部门工作总结与工作计划范例6篇

部门工作总结与工作计划

部门工作总结与工作计划范文1

一、规范工作计划制定程序,使工作计划更具合理性和周密性。

首先是烟草公司对计划管理应形成一个专门的规章制度,要求员工对年、月工作进行规划,特殊岗位如客户经理等可要求细化到周、日,并统一员工计划制定格式:对工作目标内容、完成时间、如何开展和责任人等进行提前约定。

其次是员工要养成良好的制定计划习惯:年初制定年度工作计划,每月未制定下月工作计划,每周未制定下周工作计划,每日工作结束后制定第二天工作计划。年计划是对年度工作的设想方向和目标,月、周、日计划是具体操作的过程和时间,通过逐步细化的计划(由年-月-周-日),在计划的制定过程中可以不断调整、修正工作计划,使工作计划结合实际,更具可行性。

再次是员工工作计划的制定应通过部门审核方可实行。建议对计划审核实行层层审核制,使计划更能结合上级工作思路:各部门员工的工作计划由部门主管审核,部门主管的工作计划由分管领导审核,部门工作计划由综合管理科审核。通过层层把关,使计划的制定与实际工作相结合。

二、增强员工工作计划的总结分析能力,促工作计划顺利执行。

员工工作计划制定了,但在工作计划的实际执行过程中,总会遇到这样那样的问题,使工作计划不能如期落实。究其原因一个是员工计划的制定不够合理,预见性不强,如不可能在一个月内完成的工作,员工把它列入月度工作计划,当然无法在月度内完成。其次是员工在落实过程中由于安排工作不够紧凑,使计划无法按期实现。再次是计划赶不上变化快,由于计划制定后与新出台的政策措施或领导批示方针有变化,那么计划只能够搁浅重新制定。

可以说,总结是对已经做了的工作的归纳总结,也是对下一步如何合理制定计划的思考。员工要学会对自己无法实现的计划进行总结分析,分析不能如期开展或完成的真正原因,然后在分析的基础上吸取经验教训并加以改进。

三、加强员工工作计划的日常监督检查,提高工作计划执行力。

烟草公司实施计划管理的目标是掌握部门员工的工作重点,其本质是通过计划来管理部门和员工,使各项工作在掌控范围内,有目的、有计划和有序的开展。

部门工作总结与工作计划范文2

在院办行政管理工作中应用计划管理,通过建立“计划—分解—执行—督查/督办—反馈—考核”循环机制,推动医院各项工作任务和各项制度的有效落实,同时提升中层管理人员的执行力,以及院办管理工作能力。

关键词

计划管理;院办;行政工作

计划管理是医院一切工作的基础,是医院管理活动的中心环节[1]。医院办公室(院办)作为医院的综合办事机构,主要任务是调查研究、综合协调、检查督办和内外联系工作,在院长与各个职能部门之间、各临床医技等科室之间起着承上启下和协调作用。其政务、管理、服务的质量和能力的高低直接影响院部决策的贯彻、执行和实施。院办在行使职能中,通过建立“计划—分解—执行—督查/督办—反馈—考核”循环机制[2],有效准确地把院部的决策贯彻落实,提升职能部门执行力。

1计划管理架构

1.1分类考虑院办工作性质,计划管理的节点分为2类,一类是以职能部门为节点,以医院年度工作任务、月工作任务、院行政查房、院早交班会议、管理培训、院行政总值班等全院性的工作为核心内容,收集和反馈院部决策的执行和控制过程中的信息,以提升职能部门执行力。第二类是以院办自身为节点,以文件起草、公文收发流转、各种行政会议安排、会议记录、、接待参观安排等院办日常事务性工作为主要内容,以提高科室履行职能的能力。

1.2管理模式依计划管理节点的分类,管理模式亦分2类。以职能部门为节点的管理模式和以院办自身为节点的管理模式(见图1、2)。

2计划管理的运作

以项目性工作任务为核心,由院办牵头负责计划管理的运作,包括计划、组织、实施、督办、评价等,统一运作,统一管理。

2.1目标根据医院年度工作任务,以及年度项目性工作任务,制定具体的、可衡量的、可评估的、有时间期限的总工作目标,并根据管理层次如部门、人员,将总目标逐级分层,形成不同层次的目标。

2.2计划工作目标确定后,院办围绕总工作目标从策略、程序、规划、规则等内容编制总计划书,拟定相关工作制度、工作实施流程、考核细则、工作进度时间分配等。依工作重要程度,由院办主任审核审批,或决定是否递交院领导审核审批,或提请院长办公会讨论决定。各职能部门根据部门目标制定计划,交院办汇总。院办自身的工作,由项目负责人、具体操作者分别定出个人实施计划。

2.3执行组织参与工作的人员就已定的计划、相关工作制度、工作实施流程、考核细则等内容进行培训,按照工作进度时间的安排组织实施。实施过程中收集必要的信息,形成书面材料,并反馈给院办汇总、分析。

2.4督查/督办全院性的工作,由院办牵头,组织相关职能部门成立工作考核小组,对职能部门工作进行督查/督办、考核。通过行政办公例会、专项工作会议、行政查房、书面材料汇报、文件承办单等形式进行督查/督办。院办自身的工作,由院办主任或授权副主任根据月工作计划、周工作计划、项目工作进行跟踪督办核查,对未完成的工作和任务进行强调和督促。同时,督查/督办中注意收集资料,分析问题,及时汇报院领导、及时反馈,作出指导或处理意见,保证工作的推进。

2.5总结与评价根据收集的资料,对工作的布置、实施、督查/督办,以及完成情况进行全面、系统的总结、回顾、检查计划期内各职能部门、项目工作成果以及院办自身工作情况,分析计划与实际实施执行情况的偏差,找出计划执行中的主要问题并提出解决问题的方法。

3案例

3.1“年度工作任务”计划管理年度工作任务是一项全院性的工作。年初,医院的年度工作计划经过院职代会讨论通过,院办根据年度工作计划、市卫计委下达的目标任务等起草全年工作任务分解计划,包括年度目标、目标完成时间、年度目标任务考核细则、督查/督办方案等,经院办主任审核后送交院领导审核,同意后提请院长办公会讨论,审核通过后将目标任务分解到职能部门、临床和医技科室。各职能部门制订任务完成时间进度安排表,交院办统一汇总,便于督查/督办。各职能部门分别于每周、每月向院办报告1周重要工作、部门月工作计划、部门月工作完成情况,院办形成1周工作计划安排表、院部工作计划表、院部工作计划实际完成时间表,并向院领导报备。同时,院办以定期专项督办、院行政总查房、院行政例会、半年工作总结等形式就工作的进度、工作开展情况进行督查,督查中出现的问题以整改通知书的形式及时与职能部门反馈、沟通、解决,并向院领导汇报。年终,各职能部门上报工作总结,院办组织相关部门根据年度目标任务考核细则进行检查考核、评分,考核得分交经改办实行奖惩。

3.2“院长接待日”计划管理“院长接待日”是我院在党的群众路线教育实践活动的第三环节“整改落实、建章立制”阶段所建立,是院领导与全院职工之间沟通的有效途径,院办负责具体操作。根据国家有关工作的法规,结合医院工作实际,实行计划管理,建立了院领导来访接待日制度、年度院领导来访接待日安排等,提前1个月进行院领导来访接待日公示,由院办工作人员接受预约登记,负责填写职工来访预约登记表。接待日当天,院办负责工作的人员将填写好人姓名、性别、科室、职务、职称等基本情况的职工来访登记表交给接待领导,由接待领导记录情况,并作出批示。院办根据领导批示意见,填写医院职工来访交办单,院办主任作交办意见,交承办部门承办。承办期间,院办定期了解承办进展情况,实行跟踪督促。最后,院办根据承办情况作结案小结,并报院领导审核后存档。

4体会

近年来,由于我们在院办的行政管理工作中应用了计划管理,在具体的工作和任务的贯彻执行过程融入“计划、分解、执行、督查/督办、反馈、考核”循环机制,推动了医院各项工作任务和各项制度的有效落实,及时促进医院各项工作的有序进行,并保证了各项工作的持续改进。院办和各职能科室之间逐步形成一种合力,让院办在各职能科室中处在“学科带头人”的角色,引领并带动着中层执行力的不断提升。院办自身工作人员的综合协调、沟通等管理工作能力也得到了提高。

参考文献

1王冬,朱乃苏,陈志兴.现代医院管理理论与方法[M].上海:上海科学技术文献出版社,1992:3-263.

部门工作总结与工作计划范文3

中图分类号:F293.3文献标识码: A

一、房地产项目计划编制的分类

房地产项目的行业跨度大,如何有效地通过计划管理这条线,将项目开发过程中的各项工作有机而紧密的联系起来,以保证企业各部门的工作连贯有序,这就涉及到计划编制分类的问题。房地产项目计划体系的建立应该与房地产企业的组织构架相匹配。房地产企业各专业部门的设置一般是:营销部门负责项目的策划、包装推广、销售服务等工作,设计部门负责项目的规划设计、环境园艺、装修装饰等工作,合约预算部门负责项目的分包、成本核算等工作,物资部门负责项目的物资采购等工作,工程管理部门和现场项目部负责项目的技术管理、现场实施等,财务部门负责公司的财务管理。

房地产项目的计划体系编制,既要有协调各部门的总计划,又要有指导各部门工作的细化计划。作为房地产项目的运作,首先需要一个总纲性计划将不同部门之间工作的连接起来,以保证房地产企业内部各部门之间工作的有机衔接。房地产项目开发的总纲性计划主要是明确土地经营管理、图纸设计、政府的报建手续、工程承建、营销推广等工作的关系,让各部门都清楚自己在项目开发过程中所承担的作用以及对相关部门工作的影响,明确地界定各部门的工作范围,对项目进行整体策划,使部门之间的工作流畅。归纳起来,房地产项目开发需要编制以下时间控制计划:房地产项目开发的发展控制计划、工程实施控制计划、经营销售计划、施工图出图计划、承建商分包计划、甲供材料进场计划、工程成本控制计划、费用支付计划。通过上述计划的落实,保证房地产项目顺利进行。

二、房地产项目各项计划的编制内容及要求

1、发展控制计划

房地产项目开发的发展控制计划是房地产项目开发的总纲性计划,在这个计划中,我们必须明确项目开发的关键工作的时间控制点。发展控制计划的编制应该由公司总经理牵头编制,因为只有负责项目全程控制的人,才能把握总纲性计划中每一个步骤的轻重缓急。发展控制计划是公司各部门工作的内控计划,编制发展计划时,让有经验的各类专业员工参与,尽快可能预计项目开发过程中可能出现的困难,时间安排要合理,以保证计划具有可操作性,避免在项目实施过程中不断地调整计划,一定要确保发展控制计划作为总纲性计划的严肃性。

2、工程实施控制计划

工程实施控制计划是工程实体施工进度安排的控制计划,主要是指导项目工程现场施工的控制计划。对于房地产工程项目的实施,目前我国建筑市场的结构决定了全面宏观控制工程施工进展的管理力量应该是房地产企业,而不是总包单位,因为确定工程项目标准和整合这些资源的单位是房地产企业,房地产企业比总包单位更有优势控制工程的实施,传统总包单位控制工程进度的任务落到房地产企业的头上,这就更佐证了房地产企业计划管理的重要性。工程实施控制计划的编制内容主要是:总包单位工程实施的阶段性时间控制点,工程实施控制计划,既要考虑工程关键性控制点时间,又要考虑各分包工程穿插及搭接的合理性,具有全面、系统控制工程实施的功能,具有可操作性。工程实施控制计划的编制,要求房地产企业的工程师具有较高的专业素养和较强的协调能力,熟悉各个分部工程的实施流程,这是建筑市场结构变化的结果,也必将是建筑市场专业化程度不断提升的结果。

3、经营销售计划

经营销售计划就是项目包装、推广、销售的计划。具体须明确时间控制点的关键工作是:售楼处装修、样板房布置、广告宣传、预售登记、正式发售、阶段性总结与推广活动组织、促销活动、尾盘销售等。计划编制之前,经营销售部门须对市场进行全面系统的调研,须对项目的销售市场了如指掌,广告推广、预售和正式发售的时间控制,要慎重考虑,不能违背市场需求规律;经营销售计划与工程实施控制计划要一致,因为销售需要现场工程进度的支持。

4、施工图出图计划

施工图出图计划就是工程项目所用施工图的安排计划。对于一般的工程,需要的施工图主要是:基坑支护施工图、常规建筑结构设备专业施工图、售楼准备工程施工图、外墙装饰施工图(包括门窗施工图)、各种内装施工图、室外管线施工图、园建绿化施工图、各种专项工程施工图(比如灯光工程)等。

5、承建商分包计划

承建商分包计划是房地产企业根据拟分包的工程选用承建单位的计划。编制承建商分包计划之前,房地产企业须明确拟分包的工程,分析分包这些工程的可行性、合理性和经济性,估计对现场管理带来的影响;在承包商分包计划中需要充分考虑承建单位进场的准备时间。

6、甲供材料进场计划。

在甲供材料进场计划中需要清楚分析拟甲供材料的可行性、经济性,充分考虑对现场施工管理的影响,明确拟甲供的材料种类;

7、工程成本控制计划。

工程成本控制计划是房地产企业在工程实施之前制定的工程成本预控计划,以保证项目的工程成本高度受控。其中预计费用的分项应与拟分包工程项目一致,以便工程实施过程中对工程成本进行动态调控;明确项目的档次定位,确定工程质量、档次标准,制定各分项费用的套用标准;最好借鉴本公司开发的同一档次楼盘的费用标准或参考其它房地产企业的成熟经验;工程成本计划的编制,不仅是合约预算部门的事情,更需要设计、工程技术人员提供详细的设计意图和工程技术要求。

8、费用支付计划

费用支付计划是项目开发过程中支付工程勘察费、设计费、工程进度款、营销费用等项目费用的计划,由财务部门根据合约预算部门的工程费用阶段需求量、规划设计部门的设计费用需求和营销部门的营销费用需求量编制而成。费用支付计划是整个项目管理的经济保证,支付计划不能较好地执行,项目管理其它计划的执行将无从谈起,所以支付计划至关重要。

三、有效地落实房地产项目的各项计划

房地产项目的计划落实可以分为二条线进行。一条是宏观的,由制定发展计划的总经理办公室,定期检查发展计划的关键性控制点是否得到了落实,如果没有,则要召集相关部门检查出现问题的原因,协调责任部门制定补救措施,如果时间实在无法挽回,则要确定后续关键性控制点的应对措施。另一条是操作层面上的。为了保证各项计划能够有条不紊地执行,现场的实际情况及时反馈到各部门,有先后关系的事情能够有人及时跟踪过问,保证项目的实施操作连贯、流畅,应该有一个部门全面来跟踪协调各项计划执行落实情况。现场项目部作为全面负责现场操作的部门,公司各部门的工作都要在现场项目部汇集,现场项目部就是一个“入海口”,是公司各部门的延伸。对现场的情况和需要采取的措施,项目部最清楚,需要公司各部门提供的资源,项目部最迫切。鉴于上述情况,现场项目部应该作为各项计划落实的牵头部门,项目部根据工程实施控制计划控制现场的进度,并将现场的实际进展以及资源的需求及时反馈到公司各部门,比如:哪些分包工程何时具备施工条件,需要分包单位进场的信息告之合约预算部、哪些甲供材料需要进场了告之物资部门、现场需求的施工图告之规划设计部门、承建单位工程进度款的应急支付需求告之财务部门等等。为了完成这些工作,一般项目部应设置项目经理全面负责计划管理的协调,平时不能解决的问题,项目部经理提到公司工程会议上解决。项目部牵头落实各项计划的好坏,依赖于公司各部门的鼎力支持。公司各部门要树立为现场服务的意识,急现场之所急,作为现场的资源配置工作。各项计划的落实在于不断的实施、检讨、配置资源、再实施、再检讨・・・・・・如此反复,检讨的工作应该制度化,保证将影响进度的因素及时反映出来,及时解决。

部门工作总结与工作计划范文4

员工绩效考评方案一、 目的1、 为了更好的引导员工行为,加强员工的自我管理,提高工作绩效,发掘员工潜能,同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。2、 为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。二、 适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。三、 考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2) 根据考评岗位不同,分三类:一线员工、机关职员、管理人员,分别进行绩效考评,三者的考核范围和侧重点不同。1、一线员工绩效考评(1) 一线员工包括:营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;(2) 一线员工半年考评一次,每年底综合考评一次。(3) 考评方法有:百分考评汇总成绩,顾客意见调查意见汇总,典型事件加减分,对工作完成情况进行评定,民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等(4) 品行考评(占绩效考评总成绩的30%)①行为品格(10%):百分考核记录情况 考评员工遵章守纪星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总 考评员工服务行为,顾客表扬加分,顾客投诉扣分。 满意加1分,不满意减1分(注意:因调查次数多少不同,加减分不机率不等现象,为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)②工作态度(10%):迟到、早退、事假、加班等 考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分,病假不扣分,为更好地完成工作主动加班一次加1分,任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。合作精神 非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分,无故推卸减1分(典型事件加减分,或定期进行民主评议)③精神面貌和心理素质(10%):员工日常言行表现,如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策 考评员工是否热爱公司,是否支持公司的各项政策方针。 (关键事件加减分)员工的日常工作状态,对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分,或定期进行民主评议,要防止只扣分不加分,防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到)注意:品行考评分数记录只累计,不在日常工资表中直接体现,只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清,不要重复奖惩。(5) 业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)① 销售业绩(40%):平均销售任务完成率;换算成40分制。② 工作职责履行情况(10%):有失职行为减分,按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录,每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励,多加分,多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)③ 临时工作任务执行情况(10%):交给员工的临时性工作任务执行效果,由任务布置人负责评定,每次大型活动或任务结束评一次,或每月部门主管评一次。(依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录)④ 业务技能测试(10%):部门组织的各项较重要的考试和测试成绩,换算成百分制平均分。(由部门出题、组织,人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案)注:非营业员岗位:“工作职责履行情况”占30%,“临时工作任务执行情况”占20%,“业务技能测试”成绩占20%。2、机关职员考评(1) 机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员(不含主办)(2) 机关职员半年考评一次,一年综合考评一次。(3) 考评方法有:百分考评汇总成绩,典型事件加减分,对工作完成情况进行评定,民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等(4) 品行考评(占绩效考评成绩的25%)① 行为品格(5%):从百分考评记录 考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件 考评员工职业素质②工作态度(10%):迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作,自觉主动加班加点,一次加1分。合作精神 各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性,如主动积极承担更多工作加1分,无故推卸扣1分(典型事件加减分,或定期进行民主评议,扣分时要考虑员工实际工作情况)③精神面貌和心理素质(10%):员工日常言行表现,如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策 考评员工是否热爱公司,是否支持公司政策。(及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分,反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分)员工的日常工作状态,对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。考评方法:针对典型事件加减分,或定期进行民主评议(5) 业绩考评(占绩效考评总成绩的75%)① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月(每周)的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。(计划时间安排是否恰当,是否适宜,可操作性如何,具体工作安排效率如何?由上级主管进行评定,员工自己评定)③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配,评定员工所负责的任务的完成情况。(每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定)④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定,失职减分,承担职责外工作加分。(注意只扣分不加分现象,要多给员工肯定鼓励)⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。3、管理人员绩效考评(1) 管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上(含主办)管理人员。(2) 考评周期:一年考评一次,每个月汇总各项评定成绩。(3) 考评方法:百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况,下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。(4) 品行考评(占绩效考评总成绩的30%)①言行品格(10%):从百分考评记录 考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件 考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策,能否正确教育、引导员工行为。②职业素质(10%):(年度评议一次,上级评、下级评、同级评等)u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容;u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等;u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等;u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等;u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等;u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等③工作态度(5%):迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分,关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。部门间、同事间工作协调配合情况 考评管理人员的工作协作性和责任感。(典型事件加减分,或定期进行民主评议)④精神面貌(5%):管理者日常言行表现,如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策 是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。日常工作状态,对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 考评管理人员的精神状态和心理素质。考评方法:针对典型事件加减分,或定期进行民主评议(5) 业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)① 部门工作安排与分配(10%)——考评管理人员的工作统筹安排能力,(由企管部评准时性,由总区域高层领导评定计划和目标的质量,部门主管自评,下属评定其工作分配的合理性和科学性)② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况(20%)——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。(上级领导评、其他部门评、管理人员自评)③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况(20%)——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。(企管部根据监督情况进行评定,公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定)④ 部门临时工作任务的完成情况(5%)——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。(每一次大型活动结束由活动总负责人评定,高层领导对总负责人评定,同时进行典型事件记录)⑤ 下属员工工作表现和考评成绩(5%)——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。(从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评)⑥ 各项财务指标考核(10%)——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等,职能部室的成本控制和利用指标等,此项由财务部结合当期的实际情况,考虑外部因素后综合评定。⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。(此项评议在年底管理人员述职时进行评定,作为平时汇总分项成绩的补充。)⑧ 二票制考核:按公司二票制考核规定执行,即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核,员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票,通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过,两票全通过后公司将下任命书。注:最后两项不作考评内容,只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。四、绩效考评具体执行步骤1、 每个月企管部提供员工百分考评情况,人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录;2、 人力资源部同时对员工病事假情况进行统计,定期进行换算成百分制;3、 日常工作中,每个部门主管,负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录,并按规定进行加减分,部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。4、 每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表,每年七月初组织半年度的综合考评,作为日常考评记录成绩的补充,占绩效考评总成绩的一小部分比例。5、 每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分,采取科学的折合方法,把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩,并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。6、 每年七月底,人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报,同时把每人成绩反馈到部门和员工,要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部(作为下半年考评的依据),注:绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”,具体按考核申诉规定执行。7、 每年八月初,人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩,提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。8、 每年底进行一次管理人员的二票制考核,同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充,占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。9、 每年底员工考评如半年度考评,再加上上半年绩效考评成绩,综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。10、 下一年的第一个月中旬完成年度考评,下旬完成成绩汇总和信息反馈,第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案,批准后执行。五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分(一)人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门,对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责,为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中,人力资源部具体担负如下职责:l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划;l 宣传公司的绩效管理制度和计划,公布考评的标准和与此相关的各项处理政策;l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导;l 收集各项考评原始资料信息,进行定期的汇总,为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。l 组织实施职能部室的绩效考评,组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议;l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行;l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议,并根据领导批示进行执行;l 收集考评评估意见,进行绩效管理评估和诊断,不断改进提高管理人员的绩效管理水平;l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。(二) 绩效管理的直接责任人是一线经理,即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评,是由部门主管或经理直接执行的。在绩效管理的整个过程中,各部门的主管或经理主要担负如下职责:l 设立本部门工作计划和目标,并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求;l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督;l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定,并定期上交人力资源部;l 为下属员工提供绩效考评结果反馈,并帮助下属制定改进和提高实施计划。l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求,同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。(三) 企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。六、 绩效考核审诉制度员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义,可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内,向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后,双方合作共同对申诉事件进行处理。对申诉的处理程序如下:1、 调查事实:与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项,听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议,了解事情的经过和原因,以使能对申诉的事实进行准确认定。2、 协调沟通:在了解情况、掌握事实的基础上,促进申诉双方当事人的沟通和理解,与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。3、 提出处理意见:在综合各方面的意见的情况下,对申诉所涉及事实进行认定,确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为,对申诉提出处理建议。4、 落实处理意见:将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。七、 绩效管理和绩效考评应该达到的效果l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效,辨认出较差的品行和较差的绩效,对员工进行甄别与区分,使优秀人才脱颖而出;l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈,让员工清楚公司对他工作的评价,知道上司对他的期望和要求,知道公司优秀员工的标准和要求是什么?l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为,促进上级和下属员工的有效持续的沟通,提高管理绩效;l 了解员工培训和教育的需要,为公司的培训发展计划提供依据。l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性,从粗放管理向可监控考核的方向转变,有利于促进公司整体绩效的提高,有利于推动公司总体目标的实现。八、 绩效考评结果处理1. 考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序:前5%优秀,20%良好,30%尚可,20%差,最后5%较差。2. 前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象,前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。3. 前10%作为进入人才储备库,人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导,同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。4. 后25%作为重点培训教育和改进的对象,人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。5. 对于不按规定和要求配合工作,违反规定提供虚假资料信息,及其他不良行为的,将按照百分考核制度的相关规定奖惩。6. 其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。九、 附则(待定)十、 各种附表(待定)品行考评所用各种量表:1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数(人力部用,见附表3)2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数(人力资源部用)3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况(满意加1分,不满意加1分,顾客表扬加1分,顾客投诉扣1分)4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作(如大型活动或任务)中的言行品格、工作态度、精神面貌;(部门主管用)5、《民主评议表》——考评期未用,对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评;(上级用、同事用、员工自评用)6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质;业绩考评所用量表:1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况;2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。(见附表3)3、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观;(部门主管评下属员工用,如附表4)4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况;5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况,优质保量完成本职工作,因个人原因失职扣分。6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力;7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力;(上级评议、下级评议、同级评议)其他量表:1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束,人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束,人力资源部结合员工总体考评成绩,为了进一步改进员工绩效,要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈,并作好记录,面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后,人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议,对绩效考评工作作出诊断和评估,以更好的改进后期的绩效管理工作。说明:1、 以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格,因时间紧迫,附表中只做了简单适用的几个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出,敬请谅解。2、 本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准,考核量表中列出的考核项目和标准将尽量突出以下特点:(1) 考核项目(内容)尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现数据,一方面尽量避免人为的主观素质造成不客观的考核结果。(2) 要考核一定时期内的员工综合表现,尽量避免因被考核人一时的表现决定最终的考核结果,为此日常工作一定有计划有条理地收集各方面需要的考核数据信息,综合各种信息后评出各项成绩。(3) 标准明确——即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语,而用明确的可衡量的用语。例如:考核员工“工作态度、合格精神”时用:① 是否准时上下班;② 是否遵守公司各项规定(标准流程和程序,各项安全规定等);③ 是否很少与人发生口角;④ 是否乐意接受工作调动,是否乐意接受他人意见等;⑤ 是否愿意担任他是不愿做的工作,是否乐意协作新同事等。再如民主评议考评管理人的综合表现时:① 领导能力——率先示范,受部属信赖;② 果断力——能当机立断;③ 执行力——朝着目标断然的执行;④ 先见性——能预测未来拟定对策;⑤ 人缘——爱部属、同事信赖、敬爱;

部门工作总结与工作计划范文5

二、适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2)根据考评岗位不同,分三类:一线员工、机关职员、管理人员,分别进行绩效考评,三者的考核范围和侧重点不同。1、一线员工绩效考评(1)一线员工包括:营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;(2)一线员工半年考评一次,每年底综合考评一次。(3)考评方法有:百分考评汇总成绩,顾客意见调查意见汇总,典型事件加减分,对工作完成情况进行评定,民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等(4)品行考评(占绩效考评总成绩的×××)①行为品格(×××):百分考核记录情况考评员工遵章守纪星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为,顾客表扬加分,顾客投诉扣分。满意加1分,不满意减1分(注意:因调查次数多少不同,加减分不机率不等现象,为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)②工作态度(×××):迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分,病假不扣分,为更好地完成工作主动加班一次加1分,任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分,无故推卸减1分(典型事件加减分,或定期进行民主评议)③精神面貌和心理素质(×××):员工日常言行表现,如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司,是否支持公司的各项政策方针。(关键事件加减分)员工的日常工作状态,对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分,或定期进行民主评议,要防止只扣分不加分,防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到)注意:品行考评分数记录只累计,不在日常工资表中直接体现,只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清,不要重复奖惩。(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的×××)①销售业绩(×××):平均销售任务完成率;换算成40分制。②工作职责履行情况(×××):有失职行为减分,按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录,每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励,多加分,多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)③临时工作任务执行情况(×××):交给员工的临时性工作任务执行效果,由任务布置人负责评定,每次大型活动或任务结束评一次,或每月部门主管评一次。(依据**年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录)④业务技能测试(×××):部门组织的各项较重要的考试和测试成绩,换算成百分制平均分。(由部门出题、组织,人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案)注:非营业员岗位:“工作职责履行情况”占×××,“临时工作任务执行情况”占×××,“业务技能测试”成绩占×××。2、机关职员考评(1)机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员(不含主办)(2)机关职员半年考评一次,一年综合考评一次。(3)考评方法有:百分考评汇总成绩,典型事件加减分,对工作完成情况进行评定,民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等(4)品行考评(占绩效考评成绩的×××)①行为品格(×××):从百分考评记录考评员工遵章守纪从言语行为等典型事件考评员工职业素质②工作态度(×××):迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。

为积极完成工作,自觉主动加班加点,一次加1分。合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性,如主动积极承担更多工作加1分,无故推卸扣1分(典型事件加减分,或定期进行民主评议,扣分时要考虑员工实际工作情况)③精神面貌和心理素质(×××):员工日常言行表现,如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司,是否支持公司政策。(及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分,反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分)员工的日常工作状态,对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。考评方法:针对典型事件加减分,或定期进行民主评议(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的×××)①业务测试和专业知识测试(×××)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。②日常工作的自我管理情况(×××)——如对员工每月(每周)的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。(计划时间安排是否恰当,是否适宜,可操作性如何,具体工作安排效率如何?由上级主管进行评定,员工自己评定)③临时性工作任务执行情况(×××)——针对大型活动或工作计划中的任务分配,评定员工所负责的任务的完成情况。(每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定)④工作职责履行情况(×××)——直接上级对员工定期进行评定,失职减分,承担职责外工作加分。(注意只扣分不加分现象,要多给员工肯定鼓励)⑤工作计划完成和目标达成情况(×××)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。3、管理人员绩效考评(1)管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上(含主办)管理人员。(2)考评周期:一年考评一次,每个月汇总各项评定成绩。(3)考评方法:百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况,下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。(4)品行考评(占绩效考评总成绩的×××)①言行品格(×××):从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策,能否正确教育、引导员工行为。②职业素质(×××):(年度评议一次,上级评、下级评、同级评等)u行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容;u人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等;u销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等;u市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等;u财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等;u企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等③工作态度(×××):迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分,关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。(典型事件加减分,或定期进行民主评议)④精神面貌(×××):管理者日常言行表现,如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。日常工作状态,对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等考评管理人员的精神状态和心理素质。考评方法:针对典型事件加减分,或定期进行民主评议(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的×××)①部门工作安排与分配(×××)——考评管理人员的工作统筹安排能力,(由企管部评准时性,由总区域高层领导评定计划和目标的质量,部门主管自评,下属评定其工作分配的合理性和科学性)②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况(×××)——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。(上级领导评、其他部门评、管理人员自评)③部门各项工作计划完成和目标达成情况(×××)——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。(企管部根据监督情况进行评定,公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定)④部门临时工作任务的完成情况(×××)——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。(每一次大型活动结束由活动总负责人评定,高层领导对总负责人评定,同时进行典型事件记录)⑤下属员工工作表现和考评成绩(×××)——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。(从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评)⑥各项财务指标考核(×××)——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等,职能部室的成本控制和利用指标等,此项由财务部结合当期的实际情况,考虑外部因素后综合评定。⑦各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。(此项评议在年底管理人员述职时进行评定,作为平时汇总分项成绩的补充。)⑧二票制考核:按公司二票制考核规定执行,即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核,员工投票达×××支持率和赞成率即通过第一票,通过第一票后进行第二票上级领导投票×××以上支持和赞成率即通过,两票全通过后公司将下任命书。注:最后两项不作考评内容,只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤1、每个月企管部提供员工百分考评情况,人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录;2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计,定期进行换算成百分制;3、日常工作中,每个部门主管,负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录,并按规定进行加减分,部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。

4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表,每年七月初组织半年度的综合考评,作为日常考评记录成绩的补充,占绩效考评总成绩的一小部分比例。5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分,采取科学的折合方法,把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩,并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。6、每年七月底,人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报,同时把每人成绩反馈到部门和员工,要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部(作为下半年考评的依据),注:绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”,具体按考核申诉规定执行。7、每年八月初,人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩,提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。8、每年底进行一次管理人员的二票制考核,同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充,占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。9、每年底员工考评如半年度考评,再加上上半年绩效考评成绩,综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。10、下一年的第一个月中旬完成年度考评,下旬完成成绩汇总和信息反馈,第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案,批准后执行。

五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分(一)人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门,对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责,为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中,人力资源部具体担负如下职责:l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划;l宣传公司的绩效管理制度和计划,公布考评的标准和与此相关的各项处理政策;l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导;l收集各项考评原始资料信息,进行定期的汇总,为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。l组织实施职能部室的绩效考评,组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议;l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行;l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议,并根据领导批示进行执行;l收集考评评估意见,进行绩效管理评估和诊断,不断改进提高管理人员的绩效管理水平;l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。(二)绩效管理的直接责任人是一线经理,即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评,是由部门主管或经理直接执行的。在绩效管理的整个过程中,各部门的主管或经理主要担负如下职责:l设立本部门工作计划和目标,并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求;l对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督;l按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定,并定期上交人力资源部;l为下属员工提供绩效考评结果反馈,并帮助下属制定改进和提高实施计划。l协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求,同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。(三)企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

六、绩效考核审诉制度员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义,可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内,向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后,双方合作共同对申诉事件进行处理。对申诉的处理程序如下:1、调查事实:与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项,听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议,了解事情的经过和原因,以使能对申诉的事实进行准确认定。2、协调沟通:在了解情况、掌握事实的基础上,促进申诉双方当事人的沟通和理解,与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。3、提出处理意见:在综合各方面的意见的情况下,对申诉所涉及事实进行认定,确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为,对申诉提出处理建议。4、落实处理意见:将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。

七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果l辨认出杰出的品行和杰出的绩效,辨认出较差的品行和较差的绩效,对员工进行甄别与区分,使优秀人才脱颖而出;l了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈,让员工清楚公司对他工作的评价,知道上司对他的期望和要求,知道公司优秀员工的标准和要求是什么?l帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为,促进上级和下属员工的有效持续的沟通,提高管理绩效;l了解员工培训和教育的需要,为公司的培训发展计划提供依据。l公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;l加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性,从粗放管理向可监控考核的方向转变,有利于促进公司整体绩效的提高,有利于推动公司总体目标的实现。

八、绩效考评结果处理××考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序:前×××优秀,×××良好,×××尚可,×××差,最后×××较差。××前×××优秀的员工作为加薪或晋升的对象,前×××的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的×××作为降级的对象。××前×××作为进入人才储备库,人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导,同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。

××后×××作为重点培训教育和改进的对象,人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。××对于不按规定和要求配合工作,违反规定提供虚假资料信息,及其他不良行为的,将按照百分考核制度的相关规定奖惩。××其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。

部门工作总结与工作计划范文6

美国管理专家德鲁克在《管理的实践》一书中提出了目标管理(Management by Objectives)的概念。[1]目标管理属于结果导向性的管理方法,主要是以实际产出为基础,重点考评工作成效和劳动成果。企业管理必须为各部门和员工设定目标,使部门和员工被“目标”管理。出版企业追求“双效益”,这决定了出版企业中编辑部门的工作目标是打造一流的产品,“坚持高质量、特色鲜明、成规模、成体系、具有较好的前瞻性和市场适应性”,[2]开展内容和形式创新,为实现社会效益和经济效益奠定基础。

编辑工作是一个既注重结果也注重过程的劳动。传统编辑工作包括选题策划、组稿、审稿、编辑加工、校对、装帧设计和相关辅文撰写等内容。迫于市场压力,出版企业纷纷将编辑推向市场,赋予编辑产品成本控制和推广营销的职能,因此,当今的编辑工作可分为产品研发、加工和营销三大过程。如果说目标管理主要考核结果,那么在设计编辑部门考核方案时,还要加上过程考核的元素。过程管理要求企业根据经营目标,优化业务流程设计,确定业务流程质检的联结和组合方式,并以业务过程为中心,优化资源配置和机构设置,并以此作为考核的重要内容。

综上,我们认为,编辑部门的考核目标应该是:全面反映编辑部门工作实际,客观评估编辑工作过程以及由编辑过程创造的产品的社会和经济效益。

二、部门是主要考核对象①

编辑部门考核应基于当前大多数出版企业编辑业务运作机制和机构设置,是出版企业建立企业考核部门、部门考核员工的责、权、利明确的考核体系的关键环节,有助于推动编辑部门更好地发挥在图书产品研发、制作和营销推广中的职能。

对编辑部门的考核,其核心和落脚点是绩效。所谓绩效考核,是指企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采用科学的方法,对职能部门和员工工作行为和业绩进行评估,并运用评估结果对以后的工作过程和结果产生正面导向。编辑工作的绩效分为编辑行为和工作业绩。编辑行为主要是指编辑在出版活动中付出的努力,业绩是指产品所取得的社会反响和市场表现。此外,由于分工不同,部分编辑部门还承担着对内、对外的服务职能,其服务质量也应该纳入编辑部门绩效考核的范畴。

三、考核方案的设计原则

因为绩效考核具有导向性,编辑部门绩效考核方案的设计应公平公正、科学合理,才能更好地激发各部门工作的积极性、创造性,提升工作效率和效益,具体可参照下列原则。

SMART原则。管理学上的SMART原则为编辑部门绩效考核方案的设计提供了可借鉴的理念和操作方法。SMART的五个字母各有所指:S(specific)指绩效考核目标应是具体的、明确的;M(measurable)指绩效考核的指标应是可衡量的、可量化的;A(attainable)指考核的目标在考核对象付出努力后可以实现,不应不切实际地太高或太低;R(relevant)指考核指标以实现整体目标为基础,具有关联性,与整体目标无关的孤立指标即使达到也意义不大;T(time-bound)要求明确绩效考核的时间。按照该原则,结合编辑工作的客观规律,编辑部门的绩效考核宜以一个工作年为时限,以可实现的社会效益和经济效益为目标,以全面、相关的各项绩效指标为内容,以可量化或客观的数据为基础,对工作进行全面评估。

提炼共性、分类考核原则。有考核必有奖罚,因而在设计编辑部门绩效考核方案时,要尽可能提炼编辑部下属各子部门工作的共性,使考核结果具有可比性和说服力,发挥考核的导向作用。同时,各子部门根据出版企业赋予的职责,具有不同的工作职能和范围,工作特点因此也不相同,在提炼共性的基础上还要考虑分类考核的因素。

各出版企业根据自身特点,编辑部门设置不尽相同且各有特色,但基本可分为专业事业部或编辑部、项目部、编辑校对部、美术设计部、版权部和总编办公室,专门的产品策划部门逐渐被专业事业部等承担产品研发和制作的部门所取代。

以上海外语教育出版社有限责任公司(以下简称“外教社”)为例,自2008年取消策划编辑室,打通产品研发和制作环节,实施专业化运作后,编辑部机构设置包括高等教育事业部等六个专业事业部、数字出版中心、文字编辑室、校对室、装帧设计与美术编辑室、对外合作部、期刊编辑部②和总编办公室。外教社在设计编辑部门绩效考核方案时,按工作范围将各部门分为三类:第一类为参与产品生产流程全环节,对产品整体负责的业务部门,包括六个事业部和数字出版中心;第二类为参与产品生产单一环节,为产品生产提供加工、设计服务的部门,包括文字编辑室、校对室和装帧设计与美术编辑室;第三类为参与产品生产部分环节,为产品生产提供协调和信息等服务的部门,包括对外合作部和承担“组织、协调、管理、服务”职能的总编办公室。[3]

四、考核体系的构建

意大利经济学家帕累托提出,一个企业的价值创造过程中,每个部门和每位员工的工作任务是由20%的关键行为完成的,这就是“二八原理”。“二八原理”为绩效考核体系设计和指标确定指明了方向,即考核的重点应放在关键结果和关键过程上,具体体现在关键业绩指标的确定上。

根据工作性质和特点,外教社编辑部门考核体系由社会效益模块、产品市场表现模块、出版计划执行模块、产品数量与质量模块和服务评估模块构成,每个模块下设若干关键业绩指标。

社会效益模块下设基础分和附加分指标。基础分以上海市新闻出版局每年组织的上海市图书出版单位社会效益评估③排名结果为依据确定。附加分以重点项目完成情况、产品获奖、规划教材与重大立项、出版管理部门开展的出版物质量检查结果为依据确定。基础分指标对所有被考核部门适用,因为社会效益的创造是各部门共同努力的结果。附加分指标对产品和所涉部门适用。

产品市场表现模块设产品规模、产品效益、部门投入、版权输出和收益等指标。产品规模主要考核部门产品码洋总量和对全社码洋的贡献。出版社根据某部门前三年平均码洋和前一年码洋,确定该部门考核码洋指标,根据考核当年实际码洋与指标码洋的比例关系确定码洋总量指标分数。部门码洋贡献指标由某一部门当年码洋与全社码洋总量的比例确定分数。产品效益指标主要考核部门产品平均销售册数变化,以此评估产品的生命力,同时引进第三方销售排行榜上榜情况变化数据,评估产品市场竞争力,数字产品以网络和移动产品用户规模和访问量变化数据替代第三方上榜数据。部门投入指标考核某部门当年发生的除劳动力成本外的实际费用与出版社确定的指标费用的比例关系,以增强各部门成本控制意识为目的。版权输出和收益指标考核版权部门引进产品的效益和版权输出情况。产品市场表现模块对第一类和第三类中的对外合作部适用。

出版计划执行模块设年度计划执行率和当月计划执行率指标。近十年来,外教社每年将上报的年度出版计划落实到人、落实到月,并逐月监控和公布计划完成情况,取得了较好的效果。年度计划执行率考核各部门全年计划完成率,要求不低于85%;当月计划执行率考核部门出版计划按月完成率,要求不低于60%。同时,方案设定了计划调整率系数,当调整率超过许可值时,产生系数,并影响该模块总分。出版计划执行模块对第一类各部门和第三类中的总编办公室适用。

产品数量与质量模块设产品数量(编辑工作量)和产品质量(差错率)指标。产品数量考核某一部门当年实际完成的编辑工作量与年初设定的编辑工作量的比例关系。为了控制产品规模,产品数量指标设分数上限。产品质量以编辑部日常产品质量抽检和年度质量检查数据为基础,根据部门产品平均差错率与国家编校质量等级的关系扣分,对平均差错率大于万分之一的部门,实施惩罚性评分。产品数量与质量模块总体导向是控制产品规模,提升产品质量,对第一、二类各部门适用。

服务评估模块设产品服务评估和年度服务评估指标。产品服务评估是指产品责任部门对产品加工、设计服务提供部门按项目进行评分,也就是说由第一类各部门按项目对第二类各部门评分。以《新世纪英语听力教程》一书为例,图书产品责任部门高等教育事业部对提供编辑加工和装帧设计服务的文字编辑编室、校对室和装帧设计与美术编辑室的有关工作按质量、进度和沟通效果分别评级,按规定比例折合成被评部门该项目的分数。服务提供部门当年承担服务的所有项目的平均分为产品服务评估指标分数。年度服务评估主要适用于第三类的对外合作部和总编办公室,也部分适用于为编辑数字化提供服务的数字出版中心,考核这些部门为编辑部整体工作和各部门业务顺利开展提供服务的质量。业务相关的编辑部门就服务质量、工作效率和沟通效果对被评部门进行评级,按规定比例折合成被评部门该项目的分数,取各部门评分的平均分作为该指标分数。

以上各模块分别按百分制计算分数,再根据模块的重要性按照一定的比例折算成总分。为了防止极端情况出现,各模块分数设上限和下限,上限通常为130分,下限为70分。折算比例和上下限可根据年度工作重点和实际情况进行调整。具体考核体系和指标分布参见表。

绩效考核不是为了考核而考核,也不是为了发奖或扣薪,而是现代企业管理的有效手段,更是企业发现和解决经营活动中存在的问题,从而准确、高效地实现经营目标的重要途径。各出版企业都有自己的编辑部门考核办法,并在出版实践中形成了各自的特色,如能就此进行交流,取长补短,对推进编辑部门工作,更好地实现产品社会和经济效益大有裨益。

(高云松,上海外语教育出版社有限公司社长总编办公室主任、副编审)

注释:

① 本文中编辑部门考核的对象是指出版企业中承担图书生产任务及为生产 提供支持服务的有关部门,不包括由事业部发展建立的具有独立编、 印、发职能的分社。

② 因工作职能和特点与其他部门不同,期刊编辑部绩效考核不在本文讨 论范畴之列。

③ 上海市新闻出版局于2005年建立了图书出版社会效益评估制度,将社 会效益分解为社会贡献和社会责任,通过出书结构和出书质量加以衡 量,采用量化与专家评审相结合、政府与中介组织相结合、考核与讲评 相结合的方式,每年对上一年度出版单位图书出版社会效益进行评估。

参考文献:

[1] 彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京:机械工业出版社,2010.