一、营销渠道冲突涵义
（一）资源冲突。
指渠道成员对渠道资源上的争夺，主要表现为广告投入、人员支持、促销费用分配以及渠道维护管理费用等等。
（二）服务冲突。
通常指上级渠道成员对下级渠道成员没有做到一视同仁，在广告支持、信贷支持等相关政策上没有提供一样的服务所导致的冲突。
（三）价格冲突。
由于渠道长度、宽度、物流环节以及管理方式的不同，往往导致零售价格不同，从而形成终端不同价格，导致渠道成员之间因价格产生冲突。
（四）控制冲突。
上级渠道成员往往希望在渠道控制中，自己占有主动地位，在渠道管理过程中，自己更具有话语权，而下级渠道成员正好一样，也希望在该渠道控制中，自己占主导地位。
（五）政策冲突。
企业渠道策略差异必然导致政策上的随机性以及差异性，往往出现对渠道成员毫无理由的政策倾斜，如果又没有及时把政策倾斜原因予以说明，很容易带来渠道成员之间的不信任，不理解，严重时会造成下级渠道联合起来抵制上级渠道。
二、中小企业渠道冲突管理存在的主要问题
残酷的市场竞争中，中小企业产品品牌知名度低，也没有鲜明独特的产品形象，在产品同质化程度越来越高的今天，想顺利实现产品分销存在一定困难，在这样情况下，企业把主要精力放在了产品销售中，而渠道作为实现利润来源的主要通道，关注点放在了渠道管理上无可厚非，但是中小企业往往存在很多的管理漏洞，导致渠道冲突不断，严重影响了渠道效率。经过调查研究，发现中小企业渠道冲突管理问题主要表现在以下几个方面。
（一）观念上存在的问题
1.渠道冲突管理缺乏专门的预警机构。
中小企业受人力、财力、物力的局限，往往喜欢集中资源用在最能见效益的地方，而对于一些额外的、不清晰的工作却不愿意投入，因此我们很难看到中小企业营销部门里有专门的渠道冲突管理预警机构，往往是销售人员兼任渠道维护管理工作，这其实是不科学的，因为传统机构里，企业对营销人员的考核重点是产品销售而非渠道维护，所以营销人员的目标是把产品卖的更多、更快，而不是渠道维护和冲突管理上，过分强调销售结果，而不注重管理过程，因此导致中小企业渠道冲突不断。
2.渠道冲突管理缺乏系统性。
中小企业营销渠道冲突管理缺乏科学性、系统性，由于没有专门人员进行渠道冲突管理，结果是出现一个问题，解决一个问题，可谓是头疼治头，脚痛治脚，这样往往问题解决之后，也没有人认真反思和总结，更谈不上制定一系列渠道维护管理方案了，结果导致同样的问题不断出现，营销人员不断的去解决，大大降低了工作效率，归根结底，是在渠道冲突管理过程中缺乏系统性。
（二）管理过程中存在的问题
1.应收帐款问题。
我国市场经济的不断完善，实现了经济的蓬勃发展，也使得各行各业充斥着残酷的竞争，原来的卖方市场真正进入了买方市场，销售成了摆在中小企业面前最突出的问题，一方面为了实现销售，努力的寻找合作伙伴，另一面企业产品品牌知名度低，消费者认可度不够，因此在谈判过程中，厂家处于不利地位，中间商手中掌握着话语权，这时往往要求厂家先供货，为了维护和中间商之间的关系，企业只能答应中间商的要求，使得中小企业有大量的应收帐款存在，最终导致和中间商之间因应收账款冲突不断。
2.窜货问题。
窜货也叫“冲货”，是指渠道成员受短期利益驱使，不按照协议约定，有意识地跨区域低价销售产品，导致市场价格混乱，影响厂家声誉及渠道关系恶化的行为。成熟企业在窜货管理上都有自己的一套办法，因此出现窜货的事情不是太多，而中小企业在渠道管理过程中，单纯追求中间商的销售额，制定一系列的促销方案，在企业没有控制窜货相关规定时，中间商为了冲销量、搏回扣、清库存、抢地盘甚至为了报复，进行大面积的窜货，使得窜货现象不断发生，如果企业管理不当，严重时甚至会影响企业的生存。
3.渠道激励问题。
中小企业在产品销售过程中，往往对渠道成员采用激励政策，通过给中间商返利、折扣、放宽信用条件、各种额外补贴来进行刺激，但是在激励政策实施过程中，管理不善，容易出现一系列问题，比如返利返点、折扣制定不科学，不仅容易发生窜货，也容易影响厂商之间关系，这也是导致渠道冲突的主要原因之一。
4.渠道控制问题。
渠道控制是指渠道成员希望通过自己的行动影响或制约另外一些渠道成员的某些决策和行为，其实质就是对渠道权力的争夺，中小企业地位决定了其在行业内不具有话语权，在同中间商合作过程中，处于劣势地位，在这样情况下，如果企业主动放弃对权力的争夺，那必然会带来严重后果，因为渠道控制是维持渠道生存和发展的前提，企业一旦失去对渠道的控制，所拥有的渠道优势将会荡然无存。三株公司，旭日升集团都是因为某种原因导致渠道失控，才会在一夜之间崩溃，因此，对于渠道控制权的争夺，也是中小企业渠道冲突的重要表现。
5.渠道面临“大户问题”。
中小企业在渠道成员选择时，往往喜欢大的、实力强的中间商，这样就容易出现“大户问题”，所谓“大户问题”是指一些强劲的中间商，在和企业的合作过程中，对厂家提出过分要求，甚至依靠对市场的控制来反控厂家，使厂家左右为难，如果终止合作，企业将面临巨大的市场风险，但是一味纵容，又会使自己处于不利地位。今天，随着终端形式变革，大的连锁超市、品牌终端迅速扩张，使得我国“大户问题”这一现象日趋严重，很多中小企业表示：“在这样的情况下，我们进入强劲终端是找死，不进是等死”“，格力国美事件”就说明了这一点，因此“大户问题”将是未来中小企业渠道冲突要解决的主要任务。
三、中小型企业渠道冲突管理对策
面对激烈竞争，我国中小企业可谓处于水深火热之中，渠道冲突作为影响企业营销渠道建设的主要因素之一，越来越受到广泛关注，要想建立系统、完备的营销渠道，必须对渠道冲突进行有效管理，走一条渠道建设良好发展之路，结合调研实际，提出以下观点。
（一）转变观念，科学管理渠道冲突
中小企业从上到下要对渠道冲突有更全面、科学的认识，渠道冲突不仅破坏厂商、渠道成员之间的关系，损害双方利益，最主要的是降低了整个渠道的销售业绩，影响产品在消费者心目中地位。因此企业首先要建立预警机构，通过专业人员来处理渠道冲突问题，这样可以做到分工明确，提高工作效率，事后能够认真反思和总结，以免再出现同样问题，其次要有科学规范的管理流程方案，针对不同的问题，提前制定预案，统一标准放在系统里进行解决。
（二）合理运用法律手段
在渠道冲突管理过程中，有效的利用法律手段，往往起到事半功倍的效果。企业在与中间商合作时，在产品赊销、促销返利政策制定、窜货惩罚等方面都可以通过签协议手段来控制渠道成员，对渠道成员起到约束作用。
（三）窜货的治理
对于中小企业而言，窜货是渠道冲突的主要表现之一，也是企业最头疼的一件事情。针对窜货问题，企业应该从以下几个方面来进行解决
1.建立灵敏监察部。
在组织机构上，中小企业应该成立专门针对窜货问题的组织机构，比如有些企业成立的打窜办-打击窜货办公室，有没有该组织也体现出了企业对此事的重视成度，中小企业由于资源有限，可以抽调营销人员组成负责小组完成这项工作。
2.网络均匀性和有效性。
网络均匀性是指某区域所有销售网点的分布以及销量应该是均匀的，差异性不大的，这要求区域经理对所负责经销商进行月销量排名，比如一个区域经理，管理二十个经销商，每个月要对其进行一次排名，如果发现某一经销商月销量和上月相比，进步跨度比较大，那么该经销商就是企业重点监察对象，就需要去查找原因，看是否本月对其实行了新的促销政策，是否又开拓了新的市场，如果都没有，又不能够给出合理解释，那么该中间商窜货的机率就比较大，通过调查防止中间商通过窜货实现销量增加，从而影响市场秩序。网络有效性，同样需要区域经理统计一个数据，客户月进货次数，防止出现死株现象，产生网络虽在，却是无效的局面，如果发现某一经销商月进货次数突然增加，而其周围经销商跟着递减，那么该经销商也是企业重点监控对象。
（四）运用报酬力解决控制力
中小企业在渠道管理过程中，为了激发中间商销售热情，通常运用返利、折扣、促销等一系列优惠政策，在充分利用这些政策激励功能的同时，忽略了其控制功能，其实任何一种针对中间商的报酬都是一种控制手段，厂家可以利用经济杠杆对中间商实施控制。比如，厂家制定了返利政策，而对于一些达不到要求或者违返规定的中间商，企业就可以不予以兑现，这就是运用报酬力解决控制力问题。
作者：王存 单位：三门峡职业技术学院经济管理学院