前言:寻找写作灵感?中文期刊网用心挑选的建设工程项目成本控制浅谈,希望能为您的阅读和创作带来灵感,欢迎大家阅读并分享。
【摘要】随着经济的快速发展,越来越多的建设工程项目出现在人们的视野中,建筑市场的竞争愈演愈烈,工程项目利润空间逐渐缩小。因此,建设工程项目成本控制的重要性日益凸显。论文介绍了建设工程项目成本控制需要遵循的原则,分析了建设工程项目成本管理存在的问题,探讨了建设工程项目成本控制的措施。
【关键词】成本控制;管理;措施;目标;风险
1建设工程项目成本控制存在的问题
1.1目标管理问题。①部分工程项目根本没有成本控制的总目标,有的虽有成本总目标,但没有分解目标,成本控制执行措施与目标无关联性,因而使项目成本处于失控状态。②项目管理人员缺乏成本目标管理意识。项目管理人员关注工程实体比关注成本花费的时间更多,在关注实体质量、施工安全、工程进度的同时,没有注重由此带来的成本变化。项目管理人员重视按时完成合同工期以维持良好信誉,而忽视了为赶工期造成的成本增加。工程项目在质量和进度方面虽有保障,实现了质量目标和工期目标,但由此带来的成本代价不容忽视。
1.2成本控制措施实施不力。①组织方面:项目管理人员成本意识淡薄,项目成本控制机制不够完善,材料超额采购,收发制度形同虚设,浪费现象严重。②技术方面:施工平面布置没有章法,部署混乱,施工安排不合理,施工设备利用率不高,不能合理地配置人力、材料、设备等资源。③合同方面:总包合同履约缺陷多,缺少分包策划,分包模式不配套,分包工程存在漏洞,部分工序交叉重复计价。④经济方面:债权债务的确认不准确,结算不及时,资金回收慢。项目由于资金紧张,或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本,最终购买了高价材料,从而增加了工程项目的成本。
1.3风险防控体系不健全。①风险防控意识不强。大多数项目管理人员认为做好本职工作即可,忽略了工程项目各风险管控环节的关联性。②管理风险、结算风险等,没有在对应的阶段识别出来,导致措施跟不上,错过了最佳时段。③风险应对措施不力。有些工程项目已经识别出风险点,但是制定的措施没有针对性,实施后对成本管控没有效果,如变更签证原始资料不齐全导致拖延竣工结算。
2建设工程项目成本控制遵循的原则
2.1目标管理原则。目标应自上而下管理,每一个工程项目都必须有明确的成本目标,每一位施工企业管理人员都必须有明确的工作目标。德鲁克认为,不是有了工作才有了目标,而是有了目标才能确定每个人的工作,企业经营任务必须转化为目标。施工企业在成本方面的经营目标一般由项目部来实施,因此,需要把目标管理的重点放在项目部,以项目为中心开展目标管理,将成本控制目标分解落实到每一位管理人员。
2.2开源节流原则。工程项目为避免亏损并获得一定收益,就必须在“开源”和“节流”方面采取相应措施。在成本控制中想要落实这个原则,一是施工企业在“开源”方面必须加大“二次经营”的力度,“节流”方面需要控制成本的不必要支出,重点关注关键的大笔成本费用;二是施工企业需要进行三算对比,将收入、责任成本、实际成本定期进行对比,确保收大于支;三是施工企业需要加强对成本的事前控制,加强成本策划,及时准确归集收入和成本,将成本控制在预算范围内。
2.3权责结合原则按照《企业会计准则》中权责发生制要求,权利和责任的形成,决定了收入和费用归属期,项目管理人员在施工过程中更要管理好自身的权利和责任,把权利关进制度的笼子,把岗位职责落实为自身的责任,既有权利又有义务做好成本控制工作,及时确认收入、归集成本。为了使成本控制发挥有效的作用,收到预期的效果,就必须遵循权责结合原则。
3建设工程项目成本控制的措施
3.1以目标管理代替传统管理。3.1.1从资源导向到目标导向。责任清楚、分工合理,是制定企业各部门、员工目标的前提。在制定目标时,一线员工和领导要畅所欲言,各抒己见,充分体现民主,这样才能使个体目标与公司总体目标相协调,促进总体目标的实现。将管理思维从“资源导向”向“目标导向”转变,通过签订目标责任书、目标承诺等方式进行项目管理,通过绩效考核,让项目管理人员认识到目标的偏差,对发现“不作为”的行为进行督导,在同一目标上建立沟通,分解目标,落实到人,为实现目标及时提供资源支撑,共同降本增效。3.1.2从外部控制到参与管理。动机激发理论认为:人的积极性是与需要相联系,是由人的动机推进的。德鲁克目标管理就是遵循这一原理,根据人们的需要设置目标,使组织目标和个人需要尽可能结合,以激发动机,引导人们的行为,去完成整体的组织目标。因此,在实践中应该充分信任下属员工,经常倾听他们的意见,实行“参与管理”,激发员工工作的内驱力,增强责任感,以便实行“自我控制”和“自主管理”。管理人员的任务在于发挥他们的工作潜力,并把存在于他们中的智慧和创造力发掘出来。3.1.3知人善用打造优秀团队。目标管理的精髓是需要共同的责任感,依靠团队建设。因此,加强团队建设,培养优秀的项目参与者,选用一个优秀的项目经理是建设工程管理体系中的关键一环,合格的项目经理应能全面负责项目组织和项目管理,负责工程质量、安全、进度、文明施工等管理工作,组建项目团队,明确岗位职责和流程,对团队成员进行绩效考核。对于其他成本参与人员,应职责分工明确。
3.2实施施工全过程成本控制。①组织措施:主要控制材料费。在项目成本中,材料所占比例达到60%~70%,材料的盈利与否是决定项目效益的关键,在材料管理职能分工、工作流程上,涉及材料采购、供应、现场管理、工程结算、财务核算等各个环节,材料的管理是成本管控最重要的工作之一。企业层面的集中采购为项目材料费控制提供了一个重要管理手段,集中采购、集中支付,为项目部减少了很多管理环节,剩下最重要的是现场管理,现场管理主要在组织方面,材料管理制度、材料结算制度等需要有责任心的管理人员严格落实。②技术措施:主要控制措施费和机械费,合理进行施工部署,做好不同阶段的平面图布置,主要把握两个要素:数量、时间。周转材料和大型机械的最大进场量关键由策划和技术方案确定,故应进行多方案比选;时间由工期而定,合理的进度计划和资源配置计划能为工期提供强有力的保障。③合同措施:主要控制人工费用和外部分包费用,分包策划是避免人工费用和外部分包费用超出目标的关键措施。目前,在“放管服”的大环境下,包工包料的合法分包越来越多,因此,外部分包费用管控非常必要,设置红线管控措施,增强管理人员的专业素养和责任心。分包管理通过合同约定和履约落实,能达到成本管控的目的。④经济措施:主要可以控制间接费用。一是资金和资源的调配合理可以大大降低现场管理费,如资金合理投入、资源按计划落实、工期提前、降低管理人员工资及其他支出;二是强化资金策划,合理的资金策划能为资源落实和分供方管理带来很大的优越性,实时掌握资金缺口能促进成本管控,降低资金成本;三是绩效奖惩可以激励项目管理人员的干劲,充分发挥人员能动性和潜力,在落实岗位职责的同时,降低了沟通成本和管理成本。⑤风险防控措施:要严防安全和质量风险,积极应对环保风险,把握成本管控的合规性,强化财务风险管控,施工企业只有将项目管理风险降到最小,成本控制才得到了有力的保障。
3.3加强成本控制的标准化管理。德鲁克提出:“管理就是原则。”项目管理人员应认真执行项目成本管理制度,廉洁文化进项目,严格自律,不滥用职权干扰成本核算工作。从事成本核算的人员对在施工过程中发生的成本变更,应及时办理相关手续,向相关部门上报和审核,进而控制成本。建设工程项目结束通过项目审计,对施工企业项目成本管理存在的普遍性问题,进行经验教训的宣贯,让最佳实践得到传播,让失败教训得到借鉴。
4结语
德鲁克认为:“集中资源于成果是最好和最有效的成本控制方法。”企业是个整体,有效的成本控制是个系统,好的成本控制必须着眼于整个企业、着眼全局,必须观察企业中的每一个成果区,在全面了解信息后,作出明智的决策。作为施工企业,只有认真做好项目管理策划,科学组织策划实施落地,遵循成本控制的原则,认真分析成本管理中的问题,并采取有效的解决措施,才能在保证质量、安全与工期的基础上,取得较为理想的经济效益和社会效益。当然,在控制成本的过程中也要注意不能以牺牲战略、浪费发展机会为代价。聚焦机会,聚焦成果,才是真正重要的成本管理。
【参考文献】
【1】罗斌.建设工程成本控制及优化研究[J].建筑与预算,2016(02):38-42.
【2】德鲁克“目标管理”:企业解决问题的能力,取决于目标管理的水平[J].北方牧业,2019(08):30-31.
作者:郭利萍 单位:陕西省建筑材料工业学校