第一篇：新形态出版企业财务管理创新
近年来，在新的意识形态不断发展下，出版企业的垄断优势逐渐的减弱，使企业之间存在着更多的危机，企业间的矛盾也日益激烈，因此，在市场经济的条件下，如何在保证经济利益的同时，追求社会效益，成为IE出版企业的当务之急。出版企业要合理有效的处理企业的财务管理工作，合理的设置财务管理的岗位，因为财务管理是企业管理中的重要的组成部分，为了顺应经济的发展，企业也应对产业的格局进行合适的调整，优化经营的模式，同时，还要加强创新的意识，还要在一定的程度上实现对财务管理经济的创新，找出一条适合自己生存发展的道路。此外，出版企业是我国文化事业的重研究ESEARCH要组成部分，其体制的改革也受到很多人的重视，为了提高经济效益，出版企业也要不断的采用先进的管理经验，不断竞争，不断的向前发展。
一、新形态下的出版企业财务管理
1.强化预算管理
出版企业的经营管理中，财务预算是十分重要的，在出版企业的经营运行中，加强预算的管理，能够更有效地达到目标，建立相应的管理小组，让各个小组协调配合，专门为财务预算管理工作，同时，各个部门也要积极的配合，为出版企业做出相应的贡献，制定出有效的财务运算，出版企业也可以根据各个部门的预算，制定相应的奖惩制度，不断地激励每一个工作人员都努力的进行工作。
2.强化收账款的管理
出版企业的财务管理中，一直以来都是采用赊销的方式，抢占市场，在市场中快速占据主要的地位。随着现在竞争的越来越激烈，很多的出版企业都会采取赊销的方式，来促进出版企业的销售，促进企业的发展，但是这种方式存在着很大的风险，虽然销售额增长了，但是资金回流时间增长，也会使企业会造成一定的损失。所以，出版企业应该强化收账款的管理，保证企业能够不断地经营和发展，出版企业和客户之间也要制定相应的合同，选择信用较高的客户进行长期的合作，实现共同的发展，实现双赢，进而来促进企业的发展。
3.建立完善的财务管理系统
建设完善的财务管理系统有利于出版企业的不断发展，同时要确保出版企业的每个人都能使用这个系统，让各个部门的人员都能够全面的了解到各种最新的信息，同时能够提高效率，减少出版的时间，带来更多的经济效益，确保出版企业各个部门能够更好的联系起来，进而来提高出版企业的财务管理水平，也能够实现信息的网络化。
4.强化财务管理制度
强化财务管理制度也是出版企业经营的重要内容，在企业的管理制度体系中，财务管理制度是保证财务管理工作程序的基础，也能激励和约束相关工作人员，出版企业在制定财务管理制度时，应当按照国家相关的规定，同时结合企业自身的经营的特点，制定出符合自己企业经济发展的规定，也要把国家的财务制度具体化。
5.建立科学的绩效考核管理体系
出版企业在制定正确科学的绩效考核管理体系时，要根据市场的经济状况，积极的对出版企业的运行状况进行调整，确保企业的正常运行，还需要保证建设绩效考核机制，将考核的机制全面落实，保证绩效考核能够具备一体化的特点，还可以让相关的一些工作人员对人群进行一些调查，找出人们比较感兴趣的内容，让出版的书籍能够更加适应市场，符合广大人们生活的需要，从而来提高出版企业的经济效益。
二、新形态下出版企业财务管理的特点
在新的意识形态下，在不断创新、不断改革中，出版企业的财务管理工作发生了很多的变化，呈现出多种多样的特点。企业生产经营的复杂性和综合性是一个重要的特点，复杂性同时决定了企业财务管理的复杂程度，我国原有的出版企业的财务管理的基础比较薄弱，容易受到其他企业的影响，转型后的出版企业利用财务预测的各种方法来创造企业的价值。目前，出版业主要呈现出传统出版与数字出版两种模式，不同的出版方式，企业的经营管理也不同，数字出版的生产经营的主体、经营的方式与传统出版也有很大的不同，营销的模式也更加多样化，更能吸引人们的注意，引起人们广泛的兴趣，所以在新形势下出版企业的经营管理更具复杂性和多样性。现在，很多企业的运作离不开投资和融资，壮大企业的实力，获得更多的影响力，进而来获得更多的收益，随着出版业的快速发展，投资管理也更加常态化，在政府的鼓励和支持下，出版企业能够参与进行的投资活动也越来越多，融资的方式也更加多种多样，引进外资的方式也在随着经济的发展不断地增加。随着企业经营体制的不断发展，出版企业之间的竞争压力也越来越大，如果按照出版企业之前的经营模式，就会不利于出版企业的发展，会面临更多的压力，因此，要完善企业的内部经营模式也是十分重要的内容。
三、新形势下出版企业财务管理的创新
创新是一个国家发展的源泉，是国家兴旺发达的不竭动力，所以，出版企业的财务管理也要创新，传统体制下的出版企业的财务管理比较简单，很难适应新的形式，只有创新出版企业的企业管理，发挥企业管理的作用，才能促进出版行业的不断发展。
1.创新财务管理目标
企业的主要任务是创造知识，所以，必须要具备更多高素质的专业人才，才能获得更多的经济效益，专业人才要构建更多的知识体系结构，编辑出版很多高校的教科书，让学生了解到更多的知识，推动社会的经济效用，达到最大的利益。
2.创新财务关系
出版企业还要创新财务目标，对积极的人才进行奖励，充分发挥职员们的优秀潜能，激发职员们不断创新的能力，调动人们的积极性，让人才在自己各自的领域发光发热，让创新在我们的身边，在新的形态下，制定优秀的财务关系制度，能够更好的推动出版企业的发展。
3.创新出版企业筹资和投资的战略
出版企业的筹资不仅仅是资金的投入，还包括人才和知识的收集和投入，不断提高人才的数量和质量，为人才和知识做更多的保障，进而来获得更多的经济效益，来获得更多的利润。所以，出版企业必须拥有更多的优秀人才，来为企业创造更多的财富，根据出版企业的现状，引进先进的管理经验，加强出版企业的管理，解决在管理中存在的各种各样的问题，提高资源的利用率，降低生产的成本，提高出版企业的竞争力，让出版企业在各种压力和竞争中处于领先的地位。
4.创新企业的利益分配机制
出版企业是智力劳动为主的，出版企业可以按照职员的智力成果，对企业做出的贡献的大小，为职员分配利益，让职员看到企业的一些奖励，让各种员工充分发挥自己的创造性，为出版企业创造更多的利益，出版企业能够不断的发展，在激烈的竞争中发挥自己的优点和长处，努力的拼搏，把握住机遇，积极地应对挑战，提高自己的竞争能力。
四、提高出版企业的风险管理能力
目前，出版企业面临的经营风险日益加剧，影响出版企业有很多风险要素，出版企业要作好一些工作来提高风险管理能力，首先要建立风险识别系统，明确各个企业的各种风险，找出各种风险的因素，运用一定的方法对风险的发生做出衡量，减少风险给出版企业带来的损失，同时针对不同类型的企业内部和外部的风险，采取相应的对策和措施，还要提高内部控制的能力，尽量避免危险和减少风险损失，明确出版企业的目标，还要优化企业内部控制的环境，建立有效的渠道，及时掌握最新的资料，来提高效率。
综上所述，在经济的不断发展中，出版企业之间面临的压力越来越大，出版企业之间的竞争力越来越大，为了使出版企业的获得更多的经济效益和社会效益，让出版企业要更好的发展，就必须不断的进行创新，优化企业管理的能力，只有企业的发展好了，才能吸引更多优秀的人才，注入新鲜的力量，让优秀的人才在出版企业创造出自己的价值，促进出版企业的不断发展。
作者：李雪 单位：经济科学出版社
第二篇：大数据企业财务管理信息系统探讨
摘要：
随着信息化的开展，大数据和云计算对企业的发展起着越来越重要的作用，企业每天都会有海量的数据产生，重视对这些数据的有效分析和处理可以更好地对企业经营活动进行预测，从而实现企业价值最大化。本文通过分析现有财务软件的不足，研究大数据对财务系统的影响，最终构建大数据、云计算环境下财务管理信息系统应用的整体构架，优化现有财务管理信息系统，使大数据和云计算技术在企业财务管理信息系统中得到更广泛应用。
关键词：
大数据；财务管理信息系统；应用；优化
一、引言
由于信息技术的发展，企业财务管理信息化这一理念已深入人心，其作用日益凸显。根据计世资讯于2009年所进行的调查显示，企业对管理软件功能的需求在2005到2009年间发生了巨大的变化。从表1可以看出，财务会计、进销存、OA类软件的需求数量呈下降趋势，而SCM、CRM、管理会计、BI、HR等软件需求在上升，说明财务管理信息化的作用越来越重要。由此可以推断，以管理会计等为基础的财务管理信息化建设正在逐渐受到企业重视，并得到推广应用，也说明了财务管理信息化的作用逐渐凸显。因此，根据我国企业财务管理信息系统的应用现状，分析现有企业财务管理信息系统应用存在的不足，在此基础上与大数据、云计算进行结合，加入数据分析、数据挖掘等全新的方法，优化现有企业财务管理信息系统应用模块成为必要。
二、企业财务管理信息系统应用现状
目前，在我国，大多数企业所采用的财务软件主要是金蝶和用友，以金蝶K/3和用友ERP-U8为例对我国财务管理信息系统的现状进行分析和说明。在用友ERP里面，涵盖了财务管理、人力资源、协同办公、供应链、CRM、生产制造、绩效管理、成本管理等十多个应用领域，其中，ERP-U8主要为财务管理方面的应用。用友ERP-U8涉及经济业务面更广、购买使用成本高，所以主要适用于大型企业，用友ERP-U8，其财务管理信息系统是以一个单位的经济业务贯穿始终，包括最初一笔经济业务的发生到记账凭证的填制以及最后UFO报表生成。用友ERP-U8充分体现出了会计的核算和监督职能，本期财务数据生成近期财务报告，会计处理可以在没有网络的状态下即可完成。目前，用友ERP-U8主要子模块包括薪资管理、固定资产、应收款管理、应付款管理、总账及报表，每个模块之间都有紧密关系，初始数据在薪资系统、固定资产系统、应收款管理系统、应付款管理系统录入再进入总账系统生成记账凭证，最后，经过加工的会计数据进入报表系统生成企业的财务报表，在ERP-U8里这些子系统在大数据中所提供的数据信息是不容忽视的。金蝶软件里面同样包括财务管理、供应链管理、生产制造管理、供应商关系管理、客户关系管理、分销管理、人力资源管理、协同办公、企业绩效、商业智能分析等应用系统，这些系统有效整合了企业内外部资源，实现企业价值最大化。金蝶K/3财务软件的使用者主要以中小型企业为主，少部分产品是针对大型企业，在金蝶K/3中，财务系统主要包括总账系统、固定资产系统、工资系统、采购系统、销售系统、存货系统、库存系统、应收款系统、应付款系统、报表系统。这些系统之间都是相互联系着，应收、应付、存货、工资、固定资产系统通过凭证与总账系统进行数据上的连接，最终将数据传输到报表系统生成报表。通过用友ERP-U8和金蝶K/3财务管理信息系统可以看出，用友U8、金蝶K/3都具有应收、应付、薪资、库存、总账、报表等系统功能。同时，它们总账中的自定义转账功能、内置的财务分析功能都非常实用而且切合我国财务管理的实际。两者区别主要在于数据库、凭证处理（序时记账和错误凭证修改）、薪资系统工资变动时重新计算功能、应收应付款系统审核等。用友U8核算相对于金蝶K/3全面，但操作起来比较繁琐，金蝶K/3更易上手。现阶段的财务管理信息系统主要发挥着企业内部会计核算功能，没有与大数据和云计算进行数据上的连接，随着信息技术的发展，财务软件与大数据和云计算进行结合也是一种趋势。
三、企业财务管理信息系统应用存在的问题
（一）数据分析时效性差
大数据时代的到来，业务量大的企业会遇到海量数据的问题，财务人员对经济活动的分析、预测以及日常管理和控制变得尤为重要，这就要求我们对数据的分析能力要高效准确。全面会计电算化的实现，会计人员编制大量减少，而经营所需的财务信息大量增加，计算机信息处理能力有限，导致会计人员花大量的精力加班加点去完成初始经济活动业务信息的录入，使会计人员仍然停留在繁琐的核算职能上，没有更多的时间把工作重点和主要精力转移到对经济活动的分析、预测及日常管理和控制上。
（二）功能模块应用不全面
目前以用友ERP-U8和金蝶K/3为例，进行财务管理信息系统使用情况分析，大多数企业在购买软件使用时，并没有完全使用上财务软件所有功能模块，只是总账系统里进行记账工作，没有发挥软件的整体功能效应。企业购买一套ERP软件或金蝶，仅仅只使用供产销之类的软件或者只使用财务软件里面的总账系统，甚至有些财务部门使用的是不相关的电算化总账软件，这样极大的浪费了整个财务软件资源，也没有使得软件发挥出应有的作用。
（三）财务管理复合型人才稀缺
软件技术发展的同时也需要财务管理人员业务能力的提升和职责的转变，财务数据的录入不只为了得到总账里的凭证信息，更需要财务人员通过报表模块挖掘数据。财务管理信息系统建设过程中，会计在岗人员素质较低，对数据分析能力有限，不能适应未来经济发展，大数据时代会有海量的数据充斥企业，需要在其中及时找到和挖掘有用财务数据信息为企业所用。随着计算机技术的日益发展，财务管理不能单纯发挥核算职能，大数据和云计算对财务管理信息系统的重要性越来越重要，一个企业在未来的道路上能否取得成功很大程度上取决于企业的财务管理与信息技术的结合运用，所以建立大数据和云计算环境下的财务管理信息系统非常必要。
四、大数据对企业财务管理信息系统的影响
（一）云计算对财务管理信息系统应用扩展的影响
云计算可以帮助企业以较低成本构建财务管理信息化共享平台，企业可以按需租用云服务，这正是与现在财务管理信息系统的不同点，云计算模式下可以通过PaaS（平台即服务）或SaaS（软件即服务）方式灵活便捷地获取企业财务管理活动的各项资源。财务管理信息化的进程本身就是有较强的个性化需求和较大的灵活性，云计算模式的出现，为财务管理信息化资源整合和集约化应用提供了新的选择。
（二）大数据对财务管理信息系统应用扩展的影响
大数据对企业财务管理的影响不言而喻，大数据不仅仅意味着数据大，最重要的是对大数据进行分析，只有通过分析才能获取很多智能的、深入的、有价值的信息。企业的运营管理，越来越依赖大数据。大数据提供决策所需的海量数据，并通过数据的搜集、整理、清洗和挖掘等技术，提供更为全面准确的面向决策的数据和信息，从而可以有效扩展财务管理决策和控制的能力和有效性，降低企业成本，增加企业收入，从而提升企业财务管理能力。
五、大数据环境下财务管理信息系统的优化处理
大数据、云计算环境下的财务管理信息系统是一个智能化的财务管理系统，是企业管理信息化的重要组成部分，在原有系统基础上加入大数据中心和云计算服务，主要运用大数据和云计算技术将企业内外部财务信息和处理工具集成，实现在线企业财务管理，即使在不安装软件的情况下，也可以实现管理层随时随地关注企业动态，并做出高效决策。基于大数据、云计算优化的财务管理信息系统是依据一定的会计制度、会计准则等相关法规，将内外部所有对企业决策有用的数据融合到大数据中心，并对其加工存储、分析、挖掘有价值的信息为企业财务管理所用。
（一）企业财务数据获取层
传统财务信息的获取主要来源于企业内部经济业务数据，从各个系统里录入原始凭证到生成总账的记账凭证，这种模式下忽视了与经济业务无关的财务信息，不能完全反应企业经济状况。基于大数据和云计算模式下的财务管理信息系统将企业历史数据和现阶段的财务信息集成到大数据中心，数据源更加广泛，为下一阶段的财务信息云计算提供充分的数据基础。
（二）企业财务数据加工存储层
将企业所获得的各种结构化非结构化数据在云计算平台加工整理，财务数据加工存储层是整个框架里面最重要的部分，通过运用ODS、DW/DM、OLAP技术分析财务大数据，获取财务管理所需的有用信息，将数据传输到下一个阶段并通过报表工具、分析工具、挖掘工具展示给企业管理者。在图1数据加工存储层中，云计算平台主要是用来实现企业全面共享云服务，包括固定资产、应收应付、资金、财务核算、财务报表等共享服务，从而实现企业内外部信息的无缝连接和整合企业优势资源。
（三）企业财务数据输出层
会计数据通过云计算服务平台挖掘分析后，将分析后的数据存储到各种方法库和模型库，进而传输到报表系统，通过报表工具、分析工具、挖掘工具展示出来，这些分析过的会计数据将会影响企业管理者对预算管理、投资管理、筹资管理、成本费用决策、收入决策等。
作者：邱玉莲 钱苏维 单位：武汉科技大学管理学院
参考文献：
［1］唐小明：《大数据时代下的云会计应用研究》，《财会之窗》2016年第1期。
［2］曾庆宣：《财务管理信息系统时间与构思》，《财务管理》2012年第6期。
［3］刘秦丽：《我国企业财务管理中ERP的应用现状及改进措施》，《中国管理信息化》2013年第10期。
［4］崔慧敏：《浅析大数据时代下管理会计信息系统在企业中的建设》，《商业现代化》2015年第10期。
第三篇：企业财务方案设计信息系统构建
摘要：
随着集团企业的不断壮大，其地域分布广、结构复杂、管理跨度宽的特征日益显现，导致集团企业的财务管理日趋复杂，财务内部控制手段与力度正面临新的挑战。本文以LG集团财务内部控制作为研究对象，结合COSO框架对LG集团财务内部控制现状进行分析，提出在现阶段存在的具体问题，在此基础上结合LG集团的信息系统具体情况提出相应的优化方案，以期对集团企业利用财务控制优化内部控制环境、防范经营风险提供借鉴。
关键词：
财务内部控制；财务信息系统；COSO框架；财务内部控制评价系统
一、引言
现今，越来越多的企业集团意识到良好的财务控制在优化内部控制环境和防范风险方面的重要作用，试图通过加强财务控制来实现资源优化配置、提高资源使用效率从而保证集团的健康发展。此外，企业集团各成员之间通常以资本为纽带形成内部联结，但都具有相对的独立性。只有运用恰当的财务控制手段，使集团成员利益与集团整体利益保持一致并形成有机统一，才能充分发挥集团的规模优势。另一方面，信息技术对企业竞争环境产生了强烈冲击的同时，引发了财务内部控制理论与企业内部控制实施方面的深刻变革。在此背景下，基于信息技术的财务管理系统应运而生，有效保障了企业集团对下属成员实施强有力的财务集中控制。本文试图从财务内部控制理论出发，对LG集团财务内部控制现状与问题进行分析，提出财务内部控制优化方案，构建一个符合LG集团公司实际情况、符合成本效益原则的财务内控管理系统与财务内控评价系统。
二、信息技术环境下LG集团财务内控现状
（一）LG集团概况
LG集团是一家大型跨国电子企业，由家庭娱乐、家用电器、移动通讯、空调和能源解决方案等四大事业部构成，生产基地和营销部门遍布六大洲，2014年创造了564亿美元的销售记录。LG集团作为大型跨国企业，本身的性质决定了其集团化管理中的多元化、层次化特征。集团内包含母公司以及数量众多的成员企业，导致财务管理的主体数量众多、层级结构复杂。集团企业不仅需要协调各成员企业之间的资源分配，以统一的财务战略指导内部各项财务活动，还需要充分了解外部环境、规划集团与外部企业之间的合作与竞争。LG集团一直重视企业内部控制的建设完善，经过多年发展，形成了系统的财务内部控制体系，财务工作的方方面面贯穿着制衡与控制的理念。但由于跨国集团下属公司地域分布广泛，组织层次、实施主体多，财务与业务协同难度大等原因，LG集团虽然基本上实现了信息系统环境下的财务内部控制，但仍然存在诸多问题。由此可见，集团化财务管理具有战略性和总括性的特征，在管理的广度和深度上与个别企业形成鲜明的对比。面对繁杂的产权关系、频繁的内部交易、多元化的利益分配主体，集团财务管理中财务内部控制的重要性日益凸显。
（二）LG集团信息系统发展概况
为了整合生产、采购、销售、财务等多个部门的资源与情报，LG集团从2O05年开始确定了全球法人共同遵守的“全球标准业务流程”，并以此为基础进行了大规模的系统整合。当年，LG集团从韩国总部开始，进行了80多个海外法人的ERP系统整合，直至2010年完成了亚洲、美洲、欧洲、中亚等各国法人的全球系统一体化。截至目前，LG集团实现了财务、成本、资金、物料、销售、项目方面的系统化，并形成了6个相关管理模块。在全球信息系统整合的基础上，为满足经营需求，LG集团相继开发了与之相关联的13个关联系统，全部实现与ERP的对接。
（三）信息化环境下LG集团财务内控现状
不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制和预算控制共同构成企业内部控制的5个控制措施，本文将以COSO框架中此五个控制措施为依据，将LG集团信息系统与财务内部控制紧密联系起来，逐项分析LG集团信息系统中与此相关的控制措施。
（1）信息系统环境下不相容职务分离控制现状。不相容职务是指如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。LG集团主要通过系统权限管理制度来实现不相容职务的分离控制，并建立了一套分工严密的有关职责分离的规则体系，每一位员工有专属的ID，员工根据岗位职责与具体内容申请匹配的权限，由上级领导及集团总部相关模块负责人审批后赋予其权限。信息系统事前已设置不相容权限规则，当员工试图申请相互冲突权限时系统将提示错误。LG集团通过系统权限控制，降低了无授权访问数据、越权访问数据、数据丢失等现象的发生，最大程度上确保了数据的安全性。
（2）信息系统环境下授权审批控制现状。授权审批控制，首先要明确业务人员的具体职责范围和处理权限，使业务人员充分了解授权范围以及相应的责任。授权审批控制还需要注意在不相容职责分离控制的基础上，保证业务人员事前得到充分的授权，使其在办理合规业务时可以顺利行使权限。LG集团的授权审批控制主要体现在业务审批稽核制度上，其操作流程为业务人员在财务系统中提交需由上级领导审批的事项信息，相关领导收到需审批事项信息后，根据具体情况及时决定是否审核通过。
（3）信息系统环境下会计系统控制现状。一方面，LG集团以收入、费用、折旧、内部交易为重点，统一了集团会计政策。为了使管理层更好地了解经营的真相，集团对各法人收入确认的时点以及成本费用预提的标准进行了统一，保证了销售利润数据的可比性与准确性。另外，由于各国对折旧方式的规定有所不同，跨国公司中母公司与子公司的折旧方法不一致、子公司之间的折旧方法不一致的情况较多，导致编制集团合并报表时遇到诸多问题。随着财务信息系统的应用这一难题迎刃而解，ERP系统中的固定资产模块可同时运行两个折旧计划，不仅可以满足子公司个别报表披露需求，还能满足集团合并报表的披露需求。内部交易方面，LG集团统一制定了交易实现时点与交易确认政策，同时为了实现内部交易的自动抵消，对相关会计科目进行了统一设置。另一方面，LG集团对各项业务核算及内部控制流程进行了统一，以实现财务和业务一体化为目标，将内控融合到了日常操作中。例如：结合具体业务类型、费用结算、交易模式的特点，对结算和收支相关的内控流程进行了统一规范；对应收账款管理流程、信用管理和账期管理制度进行了统一；建立了采购价格控制机制对支付政策与应付账款付款流程进行了统一；对费用报销和审核流程、费用使用标准、费用管理流程进行了统一。信息系统充分融合到了LG集团财务管理的各个环节，并在关键控制点发挥着重要作用。
（4）信息系统环境下财产保护控制现状。未经授权的人员直接接触和处置资产，存在较高的财务风险，是财产保护控制严格限制的内容。为了保证财产的安全完整，需要采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对、财产保险等措施。LG集团信息系统中，财产保护控制主要体现在固定资产盘点系统中。LG集团每年进行2次全球范围内的资产盘点，包括固定资产、库存商品、账外资产等。固定资产盘点系统与ERP系统中的固定资产模块对接，届时根据固定资产模块数据生成盘点明细，并统一在此系统上进行盘点结果反映、资产状态变更以及生成盘点报告。
（5）信息系统环境下预算控制现状。全面预算管理体系主要通过货币控制企业的未来经济活动，作为一种内部控制机制，科学的全面预算管理可以帮助管理者实施有效的计划、协调、控制和业绩评价。LG集团预算控制的流程主要包括预算编制、预算审核、预算确定、预算执行、预算调整、对比分析等环节，使财务信息系统充分融入这些环节，并发挥了积极作用。
三、LG集团财务内部控制存在的问题
（一）财务内部控制环境尚不完善
（1）集团各级职能部门之间和各级人员之间缺乏有效配合。信息系统环境下各系统模块分离，财务模块只在系统层面与子模块进行连接，使得只有集团财务管理人员对自己的财务管理工作重视，其他职能部门很少去关心财务管控工作，与财务管理人员很少沟通。例如，销售人员为了达成业务指标，在未进行充分确认的前提下提前进行促销活动登记，其预提费用的科目、实际发生的金额、分摊的期间或产品分类很可能不符合财务要求。另外，费用报销人员为了简化报销流程或者谋取不正当利益，对报销凭证进行篡改或者进行系统处理时不遵守相关规定的现象时有发生。这些问题的存在不仅增加了财务部门审核凭证的压力，更容易激化财务部门与业务部门之间的矛盾，最终导致财务信息扭曲，阻碍财务内部控制在集团整体范围内的顺利实施。
（2）财务内部控制信息系统实际执行不到位。LG集团在最初设计财务内部控制信息系统时制定了较为完善的制度与规范，从而保证财务部门相关人员在操作财务系统时能够有理可依、有据可循。但在实际执行过程中由于财务人员自身素质、岗位调动、语言沟通等方面的限制，造成操作失误、科目错用、操作方法不正确的现象时有发生。另一方面，由于绩效考核中没有包含内部控制信息化相关的内容，系统操作人员责任心与敏感度不高，信息系统内部控制操作存在流于表面、突击应对上级检查等现象，影响了财务内控的实施效果。
（二）基于信息系统的风险评估不完善
LG集团经过多年的系统开发与运行，形成了销售、成本、应收应付、固定资产、工资核算、总账等模块，以及各类与之相关的子模块、子系统。利用这些系统用户可以轻而易举地查询到各个账务处理。但是这些报表下载都需要用户自主下载，用户会根据自身的需求去获得有限的报表，从而导致遗漏或管理不善的风险。面对数量庞大的财务信息，单靠用户的人为管理显然力不从心。另外企业对各类与财务相关业务的风险事项、异常情况的控制主要依赖于事后的调查与反馈。由总部财务或上级财务中心下达调查命令再由基层财务管理部门进行数据分析、业务验证后进行上报。如果出现错误，只能通过事后的调查和分析进行改正，而且由于会计信息的滞后性和不对称性，注定使相关管理者不能及时和全面地对整个会计信息所涉及的会计业务做出明确的判断和评价。这种被动的管理模式不仅容易造成财务信息的扭曲，而且只能进行事后控制，不能对风险事项进行事前预防与事中控制。
（三）基于信息系统的监督检查不完善
LG集团各级单位内部控制状况评价及考核办法通过企业《内部控制手册》规范。手册规定相应组织有关部门应该采取访谈、审阅组织结构图、检查管理制度、抽查会议纪要等方法定期对组织结构及内部控制状况进行专项评价。对于评价过程中发现的缺陷，还应提供具体可行的改进建议与调整方案。但LG集团基于财务角度的内部控制评价机制尚未建立完善，且其评价内容主要集中于内部环境方面的评价，大多是对检查机构的职责、检查遵循的原则等的文字性描述，实用性不高。另外，由于集团在财务内部控制评价方面没有充分发挥信息系统的优势，针对数量庞大的下级组织进行线下评价将耗费大量的人力物力，具体实施过程中评价标准的统一执行也会遇到阻碍。建立一个涵盖具体业务部门、管理部门、地区性的管理高层乃至集团总部的内控系统以及内控流程，让各个组织的内控现状在系统中一目了然是LG集团亟待解决的问题。
四、信息系统环境下LG集团财务内部控制优化方案
（一）财务信息验证与实时管理系统优化方案
在企业集团财务集中核算体系建立健全的基础上，LG集团还应对会计信息进行深度开发与利用。依靠系统进行相关信息的综合分析与验证，充分发挥信息系统的优势，对财务管理实施及时的跟踪监督和控制，以预防财务风险的发生，提高财务内部控制的能力。
（1）财务信息验证与实时管理系统的定位。一是快速反应。信息验证与实时管理系统是一种监控系统，它是现代财务管理制度与信息系统相融合的产物。信息验证与实时管理系统必须对企业面临的财务风险作出快速反应，并及时为企业管理层提供有效的决策信息，才能将财务风险降到最低。这种快速反应将在企业管理系统中发挥积极作用，大幅提高财务内部控制水平。二是管理的实时性。根据各个管理层不同的监控需求，其实施监控的时点以及需要的信息各不相同。通过信息系统的自动匹配功能，发送对应监管级别、监管时点的预警报告，可以完成手工财务监控条件下根本无法实现的财务实时预警。与传统监控只能事后提供有限时点的监控结果不同，信息验证与实时管理系统可以利用强大的数据处理功能，对监控对象实施动态跟踪，提供实时监控报告，为更好地实现财务目标赢得宝贵的时间。三是系统的集成性。财务信息验证与实时管理系统不是独立于业务系统和其他管理系统单独运行的，它与这些系统相互融合，形成有机整体。从功能方面看，它集成了企业各种业务管理内容与反应方式、反应能力；从系统角度看，它融合了销售、生产、采购、预算等所有与财务相关的系统。四是信息的共享性。在做到上述三点的基础上，还应考虑根据管理决策的需要以及财务内控的矛盾设置财务信息的共享程度。应根据系统参与人员的职责，赋予相应权限并使其能够获得充分的财务信息。
（2）各财务模块信息集成与验证体系构建。LG集团分支机构众多、业务类型复杂、信息系统繁多，造成大量数据散布于各类系统模块之中，信息整合难度较高。面对这一问题，应通过信息系统将财务数据、业务数据和绩效数据统一汇总到数据仓库进行集成，再利用数据挖掘技术的归类、排序、重组、分析、查询、调取等功能，排要或异常的信息，从而有效地支持财务预测与财务决策。固定资产模块、销售模块、应收应付模块、成本模块、总账模块等生成的原始财务信息由数据储存系统进行采集与集成后转换到数据仓库进行汇总，再通过系统的分析功能，对异常数据进行验证并出具详细报告。系统使用人员根据系统出具的验证报告，对异常事项进行调查分析后建立解决方案。最终根据系统验证结果以及各组织改善执行情况出具结果报告并进行考核。
（3）信息验证与实时管理系统的角色功能职责。根据系统优化的全面性原则，信息验证与实时控制系统必须贯穿于集团各级组织的财务内部控制活动中，不仅包括集团总部财务中心，还包括各分公司财务管理部门乃至具体的业务负责人。分公司财务管理部门及业务负责人：分公司系统负责人员对系统提示的异常项目进行验证，根据具体业务部门提供的信息，对项目产生的原因进行调查分析，可当期解决的予以解决，不能解决的树立解决计划。上级财务中心：财务中心系统负责人对分公司汇总的调查结果及解决方案进行验证，对其原因分析的合理性及改善计划的可行性进行评价，不符合标准的要求分公司重新确认。集团总部：负责树立验证实施计划，对系统运行情况进行全盘控制，对各级组织的系统执行情况进行评价考核。
（4）财务信息验证指标设计。根据系统优化的针对性原则，结合LG公司的实际情况，对工作中容易出现问题的环节，设计合理的财务信息验证指标，具体如下：财务数据准确性验证：验证各财务子模块数据与总账数据的一致性。长期未解决事项验证：对长期未解决事项进行验证，例如预付款在规定期限内未处理、应收账款在到期日内未收回、各类保证金在到期日内未收回等。总账管理验证：对手工调整总账时使用不合规科目、系统的调整科目余额不为0等事项进行验证。负数余额验证：对不应有负数余额的科目进行验证，例如预付款、预收款、保证金等科目存在负数余额时进行提示。异常数据验证：对财务风险相关异常数据进行验证，例如应付款未到账期预先支付、费用处理期间与实际使用期间不符、非正常生成的债权等。销售折让验证：对销售折让的预提是否及时、预算与实际使用差异是否过大、折让客户变更等事项进行验证。存货验证：对在途超过3个月以上、退货处理后超期未入库、库存数量负数、长期未回收的样机等事项进行验证。固定资产验证：对超期在建工程、非正常生成的固定资产、减值准备异常等事项进行验证。应收账款验证：对关联方应收、应付抵消是否合理、坏账登记是否及时、坏账可回收金额估算是否准确等事项进行验证。重复信息验证：对重复的供应商登记、重复的促销活动登记等事项进行验证。验证后的异常项目将统一反映于财务管理系统中，财务管理人员能够实时查询财务信息，可以及时准确地了解异常情况并采取措施。不仅如此，各个项目根据其重要程度匹配相应分值，验证结果将直接影响具体负责人的绩效考核，从而提高该系统的受重视程度。
（5）财务信息验证与实时管理系统事后验证流程。财务信息验证与实时管理系统不仅可以实时反映财务管理现状与异常情况，更重要的作用在于对各法人主体的财务内部控制状况做出评价，使管理层直接参与财务内部控制，从而有效督促各级财务管理部门及时做出改善。事后验证流程主要包括：事后验证、回顾验证结果、树立改善方案、实施改善方案、回顾改善实施情况等内容。各验证角色的职责如下：法人内部作为事后验证主体，负责具体原因分析、制定改善计划的职能，并根据上级会计中心以及总部的建议实施具体的改善活动。会计中心作为回顾主体，对法人的验证结果以及改善执行情况进行回顾，还要掌握具体法人的重点管理指标并向法人提供相应的建议与指导。法人财务总监作为绩效考核的主要对象，既是验证结果的总负责人，也要从整体上对法人的财务内部控制结果负责。会计中心负责人主要对其成员的验证活动进行确认，并结合具体情况与法人财务总监进行沟通。总部负责整体运营，对验证结果进行汇总并报告。通过信息系统的实时控制与事后验证，可以达到以下效果：一是提高管理层对财务内部控制的重视程度与参与程度，通过进行各层级各部门之间的交叉确认，最大限度地避免了执行漏洞。二是实现对特定财务内容的实时跟踪、实时分析和实时监控，实现事前计划－－事中监控、反馈－－事后评价的科学循环，有利于财务内部控制的优化。三是系统提供的异常数据可以促使财务人员积极与各具体业务部门进行沟通，双方就异常业务共同进行针对性的处理，从而提高财务管理人员与具体业务人员的交流。
（二）财务内部控制评价系统优化方案
虽然LG集团的财务内控已经全面运用了信息系统并且得到了长足的发展，但大多数系统都主要用于日常财务业务的处理，针对全集团、各层级乃至全员范围的财务内部控制评价系统仍未建立。LG集团海外分支众多，集团规模庞大，如不依靠信息技术形成全球性的财务内部控制评价系统，任何控制都将是纸上谈兵，实施效果也会大打折扣。（1）制定财务内部控制评价工作流程。根据财务内控优化的原则，结合LG集团的实际情况，建立从制定财务内部控制评价规划、实施具体评价工作，到出具评价报告提出整改意见并进行整改的整体工作流程，保证整个过程的连续完整。工作流程不仅要保障信息系统在财务内部控制评价中发挥出应有的作用，更应重视信息系统与整个评价流程的融合从而达到整体效果最优化。（2）完善财务内部控制评价工作职责分工。对参与财务内部控制评价活动的各岗位及部门的职责和权限进行明确。（3）财务内部控制评价系统的评价阶段及实施流程。财务内部控制评价系统参与人员主要由协调人、自我评价人、测试人、测试结果确认人、最终认定人构成。（4）优化财务内部控制评价系统达到的效果。通过优化集团统一的财务内部控制评价系统，可以统一标准、统一时间、统一流程进行评价及测试活动。信息系统优化前各业务部门财务风险处于不可控状态，企业管理层无法对具体财务风险进行直接控制。管理层与业务部门之间信息阻断，未形成直接联系。系统优化后，评价活动从线下转移到线上，使财务内部控制评价系统成为管理层与具体业务部门的连接纽带，通过系统运行发现财务内部控制在设计与运营中的缺陷，从而进行实时反馈与后期完善达到业务系统与流程、相关规定与政策执行的最优化。这将大量减少资源浪费，真正做到人员、政策、流程、系统的融合统一，对企业集团的财务风险规避具有重大意义。
作者：周霞 单位：中铁第一勘察设计院集团有限公司
参考文献：
［1］金??、李若山、徐明磊：《COSO报告下的内部控制新发展———从中航油事件看企业风险管理》，《会计研究》2005年第2期。
［2］刘玉廷：《论我国会计信息化发展战略》，《会计研究》2009年第9期。
第四篇：企业战略财务报表分析
摘要：
随着市场经济的发展，财务报表分析对企业管理者、投资者及各社会利益相关者发挥着越来越重要的作用。本文从企业战略对财务报表影响出发，以格力电器为例，运用传统方法对格力电器财务报表进行初步分析，然后从财务报表中挖掘企业战略信息，同时考虑战略对财务报表的影响，在传统财报分析后作进一步的完善。结果表明，战略与财务报表相结合能产生更多的价值。
关键词：
战略视角；财务报表分析；传统分析；格力电器
一、引言
比较分析法、因素分析法、趋势分析法等是传统的财务报表分析所常用的方法，主要是对财务报表中各个项数据进行处理和分析对比，通过计算企业的各种财务指标而对企业的偿债能力、盈利能力等做出大致的分析判断。这些传统的分析方法主要是从报表数据出发，经过简单的计算对比，对企业财务状况的各个方面予以评价，很少关注企业经营环境和企业的战略目标。单一的比率分析、趋势分析等因为企业所处环境、发展阶段等不同，简单地依据一般评价标准对企业财务数据分析判断并不是很合理。同时，经济的发展以及会计与理论实践的发展，对财务报表的分析方法提出更高的要求。
二、企业战略对财务报表的影响
（一）概述
传统的财务报表分析方法很难把财务报表中的项目与企业战略相联系。无论是资产、流动资产、负债、流动负债等总括概念的项目，还是现金、银行存款、固定资产、无形资产等具体项目所对应的概念，都几乎找不到战略的影子。在实际分析中，不能实现将财务报表的每个项目和企业的战略逐一对应分析，事实上由于企业的业务活动与企业战略息息相关，而企业业务活动中的经济活动又反映在财务报表中。财务报表的许多项目和资产负债表整体结构，都会折射出关于战略的诸多信息。企业通过资源配置实现企业战略，不同类型的企业资产结构，支撑不同的企业战略。企业战略的落实，需要企业通过各种经营活动来落实，也就是说企业战略会反映在企业的各项经营活动中，而企业绝大部分的经营活动都会反映在企业的各项财务报表当中。
（二）企业战略对资产负债表的影响
企业资产负债表中的资产，一部分是用来满足企业日常的生产经营活动，另一部分用于企业的各项投资。企业采用的战略类型会决定企业的各项资产结构，原材料、存货、对外投资类等各类资产的比重在不同发展战略的企业会有较大差别。不同类型的企业资产结构背后支撑的是企业的发展战略，资产的规模和结构就是企业资源配置战略的实施结果。同时由于企业的负债和所有者权益是企业发展的驱动力，因此负债和所有者权益比资产的规模和结构在一定程度上更能影响企业的发展方向。虽然还无法做到将资产负债表中的每个要素都和企业的战略都对应起来，但是资产负债表的一部分资产项目和整个资产结构、负债和所有者权益的结构都会呈现出一定的规律。从企业具体战略来审视企业财务报表，能够从宏观上把握诸多信息。
（三）企业战略对利润表的影响
企业战略对利润表的影响主要体现在利润的获取方式和获取时间。企业的经营战略影响企业利润的获取方式。企业经营的业务范围、产品种类和提供的劳务种类影响企业的利润来源。企业发展与扩张战略会影响利润的获取时间，企业若选择大规模扩张，进入新的市场和领域，生产新的产品则很有可能在现阶段伴随着大量固定资产购置、大量的生产研发费用、生产工人的工资以及管理人员、销售人员产生的人工费用增加、对外发债而导致财务费用增加。这些项目中费用化的研发支出、管理人员与销售人员的费用、发债的财务费用都会影响利润表。扩张性的企业发展战略会导致现有消耗增加，而使未来的发展潜力增加，使利润的获取时间滞后。因此在分析利润表时要考虑企业战略对利润获取时间的影响。
（四）企业战略对现金流量表的影响
企业战略对现金流量表的影响与对利润表的影响类似，且企业战略对现金流量表的影响更加明显，尤其是在现金流的收入和支出时间影响上。由于企业的扩张购置资产数量会大规模扩张，企业大量的货币资金会转化成固定资产和存货，这对利润表没有影响，但是对现金流量表而言全部是现金流的支出。因此在分析现金流量表时，应当特别注意现金流的去向以及支撑其行为的背后战略。
三、案例分析
（一）格力电器及其战略分析
格力电器成立于1991年，属于家用电器中白色家电行业，是国内技术领先的集研、产、销、服务于一体的专业化空调企业，注册资金超过60亿。格力空调在国内的市场占有率从1995年开始，一直居于第一的位置，2014年格力主营产品空调的营业收入更是达到1227.45亿元，同比增长14%。除空调外，格力也在寻找新的产品增长点，2014年格力生活电器营收达17.86亿元，同比增长10%。根据格力电器年报和其他所有已披露的信息，格力电器在三个战略层次上分别选择了如下战略：
（1）在总体战略上采用相关多元化的发展战略，走以技术为导向的相关多元化发展道路。寻求横向发展相关，即制冷制暖设备多元化，在原有专业化的产品中实现多元化生产。在主业不变的情况下，拓宽上下游的核心业务，加快机电、模具等上下游核心业务的发展，减少企业对单一产品经营的依赖，减小经营风险。
（2）在竞争战略上采用差异化的竞争战略。以空调为主业，扩大市场份额，提高市场占有率。以技术为核心，加大研发投入，走专业化的发展道路，格力电器采用的是差异化的竞争战略而非成本领先战略。
（3）在财务职能战略层面，格力电器利用企业综合优势和品牌地位，通过日常经营活动进行融资，走“高负债”的财务融资战略。面对激烈的竞争坏境，格力电器考虑自身在空调生产上的技术优势以及空调市场上潜在的需求能力，选择以空调为主的差异化竞争战略而非成本领先的竞争战略是非常合理的。同时为摆脱对单一产品的依赖，扩大企业风险承受能力，进行相关多元化也应当是制造新的利润增长点需要考虑的方向。而“高负债”的财务融资战略能够帮助企业以最小成本获取资金来源并且建立与上下游的固化关系，本身就是体现企业实力的一种职能战略。因此，可以判断格力电器所选择的主要战略能够使企业保持竞争优势，且这三种战略如果成功实行，企业未来的发展是很可观的。
（二）传统方法下格力电器财务报表的初步分析
（1）盈利能力分析。格力电器2011~2014年营业总收入、营业利润、现金及现金等价物余额均稳步增长，盈利稳定增长、盈利状况良好。期末现金及和现金等价物数额很大为当年营业利润的三倍左右，公司有充足的资金。从盈利指标来看，主营业务利润率较高且稳定增长，销售毛利率较高且稳步增长，净资产收益率较高，且净资产报酬率大约是总资产报酬率的四倍，说明企业盈利能力较好，且财务杠杆较大。
（2）财务风险分析。格力电器偿债能力及资本结构数2014年格力、美的集团、青岛海尔偿债能力及资本结构对比。从传统意义上看，企业的流动比率为2比较合适，即企业一年内可以转化成货币资金的资产是一年内必须偿还的负债的两倍左右，企业的短期偿债能力比较能够得到保障。而格力电器的流动比率低于另外两家，数值常年在1左右。因此判断格力电器的短期偿债能力较差。从长期偿债能力看，格力电器资产负债率在70%以上，负债是所有者权益的两倍到三倍之间，且远高于同行业的另外两家企业。在中国上市公司的治理实践中，资产负债达到70%以上的企业需要视作要高度关注的高负债企业。因此，依据传统的财务比率分析可以发现格力电器不但短期的债务保障程度较低，而且其长期负债的风险也很大。
（3）营运能力分析。格力电器应收账款周转率、存货周转率、总资产周转率为三个企业的对比。格力电器应收账款周转率处于很高水平，远高于其他两家企业，说明其在应收账款的管理能力方面有很高水平，资金回收快，存货周转率和固定资产周转率都处于中间水平，但是总资产周转率在三家企业中处于最低水平，且近年有下降趋势，说明存在应收账款、存货、固定资产之外的重要因素拉低了总资产周转率。
（4）成长能力分析。格力电器总体成长状况较好，但2014年较前两年净利润增长率和总资产增长率都有较大幅度降低，从纵向历史发展来看2014年格力电器成长状况不是很乐观，而且相比其他两家实力相当的家电企业美的集团和青岛海尔，格力电器2014年成长状况处于中间位置。2014年整个家电行业整体处于调整转型期，增速放缓。据国家统计局数据，2014年家用电器行业主营业务收入14139.1亿元，同比增长10.0%，与2013年14.2%增速相比降低四个百分点。考虑到宏观环境因素，2014年格力电器成长状况并无明显变差趋势。
（三）格力电器特定战略对财务报表分析的影响
从财务报表中挖掘企业战略信息，同时考虑战略对财务报表的影响在传统财报分析后作进一步的完善和补充。不但可以从财务报表分析中获得更多的信息，同时从更长远和全局的角度出发，使原有的分析更加合理与完善。
（1）差异化竞争战略的表现与影响。格力电器2014年销售及营销费用、销售毛利率、收入最高产品占比等数据。格力电器销售毛利率相对其他两家都高，核心产品的毛利率也是最高的。这也正是差异化战略应当具有的表现之一，即产品具有较大竞争能力和区分能力，不以降低成本作为竞争优势，产品有较高获利能力。格力电器差异化的竞争战略注重企业形象品牌塑造，销售与广告费用多，远高于其他两家企业。格力电器一直以来对格力的品牌管理是非常小心和严格的。曾有因集团的其他产品的质量问题，对品牌产生过负面影响，后来格力电器收编了小家电、格力电工等公司，严格限制品牌的使用，拒绝品牌租用。企业差异化战略的重要目的之一就是对企业品牌形象的塑造。专业化的竞争战略使格力电器致力于技术创新，创新成果和专利技术很多，格力电器一直以来在创新和科研能力方面有很突出的优势，格力电器在财务报告的核心竞争力中也强调这一点，虽然格力电器研发费用总数没有在报表中披露，但是，其研发和创新的各项成果均有说明与体现，在中国百家研发创新投入能力先进企业评价中，格力电器排名第三，且格力的研发费用数额不设上限，全力支持企业创造力与创新能力。资本化的研发费用计入了无形资产，使得无形资产账面价值增加，费用化的研发费用计入了当年的管理费用，使得当年利润下降。研发费用使企业牺牲当年的部分利润，在以后年度获取更多的利润，这就是战略的意义，从企业长远角度出发去获取最大效益，而非只注重眼前的利益。因此在进行企业财务报表分析时，应当从企业战略出发，更加关注长远利益。表5中格力电器营运能力指标显示，格力电器应收账款周转率和存货周转率都较快，但是从整体上看，总资产周转率偏低，且有下降趋势，说明应收账款和存货之外的资产拉低了总资产周转率。正是因为格力电器的专业化竞争战略，研发投入大，尽管导致应收账款周转和存货周转较快，但是总资产的周转较慢，拉低了总资产周转率。格力电器专业化程度高，还体现在空调销售收入上。格力电器2014年空调销售收入占据总销售收入的97%，格力电器的核心竞争力就在于空调的研发与销售上，占据空调市场上绝对霸主的地位。相比于格力电器产品销售收入集中在空调销售上的情况，美的集团的销售收入来源较为均衡。以差异化战略为主导的格力电器，销售毛利率、研发能力、营销费用在同行业中都处于较高地位，企业通过研发费用、销售费用的付出来获取较高的销售毛利率。面对消费者需求向更高产品质量的转变，面对竞争激烈的市场环境，格力电器专业化的竞争战略无疑是获取竞争优势的好方法。但是格力电器这种几乎完全依赖于空调销售的专业化经营也会带来一定的风险，需要寻求适当多元化，而且随着空调需求的渐渐饱和，这一产品的需求很难再有爆发式的增长，企业需要通过相关多元化寻找新的增长点。
（2）多元化战略的实施程度与发展空间。2015年上半年，格力电器实现营业收入501.11亿元，同比下降13.40%。对此，公司在年报中给出的解释是，公司受宏观经济调整、全年气温较高和房地产低迷的影响，销售出现滑坡。然而，主要竞争对手美的集团上半年的业绩似乎未受上述消极因素的影响，其营业收入同比增长6.70%，净利润同比增长25.93%。经济调整的影响是周期性的，与企业经营无关，但是房地产市场低迷与天气因素影响格力电器经营则是因为企业太过依赖空调产品，抗风险能力低的表现。并且由于空调市场已度过快速增长的时期，未来需求将趋于平稳或放缓，因此97%的空调收入比例充分说明了格力电器的专注度，然而未来的形势需要格力电器慢慢寻找空调以外的新产品的增长点。多年以专业化经营作为竞争战略的格力电器，2014年提出以技术为导向的相关多元化发展方向。寻求横向发展相关，即制冷制暖设备多元化，在原有专业化的产品中实现多元化生产。在主业不变的情况下，拓宽上下游的核心业务，加快机电、模具等上下游核心业务的发展，减少企业对单一产品经营的依赖，降低经营风险。分析格力电器2014年的产品销售结构，空调收入占比97%，生活电器占比1%，其他占比2%，其他指的便是电机、模具、电工产品及自动化设备机械制造。可见生活电器和电机等核心上游产业的发展还有很大的空间，即以空调专业化为基础的相关多元化还有很大的发展空间。与多元化发展战略密切相关的对外控制性投资主要是长期股权投资的规模与经营性资产的规模相比长期偏低。格力电器与同类企业相比母公司长期股权投资处于很低的水平，与经营性资产的规模相比投资性资产的比率很低，多元化发展空间很大。格力电器的战略目标是从一个生产空调的专业化企业，成长为一个多元化的集团企业，成为一家国际一流的企业，从主要从事空调业务逐渐向其他产业发展，发展由空调技术延伸出来的上下游产业。但是格力电器母公司经营性资产为主的资产结构，证明公司的多元化程度非常低，有很大的发展空间。从一定程度上看，多元化发展与专业化发展互相抢占企业资源，在企业资源一定的情况下此消彼长，多元化战略只能随着企业的进一步发展壮大逐步缓慢实现。格力电器资金充裕，在专业化的基础上实行多元化是较为合理的选择。格力电器曾试图在智能家居、手机、工业机器人等多个方向寻求多元化发展。其中手机业务引发较大争议，从最初的大力宣传到最后的未公开发售再到目前的杳无音讯，手机业务的多元化并未走通。多元化需要巨大资金和技术做保障，手机业务与企业主业相差甚远且行业本身竞争异常激烈，格力电器涉足手机业务确非明智之选，而小家电、智能机器人、智能家居等方向是与格力核心技术相关产业，也是格力未来新增长的方向。其中格力电器小家电的代表大松电饭煲在大松高端电饭煲万人体验行动中，赢得了很好的口碑，这必然给格力电器的多元化增添更强的动力，也会在消费者心中树立更好的形象。
（3）“高负债”财务融资战略的背后含义。依据传统的比率分析，看到格力电器在制造行业中资产负债率极高，达到70%，但是从企业现金流来看，格力电器现金流很充足，分析一下具体的负债来源，格力电器每年期末现金及现金等价物余额较高，且从2012~2014年现金及现金等价物净增加额为正且数额较大，因此格力电器资金并没有压力。因此应当对如此高的资产负债率究竟来源于哪里作进一步分析。在格力电器2014年总的负债结构中，应付票据、应付账款、预收账款和其他流动负债占据了负债总数的80%。应付票据、应付账款挤占上游供应商的资金，预收账款挤占下游经销商的资金，其属于在企业生产经营过程中产生的负债，反映了企业在供应链中的地位，体现企业与上下游企业的固化关系。并且公司的报表附注显示其他流动负债主要是空调销售返利和安装维修费，其本质也属于经营性负债。格力电器能够有如此高的经营性负债是企业综合实力强的表现。格力电器2014年股本和资本公积之和为62亿，盈余公积和未分配利润之和为379亿，而金融性负债（各类借款和吸收存款、衍生金融负债、一年内到期的非流动负债等）约为90亿元，经营性负债为886亿。由此可知，企业发展资源的来源依次是：经营性负债、累计利润积累、金融性负债、股东投入。这说明格力电器发展的主要资本来源既非股东投入，又非金融性负债，而是靠多年累积起来与企业竞争优势相关的经营性负债和直接体现企业盈利能力的累计未分配利润，这是企业强大综合能力的反映。此时若采用传统财务报表分析方式，则分析的结构应当是企业资产负债率过高，偿债能力差且资本结构不合理。因此，考虑企业战略进行财务分析，能使分析的结果更加合理。
（四）战略视角下格力电器财务报表分析的补充
专业化竞争优势明显，产品高度集中。格力电器专业化经营战略伴随着数额巨大的研发费用，是企业从战略角度出发，牺牲目前的部分利润，关注更加长远的经济效益，是企业保持核心竞争力的重要原因。格力电器长期将空调经营作为核心业务，空调业务的整体技术、市场地位、产品盈利能力等方面的竞争优势十分明显，格力电器产品经营的核心竞争力突出，专业化经营战略让企业核心产品极具竞争力。格力电器的这一优势非常符合当前宏观环境下政府和消费者对中国制造企业的期望，是企业面对较为激烈的竞争状况以及宏观政策导向做出的合理选择。但是格力电器产品集中度过高，导致抗风险能力弱，2015年格力电器营运收入的大幅下滑就反映了这一点，因此格力电器应当保持专业化的思路不变，适当调整产品结构，增加企业抗风险能力。专业化基础上的多元化，起点低空间大，风险与机遇并存。格力电器的资产结构和产品结构也反映了其多元化的程度非常低。专业化经营与多元化经营在一定程度上相互抢占资源，格力电器要实现多元化经营是在保持专业化经营优势的基础上实现多元化，即专业化基础上的相关多元化。相关多元化既能利用现有的一部分技术和已有优势，又能开辟除空调之外的新的增长点，摆脱对单一产品的依赖，提高抗风险的能力。从目前格力电器的经营情况来看，相关多元化还有很大的发展空间，还有很长的路要走。格力电器多元化转型应当把握尺度，不能急于求成，只能慢慢经营。多元化初期需要耗费大量资源，利润会随之受到影响，但如果新的产品成功生产经营并实现专业化时，便能实现既有专业化技术和品牌影响力，又能开辟新的增长点，创造利润的同时规避风险，届时格力电器将能出现前所未有的增长势头。伴随着企业战略转型，从专业化经营向多元化转变，会在很大程度上影响企业未来的经营。伴随企业多元化战略的实施，未来企业应该会有更多的并购和大规模投资行为，这必然会加大企业的经营风险。而一旦多元化战略实施成功，即企业寻找到新的业务增长点，也会使企业摆脱对单一产品的依赖，从另一方面减小企业的经营风险，减少对单一产品收入的依赖。即以增加现有风险为代价，减小未来的风险。企业财务状况良好，资金充裕，综合实力强。格力电器的资产结构一直保持着较高的资产负债率，但是这种结构不是企业迫于资金压力向金融机构借债而形成，也不是企业没有资金偿还企业在经营过程中产生的负债，而是企业依托自身良好口碑、品牌形象以及综合竞争优势在企业生产、销售过程中与上下游企业自愿形成的负债，它是企业综合实力的一种表现，并不给企业带来财务风险，反而会降低融资成本。因此，对格力电器偿债能力的担忧是多余的，其财务状况很好，这一点与传统方法下分析出来的结果完全相反。
四、结论
通过格力电器的案例分析可以发现，本文研究的战略视角下的财务报表分析方法能在一定程度上弥补传统财务报表分析方法的不足，从某种程度上对传统财务报表分析方法起到补充与纠偏作用，从更加广阔的视角来分析企业的财务报表，更加关注企业长期利益与未来发展。研究结果表明，战略与财务报表相结合能产生更大的价值。一方面从财务报表中挖掘企业战略信息，使企业在财务报表分析过程中获取除基本财务信息之外更多的信息同时，财务报表在一定程度上能反映战略执行情况，以此来指导未来的生产发展。另一方面，考虑战略对财务报表的影响在传统财务报表分析后作进一步的完善和补充，使企业从战略高度出发，更加关注企业长期利益，避免分析的片面性，弥补传统分析的不足。
作者：李建凤 单位：浙江越秀外国语学院
参考文献：
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第五篇：企业财务战略轻资产运营
摘要：
轻资产运营模式把产品制造和零售分销环节外包，而自身集中于设计开发和市场推广，用最低的资本投入获得最高的资本回报率。本文以初创互联网型轻资产公司小米公司作为研究对象，从筹资、投资和营运资本管理三个角度对轻资产运营模式下小米手机的财务战略进行研究，建立初创互联网型轻资产模式公司的财务战略框架。
关键词：
财务战略；轻资产；商业模式
一、引言
随着时代的发展，良好的商业模式对提高企业竞争力的作用越来越大，与能源资源的加工使用相比，知识的运用更具有竞争力。当前中国的经济处于由劳动力、资本密集型向技术研究开发、人力资源、品牌影响力等轻资产模式转型期，只有不断创新商业模式才能使企业提高利润率，不断发展壮大。像小米手机这样新成立和成长中的企业，要想迅速占有主要的市场份额就必须采用有效的商业模式。轻资产运营模式最早是21世纪初由麦肯锡管理咨询公司研究得出，且受到欧美等国的青睐。我国越来越多的个人电脑、家用电器、服装、乳制品、汽车等行业的公司采用轻资产运营模式。这些公司通过轻资产运营模式达到了良好的运营效果。在手机行业，也有越来越多的互联网巨头运用轻资产模式推出智能手机，如奇虎、百度、腾讯等。但奇虎、百度、腾讯等推出的手机的产品质量、售后服务屡次遭到质疑，无论从进货渠道还是营销策略都与传统手机厂商相去甚远，结果收效甚微。而小米手机运营轻资产运营模式取得了非凡的成就，到2015年小米手机占据了智能手机的主要市场份额，是其他互联网公司难以比拟的。采用与轻资产运营模式相适应的财务战略，对轻资产运营模式的成功应用至关重要。如果企业财务战略不当，很可能会导致无力偿债而破产的结局。研究如何使公司的财务战略和公司运营模式相匹配是极其重要的。财务战略研究的重点不能只放在财务报表分析上，还应该从整体上把握公司的战略。因此，本文基于小米手机的互联网、轻资产企业的特点提出小米轻资产营运策略，并分析其财务战略下对轻资产运营的促进作用。
二、轻资产运营模式对小米手机财务战略的影响
（一）小米手机概况
（1）小米手机简介。小米公司于2010年4月成立，注册地址为北京。公司地址在雄踞中关村“金角银边”显赫位置的银谷大厦。小米公司是由来自微软、谷歌、金山软件、摩托罗拉等国内著名IT公司的资深员工组成的创始人团队创办的，公司董事长是原金山软件CEO――雷军。小米手机是移动互联网公司，主要从事智能手机、手机软件研发和互联网服务。小米公司的三大核心产品是小米手机、MIUI手机操作系统、米聊手机软件。小米公司的产品定位是中低端市场，产品理念是“为发烧而生”，产品受众主要是手机发烧友，小米手机通过推出高性能低价格的手机迅速赢得市场，从2010年创立到2015年已经成为智能手机销售量最大的手机公司。
（2）小米手机特点。其一，小米手机是互联网企业。主要体现在：一方面，采用互联网营销模式。产品推广利用微博、论坛等网络媒体推广；没有实体零售店，产品销售用互联网直销，用户购买小米手机通过官网在线订购方式。另一方面，采用互联网研发模式。小米手机操作系统的研发和改进是由60万对手机行业有一定的了解并且喜欢追求最新手机硬件和最新手机软件的都市青年以及学生群体的手机发烧友通过互联网方式参与的。其二，小米手机是轻资产运营模式企业。脑力资源可以获取最大限度的盈利空间，而体力劳动很难创造价值。轻资产运营的核心就是依靠脑力资源来取代体力劳动，专注于研发，将生产制造外包。小米只专注做品牌，专注于做好手机外型设计和系统UI的优化，因此小米只需要做两件事：研发和销售。小米没有工厂，硬件生产靠外包代工；没有零售店，与用户零接触，销售靠电商、物流公司。小米手机在自身资源有限的条件下，合理利用其他企业的资源，把生产和组装外包，利用零件生产厂的高质量生产零件优势，零件组装厂高效的组装优势，借助电子商务平台以及物流体系的优势，实现了投入最少，产出最多的目标。与传统企业不同，小米手机着力于信息的整合使用，而对生产、销售、物流等不再掌控，所以小米手机采取的是轻资产运营商业模式。
（二）轻资产运营模式对小米手机财务战略的影响
（1）轻资产运营模式对小米手机投资战略的影响。轻资产运营模式是用有限资产获取最大收益，投资产业链中的高附加值环节可以用最少的投资获得最大的价值。手机产业的价值主要集中在微笑曲线的两端，分别是上游的产品研发、设计和软件开发以及下游的品牌、营销和客户服务。中间环节的生产、装配附加值极低。因此小米手机投资产业链中具有高附加值的研发和销售环节。其一，投资研发、设计端。小米投入资金建设MIUI的互联网开发团队，将资金投入到人才和知识的运用上。MIUI团队于2010年6月初正式成立，由小米公司的100多个工程师组成。MIUI团队以Android系统为基础创立了更加符合消费者需求的MIUI系统。小米公司耗费了不菲的资金构建了“橙色星期五”的互联网开发模式，让用户深入参与产品研发过程中，核心是MIUI团队在论坛和用户互动，系统每周更新。其二，投资销售端。如图4所示，小米手机投资的销售渠道主要有投资电子商务、社会化媒介和线下营销。在电子商务渠道里面小米网是小米科技的官方网站，负责整个小米品牌的产品销售、运营、售后服务等。小米手机目前的销售渠道主要是小米网，占比70%，剩下30%是与运营商合作的定制机。小米手机通过网路预定来销售，解决了库存高成本的问题。电商直销模式最大限度地省去了销售渠道分销铺货的中间环节,降低了销售成本。小米手机把资金投入到了解用户需求，建立大数据平台上。2014年“米粉节”之后,以渠道体量计算,通过对小米网的投资使小米网已成为国内电商的重要势力。除了自建的电商网站和社会化营销平台，小米也借势天猫B2C渠道。其三，投资小米生态圈。小米手机轻资产运营导致了融资渠道单一，主要融资方式为权益融资，在权益融资中，企业估值越高，越有利于获得权益融资。为了提高公司估值，小米手机投资建立小米产品生态圈。小米产品生态圈的核心是由MIUI操作系统、应用商店、主题商店和游戏中心、云服务等建构的移动互联网平台，核心的下一层是由小米手机、小米盒子、小米电视和小米路由器所建构的智能硬件生态系统，最是小米手环等其他智能设备。这三层集合成了小米的产品生态———由智能终端架构的移动互联网平台系统。小米在建构产品生态系统时遵循了三个主要原则：一是开放式，打破IOS的封闭格局。小米盒子、小米电视、华米手环等智能设备不但支持小米手机，同样支持iPhone、iPad。二是不结盟，广泛地与各个产业生态链中实力强大的伙伴探讨合作可能，而不卷入他们之间的竞争。例如，在平台内容上，小米投资了优酷、爱奇艺、搜狐、腾讯视频等也一同纳入。三是有边界，目前只专注于智能手机和平板、机顶盒和电视、路由器和周边这三大类产品，未来的扩展或延伸都与生态系统的布局密切关联。跳出传统企业比拼单品销量和品牌认知的比拼，而导入全产业生态链的竞争。为了打造智能硬件生态系统，小米和美的集团强强联合，共同致力于家居智能化、移动互联网业务的研发。在小米公司看来，家居智能化具有良好的发展前景，尽管其先后研发出了路由器、空气净化器等家居产品，然而此类产品仍然缺乏大众性。需要指出的是，尽管小米公司通过路由器顺利进入了智能家居领域，然而如果想要实现和其它家居产品的互联互通，还有很长的路要走。当前，美的集团在空调、洗衣机、冰箱、厨房电器、小型家电等家居产品方面具有显著优势，这有助于小米公司在家居领域实现较好地发展。此外，小米公司还能够利用美的集团在技术、渠道方面的优势，取长补短，实现更好的发展。需要强调的是，智能家居市场的竞争将会由产品、入口竞争转变为平台的竞争，拥有较多客户的企业将会在竞争中具有显著优势。数据表明，美的集团在2013年家电产品销售量高达2.5亿台，市场保有量更是高达20亿台。小米公司的核心产品小米手机2013年销售量为1870万台。如果小米和美的联合，其用户数将超过海尔，这将产生极大的集聚效应，促使更多的企业进入两家公司建立的智能家居开放平台中，而这样的平台将会在中国家居平台市场名列前茅。此外，为了构建小米生态圈，小米还投资了55家创业公司，如表1所示。这55个项目涵盖了智能硬件、手机应用软件、视频、智能家居、电商、O2O、社交、在线教育、在线医疗、媒体、在线旅游、互联网金融、游戏、产品设计等领域，全部和小米公司的战略发展相适应。
（2）轻资产运营模式对小米手机筹资战略的影响。其一，小米手机筹资战略思路。小米手机是初创互联网型轻资产企业，因此小米手机的融资渠道单一，以吸收风险投资进行股权融资为主，吸收风险投资进行股权融资容易导致企业控制权下降。由于小米手机是互联网企业，主要依靠用户估值，小米手机通过增加用户数来提高企业估值，提高控制权。其二，小米手机初创期融资渠道单一，主要为权益融资。小米手机创立初始是处于引入期的轻资产类公司，资产总额很少，仅有的固定资产缺乏价值，此外，无形资产也比较少，难以从银行等获得抵押贷款，因为引入期公司经营状况有限，往往是亏损的，所以要获得银行的贷款非常困难，能获得的风险投资也有限。小米公司在首次进行融资时选择了权益融资方式，即由创始人注入资金，员工以资金入股的方式进行融资。小米公司由包括雷军在内的8人共同创立，除雷军外，还包括联合创始人兼总裁林斌、联合创始人及副总裁周光平、黎万强、黄江吉、刘德、洪锋、王川。创业初期，小米全体员工75人都投了钱。随着小米手机新产品的不断推出以及出货量的不断提高，小米公司对资金的需求量越来越大，面临巨大的融资压力，因此小米公司审时度势，果断选择风险投资、战略投资等方式募集资金，融资方式依然为权益融资。小米手机2010年成立之后，2011～2014年的五轮融资主要依靠风险投资。权益融资分散了小米团队对企业的控制权，如图7所示，在六轮融资过程中，小米团队的持股比例不断下降，到第六轮融资，小米团队的持股比例下降到66.85%。但相对于加速递增的巨额融资额来说，小米手机控制权下降较缓慢。第二轮融资小米团队控制权下降16.4%，融资额2.5亿，而到第六轮融资11亿，控制权只下降了不到2%，这与小米手机不断提高自身估值有关。小米手机估值越高，投资相同资金额能拿到的股权越少。
（3）轻资产运营模式对小米手机营运资金战略的影响。其一，小米手机营运资金战略思路。轻资产运营模式对小米手机营运资金战略的影响主要为企业需要采取高现金流战略。这主要是因为轻资产模式融资渠道单一，融资额有限导致营运资金较缺乏，而且小米没有自己的生产厂，手机零件的生产和组装依靠外包，这需要有充足大量的现金储备来购买零件。高现金流战略主要体现在：一是现金流入量大；二是现金流出少。其二，现金流入多。小米手机通过低价策略提高了销量，迅速占领市场。小米手机高配低价，所以销售速度快，有利于资金周转。小米从2011年挤入智能手机市场以来，凭借创新性的营销模式———饥饿营销高配低价的手机，步步为营，获得了相当可观的市场份额。通过表3看出，小米手机2015年在智能手机中的销量最多，市场份额最大。与前五大智能手机商相比，小米手机的市场份额从2011~2015年不断增长，到2015年小米已成为了中国最大的智能手机商。小米手机采用零库存的供应链模式，饥饿营销的营销策略，按需订购，提高了存货周转率，加快了资金周转速度。随着存货周转率的提高，存货占用资金越来越少，存货的变现能力以及应收账款的回收能力得到了极大地提高，这使得小米公司具有良好的短期偿债能力和盈利能力。电子产品的行业中小米手机就是零库存。借助网络平台预约，实时掌控订单数，面向市场进行产品生产。经过一段时间的客户忠诚度培养，小米公司基于用户的订单，从供应者处购买零部件，例如从夏普、东芝公司买入屏幕，从高通买入CPU，从索尼买入摄像头，由于所有的采购全部是以客户的实际需要为基础，因此小米手机成功地实现了按需生产，极大地降低了库存，这就是典型的零库存模式。小米手机的营销通过官网订购，先交钱，后发货，所以预收账款多，现金流入速度快。目前小米公司执行的是线上销售，线下物流的方法。通过饥饿营销的方式进行产品的销售，当然超高的性价比牢牢吸引着年轻人的视线，也培养出一大批忠实的米粉。“饥饿营销”指的是商品供应者采取一定的措施减少产品供应量，从而实现对产品供求的调控，产生产品市场需求旺盛的“假象”，进而确保产品价格和利润不降低。但是“饥饿”营销如果想要实现预期的目标，必须建立在产品具有良好的知名度和美誉度的前提之上，而且产品在一定时间内难以被竞争对手超越。小米公司依托其性价比优势，确保了小米手机在一定时期内不能被超越，进而为其凝聚了广泛的资源和目标客户群。其三，现金流出少，销售费用低。小米手机没有实体店，而是采取B2C网上营销，没有销售过程中的实体店环节，没有店铺租金，也没有预留给经销商的费用。通过图9可以看出，传统的手机的渠道是各级的实体店，消费者购买了产品，资金从消费者的手机先一级一级到达商，然后才能到达总公司的手中，这样资金的收回较慢。而小米手机消费者直接与小米手机公司联系，通过网络销售的方式，资金可以直接通过网络交费从消费者的手中到达小米公司的手机，大大节省了资金流入的时间。
三、小米手机财务战略风险
（一）内源融资少，控制权下降
小米手机采用低价策略，现有利润率较低，利润少，没有足够的资金进行内源融资，融资渠道单一只能吸收风险投资，权益融资容易导致企业控制权下降。目前小米手机主要通过提高估值来提高企业的控制权，而小米手机依靠提高用户数来提高估值，由于小米手机的售后服务和专利数不足，手机市场竞争加剧，小米手机很难维持高配置低价格的产品，如果没有了相对高配置低价格的产品，就不能通过饥饿营销来吸引更多的用户数，这样企业估值就会下降，如果再采用权益融资就面临丧失控制权的危险。从2013年小米手机的销售量上看，小米公司在中国已经获得了大量的份额，低价格高性能的特点使其拥有了大量用户，甚至在中国已经超越了国际一流品牌苹果和三星，但是其营业利润率较国际一流品牌还有相当大的差距。2013年，小米的营业利润率为1.8%，三星与苹果的营业利润率分别分18.7%和28.7%，小米手机大大低于其他主流智能手机的利润率。随着手机市场竞争的进一步加剧，低价策略能否使小米手机继续盈利，其前景难想象。
（二）营运资金不足
小米手机采用了高配置低价格的战略，使小米手机的销量不断增加，要保持出货量的持续增长，需要更多的营运资金，一方面小米手机融资渠道单一，另一方面小米手机没有生产厂，需要靠大量的现金来购买零部件，因此营运资金不足。小米公司不仅要面对手机市场的激烈竞争，还要面对公司成长过程中暴露出的问题。企业规模不断地扩大，使得最初的研发、营销和售后模式都要进行相应的调整，以此来适应外部环境和企业内部环境的变化，具体可以从以下几个方面来看：
（1）细分市场的竞争进一步加剧，企业原有优势受到严重威胁。小米手机的定位是高性价比手机，志在以高配置低价格占有市场，但进入2012年以后，一些高端智能手机厂商也纷纷进入这一市场，使得小米手机的原有优势逐渐减弱。据统计，2013年摩托罗拉、三星的千元机已经多达20款，这已经与传统手机广商的价格非常接近，其更大的品牌影响力对小米手机造成了极大的冲击。更加严重的是国内厂商也纷纷推出了高配置、综合能力强的低价格手机，这使得小米手机的优势进一步减弱。
（2）原有模式不能匹配公司发展速度，或成为公司进一步发展的障碍。小米手机成功的关键在于，互联网研发、电商配货和线上销售。以互联网方式进行研发可以吸引用户关注度，积攒人气，以电商配货和线上销售可以控制成本，从而把节约出的中间成本返还给消费者，进而获得高性价比的优势。随着公司规模的不断扩大，原有模式的不利因素也逐渐暴露出来，甚至阻碍了公司的进一步发展。
四、结论
本文通过对小米手机轻资产运营模式下财务战略的分析，得到了以下结论：第一，从筹资角度来看，初创互联网型轻资产公司根据用户数估值，更适合权益筹资。但权益筹资也面临丧失控制权的危险，需要企业不断提高估值来增加控制权。第二，从投资角度来看，小米手机采用轻资产运营模式，资金主要投资于研发和销售端，所以固定资产少，不利于企业筹资估值，为了提高企业估值，小米手机投资小米生态圈。初创互联网型轻资产公司，要将投资主要放在技术、品牌上，提高研发能力，提高专利数。第三，从营运资本管理的角度来看，轻资产运营模式对小米手机营运资金战略的影响主要为企业需要采取高现金流战略。这主要是因为轻资产模式融资渠道单一，融资额有限导致营运资金较缺乏，而且小米没有自己的生产厂，手机零件的生产和组装依靠外包，这需要有充足大量的现金储备来购买零件。初创互联网型轻资产公司要保持高现金流，控制供应链降低库存率，提高资金周转速度。小米手机采用低价策略，现有利润率较低、利润少，没有足够的资金进行内源融资，融资渠道单一只能吸收风险投资，权益融资容易导致企业控制权下降。目前小米手机主要通过提高估值来提高企业的控制权，而小米手机依靠提高用户数来提高估值，由于小米手机的售后服务和专利数不足，手机市场竞争加剧，小米手机很难维持高配置低价格的产品，如果没有了相对高配置低价格的产品，就不能通过饥饿营销来吸引更多的用户数，这样企业估值就会下降，如果再采用权益融资就面临丧失控制权的危险。初创互联网型轻资产公司应该加大专利的研发和技术创新投资，提高专利数，掌握核心技术及控制权。
作者：戚英华 单位：重庆工程职业技术学院财经与贸易学院
参考文献：
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