施工项目的组织架构是为了更好地组织建设，建立一个由项目经理安排指挥、项目独立运转、组织高效实施的组织机构——项目经理部.因此集团公司在推介项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题。高效的组织体系和组织机构的建立是项目管理成功的组织保证，通常施工项目管理是指企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调的全过程。但是施工项目管理随工程开工组建、工程竣工验收、审计完成而解散。随着施工项目从一个增加至了多个，在这转换过程中，项目管理会出现混乱。原有管理体制制约了企业发展，新的配套制度和机构又没有建立，导致公司部门与项目职责不清，项目部的权力得不到有效监督，职能人员有权无责，导致项目乱象丛生，效益徘徊不前。即此，施工企业引入工程项目模拟股份制，以提高员工创造性和积极性的一种管理机制，这种机制可以让项目和企业之间达到利益平衡。并且通过配股分红的方式对全体员工进行激励，提高他们对市场的开拓能力，重视建设的质量，强化精细化管理，对全体员工都能受益，具有非常重要的意义。
一、模拟股份制的意义
1.实现岗位权、责、利的统一
模拟股份制在发展的过程中通过风险共担、利益共享的基本原则，让员工和企业成为利益共同体，通过利润指标考核的要求，以此为核心，以岗位责任制为基础，合理地对工作职责进行划分。让各员工能够各尽其职、各负其责，有机地融合工程进度、安全生产、成本控制的各个考核指标。将其分解到项目部每一个管理人员当中，通过共同合作让团队的目标得以实现。
2.实现个人利益和项目效益的统一
依照施工企业的特点，相关技术管理人员流动性强，通过这样的方式可以有效地减少人员的流失，间接地控制人力资源成本，另外可以充分调动员工的潜能使其发挥出来，施工企业还需要对管理方式进行完善，通过创新的机制，让员工的积极性充分地调动起来，对人才培养模式进行强化，以便应对新时期的挑战。
3.增强项目部的凝聚力
项目经理部是完成特定目标任务的主要组织机构，可以依照企业自身的资源合理地进行配置和优化，尤其是加强人力资源配置，一定要做到心往一处想、力往一处使，在此过程中通过模拟股份制，能够统一项目部人员的思想，可以有效地提升管理人员和项目经理的工作积极性，提高凝聚力，保证效率，形成一种以项目经济效益为基础的团队意识。
二、案例分析
某公司在某工程项目建设的过程中，通过研究，实行项目模拟股份制试点。在此过程中以总造价的2.5%作为试点的启动原始资金，由项目部人员和工程公司的人员共同投入，其中工程公司的人员占到50%，管理层占到17%，剩余的33%由项目部组成。人员分配通过测算分析之后，进行了分配前的整理，首先，项目部确保上缴利润指标4.5%给工程公司。在操作的过程中，如果在全体员工的努力下超额完成利润任务，则将超额的部分由工程公司和项目部依照员工股份份额进行分配，这样能够提高相关人员的工资收入，保证工作的积极性。但是如果有人员失误，没有完成预定的利润指标，造成一定的损失，则需要依照一定的比例进行赔付，而其余部分由项目班组自行承担。本项目在竣工结算的过程中，按时完工，实际的工期为540天，并且在施工后，最终的项目结算金额是3200.15万元，获得了较大的收益，完成了模拟股份制的协议内容。通过测算分析发现，最终获得的盈利为5%，完成了原有的目标，而后返还了所有员工本金利润。依照模拟股份制的协议进行分配，因为项目资金还没有全部到位，首先进行了40%利润的分配，股东到手之后的收益为8.97%，其余部分在资金全部收回之后再行分配（见表1）。
三、工程项目模拟股份制及其控制应用
1.建立经济责任制考核办法
在本项目中首先进行经济责任制的考核，了解细节。由公司和项目部的相关人员分别签订参股协议，并且在操作后获得股东资格。如果能够超额完成任务，则对超额部分进行分红，超额部分越多，利润也就越大，分红越多。在兑现的过程中没有对分红上限进行设定。如果项目部无法完成利润指标也适当进行赔付，如果项目部刚刚达到利润指标，而项目股东不进行分红也不进行赔款，企业在通过对利润指标考核的同时，还能够有效地设定工程进度、质量控制、安全生产的各个方面的考核指标，并且让这些考核指标逐步向各项目股东分解，另行进行奖惩标准的规定。在此过程中，项目部实施以利润指标为中心的多项经济指标考核。
2.合理分配股权
在试点的过程中，项目部将项目股东范围设定为主要的岗位管理人员，在此过程中，项目股东的股数依照公民责任能力岗位等科学进行分配。项目经理占到20%，其他的技术、施工、商务等负责人分别占到6～8个区域，施工材料质量等管理人员占到1～3个。在项目模拟股份制股权配置的过程中，每位管理人员拥有的股数并非股权，而是具体的股数。因为在施工的时候，可能还会有其他的管理员进入到项目当中，项目需要酌情考虑，为新加入的管理人员留有一定的股数，否则，其他员工就不能分享项目分红。在组建的过程中需要对项目部管理人员的股数进行合理的调整和分配，依照岗位、能力、责任等适当地加以调整，依照实际情况对具体工作进行确认，并且报送公司备案，这样可以由公司监督进行分红和落实。
3.强化股权管理
在项目模拟股份制实施的过程中，管理人员只需要确定相应的参股协议，并且对股权进行认定就可以获得股东资格，不需要通过现金出资进行购买。然而当前有一些施工企业在进行项目模拟股份制时是为了规避企业自身风险，会让股东在限期内一次性分销适当的认购金，依照“人在股在、人走股消”的原则进行操作。在公司岗位调整的过程中，依照新岗位适当地进行股数的增减，参与项目的阶段性分配，并且在竣工结算时兑现最终收益。为了将股权对股东的限制和约束体现出来，在操作的过程中，模拟股份制要求向股东依照股数的不同进行不同数额风险抵押金的缴纳。如果股东有异议，认为不合理，不缴纳风险抵押金的项目，则该股东不再拥有股权资格，也不进行分红。如果员工离职时将风险抵押金退还，再调整岗位时依照新岗位补退风险抵押金。在调动的过程中对风险抵押金进行退还，另外在竣工结算过程中风险抵押金可退款，如果在项目实行过程中出现亏损，风险抵押金则用于赔偿。
4.实施全员绩效考核
项目不需要对管理人员阶段性的工作目标进行量化和明确，有机地将项目考核指标分解给管理人员。另外，还需要客观地评价管理人员的工作态度、工作能力和业绩实施全员考核，能够逐步加强管理的效果，对管理人员的责任意识和目标进行强化，对人员进行激励，让他们不断地改进工作效率和工作业绩。此过程中需要注意让项目部对管理人员的约束能力提高。另外还需要注意进行半年一次的考核。在考核的过程中需要依照考核结果与管理人员的岗位调整和绩效工资挂钩，综合地进行评价，优胜劣汰。
5.兑现考核和股权分红
项目部在阶段性分配和竣工结算分配的过程中，需要依照考核结果要求合理地进行分配，在分配时，首先分配分红资金的60%～70%，另外的30%～40%在竣工结算时一并分配。在此过程中，需要提高操作的合理性。有些公司一次性进行结算，分配激励的作用相对较弱。
四、结语
工程项目模拟股份制是一种富有激励作用、灵活、长期的项目管理模式，能够产生一种利益趋同的响应方式和短期经济行为。另外还需要注意有机地将企业利益和个人价值相统一，戮力同心，让企业员工队伍更为稳定。
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作者:赵勇祥 单位:中国电建市政建设集团有限公司