摘要：变更管理在海洋工程项目中的重要性十分突出，低效的变更管理体现在合同范围模糊、缺少定价依据、变更签证不及时等，使项目无法得到变更补偿，最终导致成本超支。通过研究多个海洋工程EPC（工程总承包）项目变更管理实施过程，从项目管理过程维度，提出建立责任分工矩阵、约定变更费率和强调变更时效性等措施；从项目周期维度，结合设计、采办和建造周期的特点，探讨变更管理的强化措施。相关措施可以为项目管理者在海洋工程EPC项目中提供借鉴，提高项目变更执行的成功率，提升项目盈利能力
关键词：变更管理；海洋工程；EPC项目；管理措施
1引言
海洋工程开发项目具有投资金额大、建造周期紧和要求严格等特点，项目实施过程中无法避免地会在范围、工期、资源等诸多方面发生变更。为了完成变更，项目不仅要投入超额人力，还将发生图纸的反复升版、材料的重复采办、延长项目工期等导致成本增加的因素。而变更管理作为海洋工程项目管理的重要环节，项目管理者的实施水平和变更管理效率直接关系到变更索赔的成败。低效的变更管理体现在，因工作范围模糊而无法确定变更、因变更缺少定价依据而被迫讨价还价、因变更签证不及时而缺少工作量定价等，导致变更无法得到补偿或仅得到部分补偿，最终使项目成本超支。为提高海洋工程EPC项目盈利能力，需要项目管理者根据海洋工程EPC项目特点，在海洋工程各周期及相应阶段采取必要的管理措施，避免项目亏损，并提高项目盈利水平。通过参与研究多个海洋工程项目的变更管理实施过程，从项目管理过程维度和项目周期维度，分析海洋工程EPC项目变更管理的要点，提出强化项目变更管理措施，为项目管理者提供经验借鉴。
2项目过程中的变更强化措施
当代项目管理者对于变更管理的认知与重视程度在逐步加深，美国项目管理协会PMI组织编写的《项目管理知识体系PMBOK指南》中，不仅将”实施整体变更控制”作为项目整合管理的内容之一，更将变更管理的思路贯穿五大过程组，即启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。海洋工程EPC项目在各管理过程中具有工作界面繁多、计价费率单一、不注重变更时效、变更总结不完善等特点。结合PMP（项目管理师）的知识体系和海洋工程项目特点，亟须采取强化措施提高管理水平。
2.1启动与规划过程
2.1.1建立分工矩阵
海洋工程EPC项目合同中的工作界面繁多，易出现责任方和配合方权责不清的问题，所以在此过程中应建立分工矩阵，以明确各方责任。分工矩阵也被称为RACI（责任分配矩阵），约定矩阵内各相关方在该项工作中所对应的责任，R（Responsible），负责执行任务；A（Accountable），负责批准与评价任务；C（Consulted），负责提供支持与咨询服务；I（In⁃formed），应及时被通知的信息接收者［1］。为便于描述，简称变更提出方为甲方，即海洋工程开发方，变更施工方为乙方，即海洋工程EPC项目总包方。在合同签订或启动阶段，由甲乙双方共同制定项目分工界面表，即分工矩阵，约定双方所应承担的责任，分工矩阵比长篇文字描述更清晰、直观地反映双方责任，在双方进行变更谈判时，有助于甲乙双方快速判断变更成立的条件，提高变更谈判效率。
2.1.2约定变更费率
海洋工程EPC项目一般以“结构吨”为工作量乘综合单价，计算设计和建造总费用，不以人、机、料的投入量为计算依据，在报价清单中无法体现人、机、料的单价，因其已包含在综合单价中。但变更工作涉及广泛，例如海上采油平台配管和电仪专业的修改，变更项多是管线位置的调整、电缆路由变化或长度增加等，这些工作量无法以“结构吨”来计算，只能以实施变更所需人工时的投入数量和工机具损耗来计算变更费用。因此在制订合同或启动过程中，甲乙双方需确定变更费率。变更费率是计算为实施变更而投入人、机、料所产生费用的计价基准，如设计的人工、软件使用，采办的管理费、材料单价，建造的人工、大型机具台班、工机具损耗的单价等。确定变更费率将在后期使变更谈判的甲乙双方在计算变更费用时有据可循，同时规避审计风险。
2.1.3约定变更时效
在制订合同或启动过程中，甲乙双方确定变更提交的时效。变更提交时效的规则常在国际海洋工程项目合同中出现，例如中海油集团承揽的俄罗斯某LNG（液化天然气）建造项目，甲方规定，当需求提出后，如乙方识别为变更，则需在30个自然日内提交变更通知和所有支持文件，超时将不予认可。而反观国内海洋工程EPC项目，具有“先干活后确认”的特点，在合同中极少提到变更时效的规则，且甲乙双方习惯在项目完工时，通过一次或少数几次变更谈判会议，汇总所有变更，集中提交甲方审核。该种管理方法时效性差，存在过程文件丢失或不易收集、相关人员流动导致无法追溯等弊端，尤其是工程建设周期较长的项目，集中提交审核谈判不利于成本控制，也存在较大的审计风险。
2.1.4编制变更管理程序
变更管理程序是项目实施变更管理的规范细则，是项目组成员实施变更管理的指导性文件，其中包含但不限于组织机构分工、变更管理流程、变更归档要求等。变更管理程序明确了项目成员各岗位在变更管理中的角色及职责，阐述各岗位在各阶段所应开展的相关工作。完整全面的程序文件可以避免项目变更管理过程出现规则性和流程上的错误，减少相关岗位之间因变更各环节的交叉而相互推诿，有利于变更管理的高效实施。海洋工程EPC项目具有“集群化”的特点，因此变更管理程序中尤其要明确变更分类，对于影响层级较高的变更，要通过公司变更委员会的审议。例如吊装采油平台上部组块大型结构的1200吨履带吊机，在建造场地内属于稀缺资源，群集内各项目轮流使用，当某一项目遇到影响吊装的变更时，按照变更管理程序中的流程，提交项目群或PMO（项目管理办公室）评估决议是否执行变更，以减少对本项目和其他项目的影响。
2.2执行和监控过程
2.2.1严格执行变更签证制度
变更签证是在变更施工完成后，由甲方签字确认，证明乙方按照要求完成变更所需增加或修改内容的书面文件。变更签证应包含工作内容的描述及缘由，人、机、料的投入工时或数量，甲乙双方签字或包含甲方聘请第三方的联合签字，以及变更管理程序中要求的其他内容。在现场开始变更施工时，乙方应通知甲方到场见证，施工完成后，乙方应填写签证单并在第一时间交予甲方审核签字。而实际工作中，乙方经常忽视变更签证的必要性，在最终变更谈判时无法拿出有力的证据，导致变更结算额与期望值差异较大。变更签证是变更结算的重要依据之一，且是审计重点关注内容，甲乙双方应严格执行［2］。
2.2.2及时提出被动变更
主动变更是项目实施阶段由甲方主动提出超出合同范围的工作内容，或者对原有范围内工作的修改。而被动变更是在原有项目范围内，因事先约定的合同条款事项未按条件达成，而被动导致项目管理配置的变化。甲乙双方共同参与项目建设是海洋工程EPC项目的特点之一，由于甲方原因导致变更的发生，乙方作为被动接受方，应及时提出被动变更。例如在某南海深水EPC项目中，在合同中约定由甲方负责采办的A设备计划于4月15日抵达施工现场，但由于非乙方原因，实际于6月15日抵达现场，因设备的晚到，导致安装方案、人机具投入、其他设备的安装顺序、调试工期等发生变化，进而增加施工成本。乙方应及时发送备忘录至甲方，要求甲方提供最新的到货时间，并向甲方明确设备晚到的影响及预估产生的变更费用，为变更索赔提供依据。
2.3收尾过程
多数变更管理者仅针对索赔成功的变更进行归档，而忽略未确认或未索赔变更的归档与总结。对于未成功索赔的变更，其归档的必要性在于，总结其变更发生的原因和过程，回顾未成功索赔的关键因素和影响，将过程文件和项目总结存档以供公司或审计进行后续审查。总结应注重如何加强变更管理控制、完善变更管理程序、优化变更管理流程，更应注重变更未确认或未成功结算及部分结算的原因，总结经验教训，作为公司的组织过程资产，为后续项目提供借鉴［3］。
3项目周期中的变更强化措施
对于海洋工程EPC项目，项目周期从设计（En⁃gineering）开始，经历采办（Procurement），直至建造（Construction）结束［4］，每个周期都有其自身的特点，如设计周期甲方常要求增加工作范围，采办阶段料单频繁升版，建造阶段因交叉作业易造成进度落后等。五大过程组的变更策略适用于EPC项目周期的每个阶段，而各周期根据其工作内容与特点，需要采取具有针对性的强化措施。
3.1设计周期
海洋工程EPC项目设计特点可总结为“基于计算的设计而非基于经验的设计”，即严格按照规范开展设计工作。在EPC项目中，由于工期和成本控制原因，设计单位除因设计质量问题所导致的修改之外，应避免打造超出合同范围的“镀金”工程。例如在采油平台上部组块设计过程中，甲方提出增加房间内分体空调的数量、灯具的数量，或要求修改电气仪表接线箱的位置等，乙方应首先要求设计人员核实当前方案是否满足规范要求，对于甲方所提出超出规范的变更，在乙方评估不影响工期、变更指令明确、变更费用充足的情况下，选择性接受变更。否则，从工期和成本角度，应当拒绝变更请求［5］，杜绝范围蔓延。
3.2采办周期
3.2.1因变更导致材料重新采办，需备注说明
海洋工程EPC项目中材料采办具有批次多、周期长、料单版次升版频繁的特点，如配管、电缆等材料，采办料单有很多批次，因变更导致材料重新采办，设计单位需要在设计料单和提交给采办单位的料单中，对发生数量变化的物资，注明是由哪一项变更引起的。一旦变更导致材料费超出预算，在采办单位申请调整预算时，以变更备注作为调整理由，可加快采办的审批流程。同时，备注变更说明可以加快统计变更汇总价格，也便于仓储对变更材料的出入库管理［6］。
3.2.2因变更导致材料闲置，完工时交接
甲方提出设计或采办变更，使得材料规格型号变化而需要乙方重新采办，导致已到货材料无法使用而闲置。闲置物资中，对于未出库材料，乙方应及时锁定并保存，不予领用。对于已出库材料，如已下料，则按报废处理，记录于变更签证中，由甲方签字确认；如未下料，应及时召回，锁定并保存。待项目完工后，移交甲方，留存移交记录作为变更结算依据。以上过程中，由甲方确认材料已下料并报废，是乙方容易忽视的环节。
3.3建造周期
3.3.1识别关键路径，增加赶工补偿
海洋工程EPC项目建造阶段常因交叉作业导致关键路径作业滞后。项目计划中工期最长的路线完成之后，项目才能结束，这条最长的路线就叫关键路径，组成关键路径的作业称为关键作业。建造阶段，乙方根据施工计划，识别建造阶段的关键路径和关键作业。当甲方提出变更或因甲方原因导致变更时，乙方首先要分析是否为关键作业变更，一旦确定为关键作业变更且影响项目完工日期，就需要向甲方提出工期延期的申请。如果甲方要求完工日期不变，乙方可提出赶工申请并要求赶工补偿［7］。
3.3.2利用甲方变更，避免进度落后罚款
因海洋工程EPC项目陆地建造完工时间关系到海上安装的季节窗口，其完工里程常具有强制性特点，在有些项目中，甲方会规定进度落后的惩罚措施，例如甲方在合同中设置条款，当乙方施工进度持续4周落后，且落后进度持续超过3％，则扣减当期付款金额的2％作为惩罚。此时，乙方可利用甲方提出的变更，规避罚款条款。当甲方提出变更后，乙方为实施变更，经常会从现有施工人力中抽调部分人员进行变更工作，则被减员的作业，其施工必将受到影响，又或者该变更必须完成后，才能开展后续施工，则项目必然受到影响而滞后。所以，在触发罚款条件时，乙方应及时检查是否存在变更工作，避免因完成变更工作导致进度落后而被罚款。
3.3.3以质控报告和工作量换算，替代变更签证
乙方没有及时向甲方签署变更签证导致变更结算缺少依据时，可以使用质量控制报告和变更的设计图纸，作为完成变更的事实依据［8］。用乙方提交甲方并获得批准的施工计划中，投入的总工时和总工作量，换算变更工作量投入的估算工时，作为工作量依据。公式如下：m＝p×nq（1）公式（1）中：m为变更估算工时，n为总工时，p为变更工作量，q为总工作量。即使变更的工作量相同，在不同条件下，估算工时与实际工时仍可能存在较大差异，因此估算工时仅作为缺少变更签证时的替代方案。为避免海洋工程EPC项目管理者因变更管理水平不足致使出现变更费率模糊、变更依据不充分、超出变更时效等问题，使变更索赔失败、成本超支，导致项目利润率不达标，本文提出基于海洋工程EPC项目过程特点和项目周期特点，采取针对性的强化措施，提高变更管理效率，增加索赔成功率，使得变更顺利执行，并成功取得全部的变更补偿。
作者：张璐 董兆佳 单位：海洋石油工程股份有限公司
