摘要：目前，财务共享服务模式在我国企业中得到了快速的发展，但是由于财务共享服务模式具有集成性和复杂性，导致我国企业在建设的过程中，面临着多种困难，对此，为改善我国企业建设财务共享服务模式，本文将对国内的企业财务共享体系所存在的问题及相关的控制措施进行分析。
关键词：财务共享服务模式；问题；控制措施
在2013的财务部新规中，强调企业集团对财务共享服务模式的建立。财务共享服务模式作为实现会计信息化级财务管理理念的一种创新方式，不仅具有增强企业财务控制力、减少企业财务运营的成本，同时，还能够实现财务服务价值的增值。目前，随着财务共享服务模式在企业中的广泛建设，对于财务共享服务模式的相关理论研究也在学术界中得到广泛的探究。
一、财务共享服务模式中存在的问题
由于财务共享服务模式存在的系统性和复杂性，导致了在对其进行建设的时候，会受到相关建设企业自身的管理资源和管理水平的限制，因此目前的财务共享模式中存在着一些问题，其主要包括：人员管理、模式定位、流程管理、组织架构的设计及信息系统的建设上所存在的问题。
(一)人员转型上存在的问题
相较于一般的财务部门，财务共享服务部门对于员的素养和能力有着不一样的要求。这使得财务共享服务管理涉及到比较敏感的人员转型问题，由于其涉及到、工作地点、人员的薪酬及编制等问题，所以处理不当，容易导致工作人员的不良情绪的出现。主要表现在两个方面上，在对财务共享服务部门中的工作人员的岗位安排上，包括块状和点状两部分。在块状岗位上，一个工作人员就需要负责整个模块的工作内容，如果此时工作地址及业务量发生变化，就会导致工作人员沟通不畅、陷入疲劳等问题。在点状岗位上，由于工作人员需要长期面对大量单一的工作内容，已经较难掌握全面的财务知识，如果此时进行人员转型，就会导致工作人员的归属感降低、流动性升高等问题。
(二)模式定位上存在的问题
财务共享服务模式主要包括服务型模式和管控型模式这两类，服务型模式运用于交易处服务平台搭建，管控型模式实施基础处理及财务监督管理的职能。对于相关模式的选择，需要对企业的整体构建体系规划及管理资源、水平的高低进行充分的考虑。而在财务共享服务模式实际的设定中，总是会出现，只依照领导的主观意愿而忽视企业自身的管理资源及管理的水平对模式进行设定的问题。这一问题会使得所选模式没有为未来的转型升级留下途径，导致未来转型升级的技术障碍和成本提高。
(三)流程管理中存在的问题
财务共享服务展开的基本条件是，通过共享业务流程的梳理、优化、标准化、再造等手段进行流程管理、进行所有共享业务流程的集成及优化，再通过IT信息平台进行集成和固化。由于流程管理的实施会收取原有独立的公司业务自主权，同一业务在管理习惯和开展方式上都存在较大的差异，这不仅导致了流程管理实施的复杂，还造容易成了独立公司的抵触情绪。
(四)组织架构设计中存在的问题
财务共享服务模式的组织架构设计上较为扁平，工作单位清晰，比较简单，主要模块只包括应收、应付及总账、其他模块均作为支撑。但是管控模式的组织架构设计较为复杂，在确立相关财务共享服务中心的管控职能模块时，必须得考虑企业对管控深度及范围的要求。工作单位及组织架构要在相应的职能模块下进行设置。而在实际的架构过程中存在，总会出现对财务共享服务智能模块分析不明的情况下就进行组织构架的设计，由于没有对职责进行界定和分析，不仅会导致设计的组织架构无法支撑职能，还会导致部门间权责不清进而业务开展不顺等问题。
(五)信息系统建设中存在的问题
财务共享服务信息体系是一个多模块、多端口及跨领域的大型集成信息系统，在规划设计及具体实施上，都是一个系统性的工程。相较于一般的财务管理，财务共享服务对于信息系统集成的依赖性较强，只有高效的信息系统作为支撑，财务共享服务业务才能够顺利开展。目前，企业财务共享服务中心要面对各个子公司已有的信息系统的兼容和集成上的问题，各个子公司单位的信息系统较为杂乱多样，在系统功能上及具体流程上都存在较大存差异，对于财务共享服务的信息系统建设的整体系统规划还不够准确、不够到位。
二、财务共享服务模式的控制措施
通过参考已成功实施财务共享服务模式的企业的相关经验，根据目前我国财务共享服务模式所存在的几个问题，提出对财务共享服务模式的控制措施。
(一)人力资源配置中的控制
财务共享服务对工作人员在沟通能力和技能学习能力上提出了更高的要求，对此对人力资源配置中的控制集中体现在：第一，从职能定位出发，明确人才引进培养方案。第二，确立岗位规划设计，分析现有缺口，及时安排相关招聘工作。第三，建立内部培训体系，形成内部学习平台，进行长期的人才储备。第四，建立工作人员能力规划计划，并与其进行紧密的沟通，帮助原有工作人员平和度过转型期。第五，对关键岗位的保密职责进行明确，保证企业信息安全。
(二)模式选择上的控制
根据企业战略规划进行财务共享服务模式的选择，对模式的选择进行控制具体表现为：第一，根据企业自身的战略规划、财务共享服务的目标及职能，形成可行性报告，并进行内部讨论沟通，由此明确模式的选择。第二，企业对财务共享服务的定位及模式与财务共享服务未来的子公司及业务单位进行沟通，获得认可，通过正式文件在企业内部进行信息沟通。
(三)流程管理上的控制
制度的统一是流程管理统一的前提，在流传管理的控制上，具体表现为：第一，把制度政策开发纳入到信息系统中，建立一个统一规范的财务作业流程和标准，保证前段的业务部门根据相关制度政策运营，同时根据内外部环境的需要进行完善和改进。第二，在流程保准化的建设上，分析现有的分公司流程中的差异，并将其单独收集起来，对非标准流程进行对外沟通协调或者内部改进，逐一实现企业流程管理的标准化。
(四)组织架构设计上的控制
企业需在对财务共享服务的职责体系及目标进行细化后，进行部门职责划界定及流程划分，根据企业自身的管理资源和水平，确定组织架构的设计。对组织架构设计上的控制主要表现在：第一，在财务共享服务建设的初期阶段，需要根据其定位进行职能分析。第二，在财务共享服务的不断发展中，由于相关职能和模式可能会根据管理的优化和市场的发展，使得组织架构上发生变化的需求，所以需要明确对财务共享服务部门及岗位职责的评估机制，形成报告，放入定期修订的跟踪机制中。第三，日常监控重点对信息系统管理岗位的权限管理及不相容职务的分离进行监控。
(五)信息系统建设上的控制
财务共享服务的信息系统只有实现了，建设符合企业和业务单位数据要求的系统数据共享平台，业务集中在财务共享执行的标准化上，建设信息系统客户化开发程序能够满足企业对数据的特殊要求等，才能减少偏差及原分散财务模式中分公司的暗箱操作，减少财务舞弊的问题。对信息系统建设上的控制主要表现为：第一，信息系统的开发需要具有一定的前瞻性，立足于财务共享服务的基本情况和特点，同时符合于财务共享服务对职能的定位。第二，以跨部门团队的方式对信息系统的开发与建设，明确信息系统应服务于财务共享服务的管理需求。第三，明确信息系统的项目验收机制和管理需求开发报告，保证使用部门在验收中的参与程度。第四，做好信息系统的信息密级管理制度、信息备份、信息恢复等。第五，明确信息系统账号的开设、审批、调整及管理权限，对相容职务进行分离。第六，实时进行信息系统的审计，及时发现漏洞，持续对信息系统进行优化。
参考文献：
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作者:陈波 单位:中铁电气化局集团有限公司西安电务工程分公司
