谈三代核电工程项目生产移交管理

2022-09-21 16:41:23 来源:写作指导

【内容摘要】根据三代核电工程项目的建设经验,形成了一套完整的核电项目生产移交体系。文章从生产移交原则、生产移交的组织、生产移交流程等方面进行阐述,可为其他新建核电项目的生产移交管理提供借鉴。

【关键词】生产移交;组织机构;状态报告

核电机组建设周期长,土建、安装、调试、生产工作深度交叉,建设方和运营方需要共同建立完善的生产移交管理体系,科学有效的生产移交管理能为机组后续长期安全稳定经济运行提供保障。一方面,通过向生产的移交能够及时发现调试阶段的缺陷或偏差,有针对性地采取消缺和改进措施,提升系统连续运行能力;另一方面,核电厂运营方提前介入系统及设备的隔离、维修工作,更好地熟悉系统及设备、充分验证技术程序和管理流程,确保向商业运行平稳过渡。

一、生产移交概述

三门核电一期工程采用三代核电技术,其生产移交管理模式是在借鉴国内外核电项目先进建设经验的基础上,结合本项目管理模式确定的。生产移交主要包括系统/设备由调试向生产的移交和厂房/构筑物由建安向生产的移交两个方面,生产移交办公室代表公司负责整个移交过程的组织和管理。

二、生产移交原则

(一)临时运行移交和临时维修移交合并。系统/设备在由调试向生产移交时只编制一个移交包(不再划分为临时运行移交(TOTO)和临时维修移交(TOM)),生产移交办公室代表公司在移交包接收方栏签字接收。待移交包签字移交生产后,系统/设备的临时运行管理责任由相关生产责任处室负责、临时维修责任由维修处负责。

(二)厂房/构筑物由建安直接移交生产。厂房/构筑物的移交是管理责任的移交,直接由建安移交给生产。生产移交办公室代表公司在移交单接收方栏签字接收后,相关厂房/构筑物的管理和出入控制权限转移至营运单位的使用部门。

(三)积极沟通、统一意见。生产移交办公室负责统计各生产处室人员的移交包审查意见和现场联检意见后,同联合调试队或工程管理处积极沟通,遵循生产移交管理规定开展移交接产工作;必要时开展移交接产决策会。同时,在系统/设备移交前,联合调试队调试工程师将调试过程中发生的问题、后续系统/设备运行注意事项等同生产部门人员开展技术交底。

(四)抓大放小。对于在移交包审查和现场联检中发现的非核级、非A1类设备防腐问题,以及需要等待设计澄清、厂家答复、需调试备件之外的缺陷类尾项,在联检时提出,直接触发状态报告和生产工单,纳入生产计划,由生产处室安排实施,不再作为移交例外项,在移交时运行挂设缺陷牌。

三、生产移交的组织

(一)成立生产移交办公室。为确保生产移交的高效、有序开展,在生产移交开展前,公司成立了生产移交办公室代表公司从上游部门接收系统/设备和厂房/构筑物,并在此过程中督促公司相关部门开展接产准备工作,全面组织移交包的审查、现场联检、移交意见项处理跟踪等,协调参与各方互相协作,高效、有序地完成移交接产工作。

(二)清晰的职责划分。生产移交办公室主任总体负责SSCs的生产移交接产工作;代表生产部门签字接收厂房/构筑物从建安向生产的移交和系统/设备从调试向生产的移交;代表生产移交办公室协调公司其他部门,推进SSCs向生产的移交工作;组织召开移交接产决策会;定期向公司各部门通报SSCs移交进展。生产移交办公室副主任主持联检意见沟通会和移交接产启动会,对审查/检查意见等相关问题进行讨论和决策,以及开展系统移交后的技术交底工作。厂房移交主管负责厂房/构筑物从建安向生产的移交工作;和工程管理处接口,协调相关部门参加厂房/构筑物的现场联检、复检,组织相关部门参加联检后会议,确定厂房/构筑物未完项,推进厂房/构筑物移交未完项的处理。系统移交主管负责系统/设备从调试(或建安)向生产的移交工作,同调试部门和工程管理处的接口,组织系统移交包审查和移交前的现场联检,推进系统/设备移交例外项的处理,协调完成边界图整合和边界点隔离等。生产部门指派专门的移交工程师或协调人员跟踪系统调试进展,负责系统向生产移交的前期准备工作;指派移交工程师开展调试移交包的审查和参与系统的现场联检;参与评估系统是否具备移交条件。厂房使用部门,在生产移交办公室的召集下,负责生产类厂房与构筑物的移交工作;组织现场联检,汇总生产部门的联检意见;负责厂房/构筑物生产移交未完项的跟踪和验收;负责移交生产后的厂房与构筑物的管理。工程管理处负责向生产移交办公室提出联检或复检申请,组织建安承包商参加厂房/构筑物的联检、复检和移交工作;负责移交后未完项及保修期内消缺工作的质量监督与管理。联合调试队负责《调试向生产移交计划》的编制、移交包编制、组织系统从调试向生产移交的现场联检,负责在系统从调试向生产移交前设备数据库的首次编制并确认设备数据库的正确性和完整性,负责例外项处理。

(三)提前介入。生产人员提前介入安装和调试,跟踪并参与现场系统/设备的安装和调试,提前发现存在的问题并持续跟踪问题处理进展,确保移交质量。

(四)提前准备。在移交工作开始前,联合调试队将移交计划提交生产移交办公室审查,双方达成一致意见后由联合调试队总经理和生产移交办公室主任签字移交计划。移交计划要跟随调试的进度不断进行修正,具有一定的灵活性,并不是一成不变的。生产部门提前开展生产文件准备,在建安向调试移交前,运行处完成运行规程字母版的编制,利用调试窗口完成规程验证,在移交生产前15天升版至数字版并;技术支持处提交前完成初版生产图纸,同时完成配置基线文件搜集和整理,系统移交前3天具备和生效条件。

(五)移交过程管理。编制《生产移交管理》程序,指导并规范移交接产人员开展移交接产工作。建立移交包审查和现场联检意见项台账,开展意见项长期跟踪;定期开展移交生产月例会,不定期召开移交接产启动会、移交接产决策会和尾项清理会等。开发了《系统检查细则》和“系统移交Checklist表单”,这些都有助于移交过程的管理。移交包审查和现场联检期间严把质量关,杜绝把质量问题移交到下一阶段,同时须处理好参与移交接产的各方利益和关系;要从整体利益和长远利益出发,正确地处理好移交进度与质量的关系,及时沟通并解决移交过程中的具体问题,并保证移交的整体进度,最终保证整个工程的进度和质量。

四、生产移交的流程

(一)系统/设备由调试向生产移交。在系统预运行试验结束后,由联合调试队通过邮件向生产移交办公室提出移交申请(附初版移交包),生产移交办公室接到申请后根据管理成《生产移交管理》进行初步评估,如果满足移交的初步条件,则组织生产部门开展移交包审查,并在7天内反馈审查意见;对于运行职责不在运行处的系统,生产移交办公室协调运行职责部门牵头组织移交包审查。在提交移交包后,联合调试队可提出申请,由生产移交办公室组织调试、生产部门进行预联检。移交方和接收方移交包审查意见达成一致后,由调试处根据预联检意见的处理情况提出申请,生产移交办公室组织各生产部门参加现场联检,必要时组织复检。待移交包和现场联检的相关问题都已经达成共识并且各生产部门已经做好接产准备后,生产移交办公室召开接产启动会,由各生产部门移交主管及生产部门计划人员参加,生产移交办公室主任代表生产部门签字接收,系统、设备的工作组织过程同时由调试转向生产。系统移交生产后,生产部门立即生产图纸,完成调试临时变更向生产变更转换,调试处录入系统尾项,生产移交办公室移交通告。

(二)厂房/构筑物从工程向生产移交。工程管理处联合监理单位、建安承包商单位完成厂房/构筑物预联检后,向生产移交办公室提交联检申请,生产移交办公室接到申请后根据《生产移交管理》进行初步评估,如果满足移交条件,则组织生产部门开展现场联检并反馈联检意见,工程管理处根据联检意见组织承包商处理问题。待移交方和接收方就所有问题达成共识后,由生产移交办公室主任代表生产部门签字接收。厂房、构筑物移交生产后,生产移交办公室接收钥匙并配置在隔离办、总钥匙库等处,并厂房、构筑物移交通告。

五、移交过程中存在的问题及解决措施

在前期系统移交过程中,由于各方在移交包审查意见和移交例外项等方面分歧较大,导致较多系统滞后于移交计划。为了推动系统由调试向生产移交、做好接产准备,生产部门建立“工作往前一步”的负接口理念,不等不靠,而是将工作延伸到上下游各个环节,提前想到困难和问题,把工作做到前面,具体举措如下。

(一)提前开展生产文件准备。提前完成规程字母版编制,利用调试窗口完成规程验证,在移交生产前15天升版至数字版并。提前完成初版生产图纸编制和审查工作,系统移交前3天具备和生效条件。抽调专人审查生产图纸和现场标牌挂设,确保不因生产图纸和标牌问题影响系统移交。

(二)主动跟踪系统调试进展、提前准备维修工作包。安排专人跟踪系统调试进展,包括存在的缺陷,掌控系统设备状态,支持系统的移交生产,并在接产后保证系统可靠运行。在系统移交生产后,运行值再开展一次系统摸底,及早发现设备状态、图纸、标牌和规程方面存在的问题。安排维修准备工程师,提前准备PM工作包,在系统正式移交生产时完成工作包初稿,缩短工作包准备周期。

(三)做好移交前后监督试验、定期试验和预防性维修的衔接。早期系统移交生产后,执行监督试验、定期试验和预防性维修等活动时,发现系统设备存在较多问题,影响了系统设备运行。针对此问题,经过协商后决定调试阶段预运行试验结束后,如果具备条件,应将监督试验、定期试验和预防性维修等活动开展起来,发现问题后发起状态报告、尽早处理,防止移交生产后影响装料等重大节点。

(四)非核心问题不作为移交例外项。非核级、非A1类设备防腐问题,以及等待设计澄清、厂家答复、需要调试备件之外的缺陷类尾项,在联检时提出,直接触发状态报告和生产工单跟踪,不再作为移交例外项。

(五)建立最小可装料清单。移交计划紧盯装料时间节点,尽早建立最小装料清单,满足装料前检查。

(六)其他措施。建立移交计划预警及变更机制,定期在生产月会上通报计划完成情况,督促按照计划执行;实体化运作生产移交办公室;针对重要系统移交,成立移交推进组,加快重要系统移交生产。通过以上措施的实施后,移交计划的执行率和接产的质量得到了一定的提高。

六、结语

核电项目生产移交是一个复杂的系统工程,在确定项目管理模式后需要尽早成立生产移交办公室,确定生产移交的原则和生产移交流程,提前编制移交计划,实体化运作生产移交办公室;移交过程中遇到问题,需要各方主动沟通,分析问题产生的根本原因,找到解决措施、优化生产移交管理;生产部门贯彻“负接口”的理念提前做好接产准备,同时尽早建立系统设备全方位、长期有效的缺陷跟踪体系,深度参与生产移交全过程,充分利用其在生产工作组织过程中的经验,在移交时尽可能减少设备隐形缺陷,确保接产后的系统/设备安全运行,为机组后续商业运行打下坚实基础。

【参考文献】

[1]王志.关于核电工程公司核电项目组织机构体系的探讨[J].中国核工业,2010,2

[2]刘雪丽,黄平.核电工程项目移交接产管理方法研究[J].广东科技,2013,10

作者:李坤 单位:三门核电有限公司