合理地投入资金和物力，尝试和运用不同预算手段与业绩评价工具的配合，从而形成了企业内部的独特的高效的新型管理体系。
（二）优化、精简企业的预算管理岗位和结构，科学选取评价指标
首先，企业要设置独立的预算编制、预算执行控制、预算实施效果评价岗位，保证管理工作的全面、公平公正开展。企业的预算管理贯穿于企业的生产运营、销售等所有活动，预算管理应该是全员、全过程的，企业管理者要充分挖掘和调动所有员工的热情，优化、精简企业相应的预算管理岗位和结构，主动承担和参与到预算管理的任务中；同时为了强化和更好地协调各个预算岗位的职责履行，企业需建立预算管理委员会，对预算计划的施行、控制等负全责。其次，要科学评价预算管理效果，即对预算计划的编制、预算施行效率、预算施行结果等进行评价，建立评价体系。最后，要相应地组织反馈评价结果给企业高层，由管理者根据企业的奖惩制度来做出对每一个员工进行相应的奖惩决策。
（三）合理制定企业的预算管理和业绩评价预期目标
合理的预期目标是调动企业积极性和挖掘企业创造力的有效途径，只有能达到的同时又有挑战性的预期目标是企业开展预算管理的总方针，是企业持续成长和发展的良好基础。只有设定了预期目标，才能将其进行划分和细化成一个个小目标，并分配到每一个部门、组织甚至企业员工身上，从而完成预算的管理。在这个过程中，要注意预算规划的合理性，要根据企业实际的生产能力和销售能力来确定预算目标，要做好销售能力和生产产品额度平衡的计划，避免生产过剩，导致存货成本浪费；同时，合理设定现金周转目标，做好预备工作，防范企业未来经营活动风险；设定合理的项目利润目标，才能有效控制成本，开源节流；另外，在执行预算计划过程中，由于政策和市场环境的影响，不可能实践完全吻合计划，所以要适时根据实践工作进行调整，让预算更好地为企业的发展服务。
（四）对企业各项活动的过程监控，实行多样化业绩评价
对企业的各项活动的开展过程监控，不仅包括监控预算规划的执行，应该包括所有企业经营活动，当然也包括对业绩评价活动的监控，要保证预算效果和评价质量，坚决防止和惩治弄虚作假行为。因为各种层级、身份的员工给企业创造的价值和贡献是存在明显差异的，所以在设计业绩评价办法的时候要认真考虑该因素，建立评价指标一定要保证公平、公正、全面，考虑不同层级的工作岗位的特征，评价周期不能重复，业绩不在评价期内不能累积。同时，各种等级的评优名额比例也要公平分配。当然，评价过程要公开透明，坚决杜绝职务特权操控评价结果。在企业的实践活动中，要不断根据企业发展需要和国家政策、公司法的要求进行对预算控制与业绩评价的制度完善和创新，针对实践过程出现的矛盾和缺陷要进行改造，让制度和方法真正为企业的管理创造价值。
四、总结
预算管理和业绩评价是企业开展活动、经营运转的行为规范，是保证企业有序、健康发展的重要举措，所以企业科学开展预算管理，并有效完成预算管理和业绩评价的协调合作，形成企业各部门之间的良性竞争和和谐发展。所以，企业需要结合区域特征和历史条件以及企业自身发展条件，重视成本和产出的业绩评价，重视预算实施效果与业绩评价有机结合，提高企业资金的使用效率，加强企业的管理、财务控制，提升企业的地位和竞争力。
参考文献：
[1]赵美圣.企业加强预算管理与业绩评价研究[J].中国商贸，2014，(23).
[2]陈德照.企业加强预算管理与评价研究[J].当代会计，2014，(11).
预算绩效管理工作计划范文4
【摘要】绩效预算是政府公共支出管理的一项重要制度,其核心是强调公共支出管理中的预期和目标,以及目标与结果的结合,以提高财政资金使用的有效性和政府公共支出管理水平。实施好预算绩效管理有利于解决我国传统预算管理中责任不清、透明度低、效率低下等问题。因此,对绩效预算实施步骤的设计意义重大。
一、实施好绩效预算的重要性
(一)量化政府责任,改善政府与公众关系
绩效预算的显著功能在于,它要求部门将每年的支出与绩效挂钩,注重产出与投入比例。这种对结果负责的体制,使政府对纳税人有了清楚的交待,纳税人也可以对政府提出异议或肯定政府的成绩,尤其有助于政府与公众建立“双向沟通机制”,从而建立起相互信任的良好关系。
(二)提高预算资金的使用效率
绩效预算的本质在于增强财政资源分配与政府各部门绩效之间的联系,从而提高财政支出的科学性、规范性。其结果是公共部门有了责任机制,各部门会将每年要实施的计划列出,并按其优先性做出排列,项目实施过程中和结束后都可以利用绩效评估来对其做出改变,从而实现资源的优化配置。
二、我国绩效预算实施的现状
(一)实施的现状
目前,在财政部预算司研究制定的《中央部门预算支出绩效考评管理办法》指引下,我国已有大部分的省、市、区正在稳步的实施绩效预算的改革,其中有些已经取得了可喜的成果,为我国推行绩效预算总结了宝贵的经验,为绩效预算在我国的进一步推广留下了基础。
(二)存在的问题
1.预算的资源配置效率低下,缺乏资金追踪问效机制,缺乏有针对性的制度规范。
2.政府职能转变滞后给实施绩效预算带来现实和制度上的障碍,我国财政资金管理人员配置不足,知识结构的陈旧,难以满足绩效预算的要求。
3.把预算支出过程的管理等同于预算支出的绩效管理。预算支出管理进行了了多项改革,如实行国库集中支付制度、政府采购制度等等。这类改革对提高预算支出效率有一定的作用,但这属于政府对预算支出生产过程管理的改革而不是预算配置资源的范畴。
三、充分借鉴西方先进观点
(一)确保绩效信息和资料的可信性
美国的经验是,在绩效预算改革中,战略规划、绩效目标、评价指标和标准的制订都是以部门为主,并征求其他绩效管理者、技术专家的参与,OMB、财政部门等预算管理机构进行指导。
(二)注意培养绩效管理人员
实施绩效预算要求培养一批懂专业、懂管理的人员队伍,这是推行绩效预算的先决条件。美国政府一直比较注意对公共管理人才队伍的培养,OMB每年都要在培训绩效管理人员上花费大量的时间和经费。
(三)财政法体系不健全
目前我国预算管理还处于初级阶段,财政法体系不健全,各级政府的法律遵从度很低,合规性差,利机构和民众还不能对政府的预算活动加以有效监控,因此我国目前尚不具备全面推行绩效预算的条件和环境。我国可以借鉴美国的绩效预算经验,首先在预算管理引入绩效管理理念和某些做法,同时积极进行制度环境建设、相关技术的研发及绩效管理人员和文化的培养,为未来进行绩效预算改革准备必要的条件。
四、对我国实施绩效预算步骤的设计
我国的部门预算已经推行了近十年,各级政府已基本熟悉部门预算的编制程序,因此,可以在部门预算的基础上推行绩效预算的改革,按照“先进行试点,最后再全方位推行”的思路实施,逐步构建过程与结果相结合、效果与效率相结合的预算编制模式,这一过程的实施如下:
(一)选择部分项目支出较大的部门实行绩效预算的试点改革
在全面推行实施绩效预算之前,有必要对绩效预算的运行状况及具体作用进行试点探索,我们可以选择项目支出较大的农业、科技等部门进行试点,先从具体项目的绩效考核开始,运用绩效预算的原理来指导部门预算,引入政府项目绩效评价制度来优化部门预算。具体步骤如下:
1.财政部门要负责制定项目绩效预算编制方法,规定项目绩效预算的程序、目标、主体、内容和方法,建立项目绩效考评制度及其框架体系,构建部门绩效项目库,其主要内容应包括部门事业发展的总体计划、项目的内容、项目的滚动计划、项目所产生的社会或经济效益、达到目标所需的拨款。
2.各部门根据项目绩效预算编制方法和部门绩效项目库编制年度预算。
3.年度终了各部门根据年度预算执行情况向人大提交项目绩效报告。为充分体现项目支出的责任,报告内容应包括部门工作目标的战略计划执行情况及绩效目标的年度执行情况,要对实际取得的绩效成绩和年度绩效计划中的绩效指标进行比较;对没有达到绩效目标的项目说明原因,列出将来完成绩效目标的计划和时间表;如果某个绩效目标是不实际或不可行的,要说明改进或终止目标的计划。
4.政府委托财政与审计部门对政府各部门的支出项目进行绩效考评。
5.由政府根据内外部绩效考评结果做出奖惩,对于年度项目绩效或是事业发展的计划完成较好的部门给与奖励,对于指标完成不好的部门,根据情况消减直到取消该项目的预算。
(二)总结上一步的经验并在所有部门的内部实施绩效预算
部分项目绩效预算的实行,为绩效预算的全面实施打好了基础,提供了可供参考的模式和经验,在部分项目绩效预算取得一定成绩和效果的前提下,逐步在各个部门全面推开项目绩效预算,针对各部门的重点项目计划开展项目绩效预算,真正将项目成果和效果联系起来。
(三)在项目绩效预算的框架下由政府部门全面推行绩效预算
不断地学习与借鉴国际先进经验,在项目绩效预算基础上进行改良,引入权责发生制进行多年滚动预算,全面推行绩效部门预算。
预算绩效管理工作计划范文5
【关键词】财政绩效预算；财政预算； 绩效—成本
【正文】
一 财政绩效预算的概念
财政绩效预算是指根据成本——效益比较的原则，决定支出项目是否必要及其金额大小的预算形式。具体说，就是有关部门先制定所要从事的事业计划和工程计划，再依据政府职能和施政计划选定执行实施方案，确定实施方案所需的支出费用所编制的预算。
绩效预算由绩，效，预算三个要素构成。“绩”是指财政支出所要达到的目标，“效”是指用具体指标评估完成目标的情况和取得的成绩，“预算”是指财政为这一支出目标提供的拨款额。
绩效预算关注的不是预算的执行过程，而是执行的结果，不是政府的钱够不够花，怎么花，而是政府在这些地方花了钱，老百姓最终得到了什么？因此绩效的衡量是实行绩效预算的基础。
二 传统财政预算与绩效预算的比较
传统预算管理的主要目的是让预算符合财务管理的要求，也称为合规性预算。即政府只需对公共资源的使用负责，而不是对资源的使用结果负责，政府预算资金按照国家法律法规所规定的用途去使用成为预算管理的中心目标，因此也称为投入预算。目前我国政府预算是以收入按类型，支出按功能的方式来编制预算，也是属于投入预算。投入预算是对预算资金的投入进行预算，对预算执行过程的监控也着眼于投入方面，而预算中安排的投入取得的结果，并不是预算需要特别关注的方面。在投入预算次下，每一个支出部门，支出单位，支出项目安排多少预算，每一笔预算资金用来干什么，每个项目上花多少钱都是根据一定的标准定额确定的，且这些标准定额具有强制性。所以有助于对支出的控制，确保各支出项目的进行。至于预算执行中公共资源的使用产生了什么结果，以及结果怎样，并不计算和考核。因此，投入预算强调的是服从而不是效率，而在公共资源普遍稀缺的情况下，无法体现预算资金的使用效率。同时，投入预算也可能产生各级政府在投入管理方面的过度集权，使得部门对于预算资金的运作和管理缺乏必要的自主性和灵活性。
绩效预算与传统预算方法的不同之处在于，它把市场经济的一些基本理念融入公共管理之中。从而有效的降低了政府提供公共品的成本，提高了财政支出的效率。绩效预算以产出指标为编制预算的基础，对各支出部门的预算拨款以特定产出的成本费用为依据，各部门在立法机构批准的拨款限额内可以自由的分配财力。公共机构不仅应对其公共资源的使用承担责任，同时也应对这些资源使用的结果承担责任，产出是衡量部门和单位的预算资金效益的主要指标，而对预算的投入的控制已大大放松，预算部门和单位在预算资金的使用中有较强的自主性和灵活性。绩效成为预算部门和单位申请并获得预算资金的合理合法的理由，在公共资源普遍稀缺，财政收支矛盾较大的现实条件下，可以大大提高公共资源的配置效率，提高预算资金的使用效益。
三 在我国建立绩效预算的几条建议
近年来，我国进行的部门预算改革已经取得了很大的进展，实现了每个部门有一个统一的预算，这就为实行绩效预算制度提供了极为有利的基础，统一的部门预算使部门的绩效考核成为可能。但是正是由于缺少绩效方面的考核，大大限制了部门预算功能的发挥。各部门的领导都愿意千方百计扩大自己的预算，却很少进行降低行政成本的考虑。
我认为我国应抓住已实行部门预算的有利时机，从以下几个方面逐步推动绩效预算的实施。
1．将部门年度工作计划细化为年度绩效计划指标。
目前，我国各部门实际上都制定了与国家5年计划目标一致的本部门发展规划，以及各部门的年度工作计划，在此基础上，将年度的工作计划进一步细化为年度绩效计划指标。
2．应用绩效——成本分析法制定项目计划。
在应用该方法时，要尊重民众意愿，将有限的资源用在老百姓最需要的地方，解决同样的问题，选择成本最低的方法。
3．绩效指标的确定采取内，外结合的办法。
因为绩效指标的确定技术性很强，靠财政部门或仅靠本部门的专家都难以胜任。可以采取由专家讨论和听取民众代表的一件两个渠道形成。
4．对绩效执行情况的评估。
我国可以在人民代表大会下增设一个与预算委员会并列的绩效评估委员会，由于关专家组成，负责监督和组织各部门绩效指标的制定和评估。对政府部门的绩效评估，尊重专家意见的同时，还要让民众参加评议。要提高公民评议的水平和效率，必须先保障公众的知情权，充分实现政务公开。
5．建立正确的激励机制。
实行绩效预算就是要将各部门的预算与其工作绩效挂钩，建立正确的激励机制。由于绩效预算给予各部门执行预算的灵活性，使其能根据情况的变化及时进行调整，政府可以根据绩效评估的结果，给真正重要而且效率高的部门更多的预算拨款。各部门可以合理精简机构和人员，有效地进行资源配置。绩效评估还对干部能力的考核有了科学的依据，从干部工作的最终成果来考核，正确反映干部的工作实际能力。
6．引进竞争机制，提高公共产品和服务的效率。
近年来，中国一些地方的政府部门开始把公共产品和服务的生产和提供民营化，把政府负责的公共服务通过竞争承包，招标等方式让私人部门来完成，从而节约了资金，提高了绩效。
四 结论
实行绩效预算制度有利于提高政府的工作效率，公共资源的节省，更符合公众的利益。尽管绩效预算与我国目前的预算编制方法有许多根本理念的差别，但是我们可以通过逐步过渡的方法，在实践中不断探索和改进。
【参考资料】
1.刘隆亨著：《中国财政法学》，法律出版社2004年8月第一版。
2．刘剑文主编：《财税法学》，高等教育出版社2004年2月第一版 。
3．王安国、何利辉：《试论我国预算管理体系建设》，载于《中央财经大学学报》2003年第
9期。
4. 黄斌：《财政支出绩效监督问题探析》，载于《财政与税务》2004年第11期。
5. 罗春梅：《关于预算调整的理论思考》，载于《中央财经大学学报》2004年第2期。
预算绩效管理工作计划范文6
【关键词】预算绩效目标管理；存在问题；完善措施
一、引言
高校既是财政预算经费执行单位，又是预算绩效管理的责任主体。财政部门已经建立了以绩效为导向的预算分配制度，投入型预算向绩效型预算的转变已成为必然。目前，高校预算绩效工作还处于摸索和制度建设阶段，明显滞后于财政预算改革进度，加强高校预算绩效管理研究，对于加快推进高校预算绩效管理，促进提高高校预算资金使用效益非常重要。
二、开展预算绩效目标评价的必要性
预算绩效目标评价是深化预算管理制度改革的重要部分，它强调预算支出的结果导向，实施结果问责，转变预算管理理念，从传统的重投入、重分配向重产出、重管理转变，从传统的关注预算收支向关注预算绩效转变。同时预算绩效目标评价还能促进公共资源的科学合理配置，把有限的财政资金分配好、使用好、管理好，使预算绩效管理工作在预算编制、执行等环节相互贯穿融合，加强绩效信息的反馈与指导预算的作用，增强预算决策的科学性，并将绩效管理作为提高资金使用效益的有效手段，以绩效运行作为下一步监管的重点，以评价结果的公开来回应社会的质疑等，进而解决预算管理面临的困境。
三、预算绩效目标管理的组织结构
进行目标层次逻辑分析，可划分为三个层级：
1.战略目标
是对高校战略活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是高校宗旨的展开和具体化，是高校宗旨中确认的高校活动目的和使命的进一步阐明和界定，也是高校在既定战略服务领域展开战略服务活动所要达到的水平的具体规定。
2.绩效目标
是战略目标的分解。各部门在编制年度预算时，根据国民经济和社会发展规划、部门职能及事业发展规划，科学合理地测算资金需求，编制预算绩效目标。绩效目标按规定程序审核批复后，作为预算执行过程中监控和预算完成后实施绩效评价的依据。绩效目标是整个预算绩效管理的前提和基础，包括时间、预算、产出、效益等四方面要素。
其中，“时间”一般以财政年度为期限，对于专项任务目标以任务完成周期来制定目标；“预算”反映资源成本，即所需总投资及资金筹措方案；“产出”是指提供公共产品和服务的数量、质量和时效；“效益”包括公共产品和服务产生经济效益、社会效益、环境效益及服务对象满意度等。
3.绩效指标
衡量绩效目标实现程度的考核工具，与绩效目标直接相关且相匹配，能够恰当反映绩效目标的实现程度。绩效指标主要包括产出指标、效果指标、服务对象满意度指标和成本指标三部分。
四、改善预算绩效目标管理的具体措施
1.编制好中期财政规划
财政部门作为高校理财部门，对资金负有总体责任。若要使高校实施的财政政策更有远见，就应从一个较长的时期来考虑收入和支出，并在预算中将它们统筹协调、统一安排。编制中期财政规划，从跨年度层面考虑问题，根据已确定计划的优先顺序，视未来财政收入情况做支出需求评估，将年度预算纳入一个带有方向性的中期财政计划中，预算与计划密切配合，以利于整体资源得到有效配置和使用。
中期财政规划，着眼于对宏观经济与财政发展趋势的判断和周期性财政收支目标的实现，是对年度预算的时间拓展，对发展作出长期预算安排。中期财政预算承接战略规划和年度预算，有利于更好地衔接长期战略目标和年度计划目标，有利于多年度预算目标的建立和执行，提高预算的预见性，减少测算的盲目性，打破年度预算编制的局限性，避免高校部门短期行为。
2.确定合理的绩效评价标准
预算绩效评价指标体系建立后，必须有相应的评价标准才能确定指标的质量。恰当的评价标准也是预算绩效评价体系的核心内容之一，是检验评价工作的标尺和基本准绳，它不仅决定了评价结果是否公平而且还可以检验评价目标是否得到实现。预算绩效评价标准根据标准值的基础不同可分为计划标准、行业标准、经验标准以及历史标准，按照可计量性分为定量标准和定性标准。
预算绩效评价方法是指用于分析绩效数据，得出评价结论的各种经济分析、评估和评价方法，主要包括目标比较法、问卷调查法、专家意见法（又称为德尔菲法，Delphi）、询问查证法、成本一效益分析法等。
3.重视绩效评价结果的运用
绩效评价结果是绩效评价的成果，是预算支出效益的总结，重视绩效评价结果的运用主要体现在以下几个方面：一是新项目的立项要以以往项目执行绩效评价结果为依据；二是年度预算编制要将绩效评价结果作为重要依据，为准确编制预算提供信息支持；三是绩效评价结果有助于提高财政项目预算执行效果，提高项目管理水平。
五、结束语
预算绩效评价是一项复杂的系统工程，除了以上重点策略外，绩效评价取得成功的条件还包括完善预算管理、高校采购等各项管理制度；高度重视，科学合理的组织预算绩效评价；培养绩效意识，责任意识、树立成本效益观念。总之，预算绩效评价需要各部门协同配合，不断努力把这项改革推向前进。
参考文献：
[1]周建伟；孔倩.浅析湖南省预算绩效管理工作现状[J].经济研究导刊，2014（24）
