摘要：随着国有企业现代企业制度的建立，库存管理工作被赋予更高要求及新的内涵。库存管理是企业生产经营过程中不可缺少的重要组成部分，同时也是供应链管理的重要组成部分，更是供应链上作为各节点的企业实现合作及供应链实现集成管理的关键所在。轨道交通行业在库存管理中引入VMI理念对企业自身和供应商都有重大意义，有利于降低整体库存水平，减少物流成本，提高库存周转率。本文选取无锡地铁在库存管理应用VMI理念的实例加以阐述分析，为其他轨道交通企业提供经验借鉴。
关键词：无锡地铁、轨道交通、供应链、供应商管理库存、VMI
一、前言
随着互联网、ERP、电子商务等信息技术在轨道交通行业中的广泛应用，轨道交通企业的竞争模式随之发生变化，企业所处供应链上的运作效率已成为轨道交通行业普遍关注的问题，而库存管理是供应链管理中优化供应链增值的重要环节。在供应链管理模式下，库存量的高低不仅影响轨道交通企业的运营成本，而且也影响整个供应链的绩效。库存在发挥作用的同时也占用了大量的资金，而且会产生损耗，降低库存周转率。设置和维持一个合理的库存水平，有效地进行库存控制，对轨道交通企业来说具有重要的现实意义。
二、VMI理论基础
VendorManagedInventory（VMI，供应商管理库存）是一种供应链合作性策略。在VMI模式下，库存与运输的集成优化，可以降低物流成本、促进物流运作、提高库存周转率、优化物流服务质量。国家标准《物流术语》中将VMI定义为“按照双方达成的协议，由供应链的上游企业根据下游企业的物流需求计划、销售信息和库存量主动对下游企业的库存进行管理和控制的库存管理方式。”[1]供应商管理库存是一种先进的供应链库存管理技术，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求。在VMI理念中，为了使整体库存成本最小，供应商在双方协商一致的目标框架下签订长期采购与储存契约，以保证在一定时期内市场需求剧烈变化时平衡需求关系，使得用户库存管理消耗大量减少，实现整体费用节约[2]。VMI理念在实际生产中主要表现为：供应商经过企业用户的首肯后设立库存，确定适合用户企业的库存水平，构建合理的补给策略，同时也享有库存控制权。按VMI理念运作的流程，如图1所示。
三、轨道交通行业库存管理现状
轨道交通行业库存物资从运营功能来看，大体分为三个系统大类（列车运行系统、客运服务系统、检修保障系统），涉及轨道、车辆、通信、供电等17个专业。相较于一般的库存管理，所涉及的采购物资种类更繁多、金额更大，对于库存管理工作也是一个巨大挑战。在现行的轨道交通行业供应链管理模式下，库存是一种平衡机制，不可避免地存在风险。库存量的高低不仅影响着轨道交通企业的综合成本，而且制约着整条供应链的机能，其风险具体表现在以下三方面。
1.闲置物资增加运营成本负担
轨道交通企业的库存，多是处于存储状态的备品备件及各类燃润料，主要是作为今后按计划保养更换及紧急处置的使用而处于闲置或非生产状态的物料。作为一种闲置资源，不仅不会在生产经营中创造价值，反而还会因占用资金而增加企业的成本。在地铁建设运营初期，大批量的备品备件存放在仓库内。由于地铁运营网线、设备都有两年质保期限，就导致了轨道交通行业在运营初两年内备品备件的库存基本处于冻结，持续占用企业流动资金，增加资金成本。库存挤占企业流动资金，按照短期流动资金贷款基准利率为5.58%计算，每年成本压力非常大，这个年利率和市场的平均利润率大致相当。根据中国行业研究网数据，中国市场的平均净利润率大约在5%左右，对于一些竞争性激烈的行业，行业利润大概只有3%。在2019年，商品流通业（包括批发与零售）的平均净利润率只有3%。因此，库存占有流动资金的成本相对于企业的利润来说，是很大一笔支出。库存的升高严重还可能导致现金断流，引发企业的经营风险。库存降低，则降低了对整个供应链资金的占用，有利于企业快速扩大经营规模。
2.一种浪费产生另一种新的浪费
假设备品备件及各类燃润料超过仓库容量，导致仓库无法容纳这部分物资，就需继续建设仓库，并且必须雇佣人力，将物资运到新建的仓库里去。在仓库里，为合理保管，还要配备若干仓管员。即便如此，装卸搬运不良及环境对产品的影响，也会生成修理等费用。一旦存入仓库，就要经常掌握各种产品的数量。为此，作为库存管理部门，要花费相当数量的工时。当超过人力所限后，需要引进计算机技术来管理库存。如果没有完全清楚掌握库存品情况，就会发生缺货。在每天开足马力全力生产却仍然发生缺货时，我们可能会认为是生产能力不足，在下年度的设备投资预算案中，就会增加预算，而设备的增加则会导致库存增加得更多。一种浪费产生另一种新的浪费，这种恶性循环，潜伏在企业生产的各个角落里。作为生产现场的管理和监督者，如果没有真正了解“什么是浪费，浪费是怎么产生的”，则因浪费形成的恶性循环会如滚雪球般慢慢表现出来，并且这种风险随时存在。
3.物资需求数据与实际存在偏差
目前轨道交通企业的物资总库，一般是在运营线路上设置一个主要仓库，各生产部门二级库作为辅助仓库。按线设置仓库的模式不足之处是同类物资分散存放，加重了库存的管理成本。采购汇总需求信息时，各车间只根据自己需求量上报，并伴随逐级放大的现象，最后汇总至采购的数据和真实的总的实际需求已经有了很大的偏差，这部分偏差积累后亦占用很多资金。要实现生产和流通过程中库存的合理化管理，仅仅站在一个企业的角度去研究问题是远远不够的，必须跨越企业的界限，通过信息共享，实现对库存的最佳配置，消除供应链上存在着的“需求放大效应”（牛鞭效应），降低流通全过程的库存水平。轨道交通企业属于一类维修成本型企业，与生产销售型企业有着明显的结构差异。尤其是在边运营边发展的扩张初期，物资需求短时间上不具备稳定性。但从长远来说，物料消耗与设备的运转状态关系又是随着时间的推移呈现逐渐稳定而又可预测的，有一定的规律性。
四、轨道交通行业库存管理实施VMI的意义
1.简化供应链流程
轨道交通企业中的供应商普遍具有规模经营的性质，通过统一整合多家供应商物资的运输和存储，可实时获取轨道交通企业的动态存取和即时调配。通过需求预测系统动态地分析库存水平，迅速地作出补货和发货的决策，简化了采购供应流程。
2.提高轨道交通企业库存物资周转率
库存物资周转率是衡量物资在企业流动快慢的标准，该指数越高，代表企业效益越好，大多数轨道交通企业均已经将库存物资周转率纳入公司绩效考核。例如，无锡地铁运营分公司自2016年开始，将自购非备件物资周转率列入绩效目标，目标周转率为0.3，即相当于物资每3个月周转一次。VMI模式下的物资供应，当月送货，当月入库，当月出库，做到即入随出，拉高库存物资周转率。经过4年的库存管控，物资周转效率提高，呆滞物资大幅度减少。截至2020年底，无锡地铁自行采购的非备件库存相较于2016年降幅76%，库存管控效果明显。
3.实现轨道交通企业物资总库安全管理
轨道交通企业在生产作业、定期检查时，必须要用到柴油、列车清洗剂、金属清洁剂、高压除尘剂。但根据MSDS（化学品安全技术说明书）的分类，以上物资属于燃润料及一、二级危险化学品，考虑到仓库的安全管理，公司明令禁止存放于总库。引入VMI模式后，供应商每月定额定量地提供至一线生产部门，真正做到物资总库危险化学品零库存管理，保证仓储安全管理的正常运行。
4.减少国有资产的损耗
轨道交通行业的备品备件类物资主要以电气类、电子类和机械类物资为主。以无锡地铁为例，电子机械类物资占总库存近的79%，最长保存期限在10～15年。存储期限较短的是橡胶类物资，保存期限12个月至18个月不等，约占总库存的1.2%。按照公司物资管理规定，有使用期限的物资需在质保期三分之二内领料出库，若不及时关注库存物资状态，很容易就会出现超过有效日期的情况，造成国有资产损耗。引入VMI理念使得供应商直接与使用部门对接，及时消耗即将到质保期的物资，有效地解决物资过期问题，减少国有资产的损耗。
五、VMI在无锡地铁库存管理中的应用
2018年无锡地铁首次在运营分公司生产作业中推行VMI模式，该模式既保证了生产物资的及时供应，而且实现了零库存管理，同时对于促进企业与供应商之间的业务融合、数据共享，与供应商之间建立命运共同体起到了很好的促进作用。从宏观方面来看，无锡地铁积极引入VMI理念，是顺应共享经济潮流的趋势，既避免了物资呆滞，又实现了国有资产增值。VMI理念在无锡地铁库存管理中的应用主要体现在以下四个方面。
1.寻求合理仓储模式
在无锡地铁1、2、3号线车辆段建设了专业化管理的物流仓储总库，充分利用物资信息管理技术的优势，实现线网专业化物流存储管理，运用专业化集中仓储的模式，高效配置各种物资，减少库存积压。另外，物资总库还定期开展对呆滞物资的盘活处理。对于闲置多余、通用型物资，可以调拨至其他有需求的部门。对于已无库存价值的物资，清理报废，收回剩余价值。呆滞备品备件类物资还适当考虑与兄弟公司之间进行相互调剂。
2.采用合理采购模式，构建高效供应网络
对于重点物资备品备件，无锡地铁运营分公司搭建了稳定的采购渠道，建立与供应商的战略合作伙伴关系。同时也考虑了与兄弟公司形成采购联盟，以提升在采购大宗、专业、瓶颈物资中的话语权。譬如选取典型专业，如车辆设备部备件具有专业集中、金额大、维修场地集中特点。并以专业特点为突破口向其他更多专业延伸，编排未来N年需求量，寻找主机厂或集成商实行联盟储备（或VMI模式）。地铁采购联盟具体可表现为，各家轨道交通企业按需使用后，根据联盟价格进行结算。其次采用联盟储备库存的模式，可成立合资公司，实现集中采购集中储备，联盟单位成本价结算。近期无锡地铁集团采购中心与南京地铁积极洽谈，双方都正努力朝着该方向构建蓝图。另外，无锡地铁也积极地寻求开发研究国产化备品备件，以替代进口产品，打破垄断，提高备品备件的采购效率、缩短采购周期、降低物资库存成本。对于劳保用品、办公用品、工器具等物资，通过制定出员工与工班的配置标准，以一年或以上的期限实施集中采购，与供应商签订一揽子打包协议，采取按需分期到货的模式。具体流程，如图2所示。
3.准确预测物资需求信息
探索设备损耗规律，提高需求预测水平。准确的需求是避免库存积压的前提。面对网络化的运营，无锡地铁正探索各类设备的使用状况、故障率、修复率，摸清维修备件的消耗规律。一线生产部门积累备件的更换周期数据，为采购中心提供物资需求信息，从而达到提高备件需求预测精细化的水准。但需要注意的是，由于信息在传输过程中会发生失真现象，而且信息经过的环节越多，失真越严重，影响库存决策。因此减少信息在传递过程中的节点，避免传递的物资需求信息失真。
4.构建VMI管理库存
对备品备件这类库存进行外包，VMI库存管理使库存管理更加系统化、专业化、规模化。供应商在无锡地铁的许可下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。这样一线生产部门将有机会将优先的资源集中于自己的生产作业，使得资源得到充分的优化配置。有利于降低库存，降低风险，降低物资管理的难度。
六、结语
未来，供应商管理库存VMI理念会应用在越来越多的轨道交通企业供应链管理中，以VMI管理模式为基础的前提下，各个轨道交通企业之间深化战略合作，构建采购联盟，已是大势所趋。战略合作是企业之间互相需要的直接表现，而为了将这种互惠互利的合作长久地固化下来，双方就要在这个基础之上建立采购联盟。在尝试更多的接触和了解的基础之上，将双方的资源进行更多的整合，在整合基础之上又建立起更多的互利条款和合作机制，这种合作带来的双赢促使双方动用更多的资源来强化合作，最终双方持续紧密地、多层次大范围地提升双方之间的合作关系。只有更多关注于供应链总成本的降低，在考虑总成本减少的前提下致力于缩短供货周期，持续下降库存水平，增强双方之间的信息共享水平和多个层次之间的交流，并保持战略伙伴相互之间操作的一贯性，才会带给供应链双方轨道交通企业的财务指标、质量、交货期、用户满意度等各方面提高，将双方关系紧密地巩固在战略层面上，形成互利共赢的局面。
作者：叶倪 刘臻 单位：无锡地铁运营分公司