摘要：近年来，财务共享服务中心这种管理模式迅速崛起，打破了传统财务管理模式，将原分散的公司财务业务集中起来，统一处理、统一核算，高效的解决大型集团公司财务的建设重复、效率低下、核算不统一、管理不规范等问题。文章从财务共享服务中心建设的基本原则入手，阐述了财务共享服务中心在建设中遇到建设意识淡薄、制度管理与方案、处理效率、数据收集等问题，并且对相应问题进行思考。财务共享服务中心建设阻力空前巨大，不仅仅是一个系统的建设，更多的是一场管理的革命。
关键词：财务共享服务中心；建设；问题
一、财务共享服务中心概述
企业为了不断发展，就必须进行集团战略转型和精细化管理，提高财务核算质量和效率，实现集团财务管理转型，提高风险管控能力。财务共享服务中心就是将企业或集团内部业务量大、容易标准化、重复性多、劳动力密集、不受地域限制的财务会计工作集中于一个新的成本利润中心，通过业务流程再造，为集团内部的不同业务单元提供专业的财务服务，进而保证会计记录和报告的规范、统一，从而降低成本，提升企业价值。本人身边许多大型的集团公司如华为、长虹等都设立有自己的财务共享服务中心。财务共享已是集团化管理的趋势。
二、财务共享服务中心建设存在的问题
（一）财务共享服务中心建设意识淡薄
服务对象可能不愿意公开所有的资料，对于很多大企业的下属公司来说，一旦企业选择使用财务共享服务中心，导致各下属公司内部的经营不善甚至公款私用现象被公开。建设共享中心触及到各下属公司的相关人员的利益，因此会阻碍建设。共享服务中心是流程再造形成新的处理方式，会强行更改原有的操作模式。集团公司经过漫长的发展，传统模式根深蒂固，造成各下属公司领导人员以及前端业务人员拒绝变革、阻碍变革，严重影响财务共享服务中心建设进程。
（二）企业管理与共享服务中心方案制定的问题
系统是标准化作业，所以建立共享中心的必要条件就是业务标准化。各公司在建立时间、经营地点、工作人员的不同，在业务审批流程、处理方式、报销标准等等，都有比较大的差异，导致各公司业务流程统一难度高，标准化难度大，系统难以落地实施。共享服务中心建设是业务多样化与标准化的博弈，是系统与管理的结合，是制度与方案的产物。每个事项或事务都涉及管理统一、制度实施、方案确立及系统构建等问题。财务共享建立的两个极端，作为甲方是不会犯“过渡谨慎主义带来了频繁系统架构重构与重复投资”，但是“过渡设计完美主义，带来的投资回报不合理”需要特别注意。甲方通常会有“花更少的钱，做更多的业务”，这种思想会严重影响共享服务中心的建设。企业的某些情况在建立共享服务中心时，可能没有解决方式，或者当下的解决方式不能够完全解决问题，这些都是企业管理现状造成，需逐步规范。
（三）建设共享服务中心后成本增加
共享服务中心是专业化、高效化的，但这仅建立在业务的标准化、规范化之上，在窗口化的服务模式下，机械的快速处理业务。共享服务中心业务的精细化会使工作量增加，并且还增加了某些岗位的工作量，甚至还增加了扫描及档案管理岗位，增加了各下属公司的人力成本。而从集团方面又增加了共享服务中心这个组织，总体上成本增加。不仅如此，反而在某些业务上表现的比以前繁琐，降低了工作效率增加了业务处理成本。共享服务中心的建设需要各下属公司员工配合，无形中增加了各公司财务人员的工作量。若共享服务中心建设的工作量没有转化为绩效，将会出现抵触情绪。共享服务中心是标准化作业，纳入的业务量并不能一开始就达到预期而是逐渐增加的过程。共享服务中心建设初期，满足条件且纳入共享服务中心的业务种类不多，不能立刻体现高效的效果。甚至可能会出现管理思路的思考、方案的变更、流程梳理的优化、系统运行BUG及前期初始数据的不完善，表现出效率低下，甚至处理成本增加。
（四）数据初始化收集的不完整不准确导致试运行困难
初始化数据是任何一个系统都必须做的事情，而且非常重要，应谨慎处理，否则很可能导致流程放缓、业务停滞、甚至是下线的风险。在系统建立切换之时会有大量数据维护进入系统，比如员工信息、供应商信息、未执行完结的申请及报销、预算信息、定额标准等等。共享服务中心上线会诞生新的需求，这些需求会增加新的数据要求，但是基于之前数据会有存在缺失或不准确等因素，会影响业务流程的耽搁，甚至返回做二次工作。比如：供应的银行信息缺失或不完整，在付款阶段直接导致无法完成，银企直联后计算机是无法估计差异信息是否能付款，只要信息不准确就会导致付款失败。
三、建设财务共享服务中心的思路及对策
（一）共享服务中心的思想建设
共享服务中心建设涉及到的不仅仅是一个系统建设，更是一场管理的改革。改革势必会冲击部分人员利益，所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持。阻碍共享服务中心建设的人员是企业发展的障碍，需一把手领导沟通或排除障碍。共享服务中心建设的总体思想和改变方向要多加宣传，要让各下属公司的员工明白，共享服务中心建设是不可逆的，规范统一的管理思路必须建立，集团全体员工必须遵守，更要向全集团员工传达思想、要改变想法，更要提出集团“不换思想就换人的”的决心。在建设共享服务中心初期，应该就方案与现状做出对比，梳理管理思路的问题，提前颁布集团核算及管理方面的新要求，让各下属公司提前适应，变更思维方式和工作习惯。
（二）企业管理与共享服务中心方案的思考
共享服务中心建设非常重要的一个前提就是管理规范和统一。现实中的企业很多并未达到这一条件，特别是多元化的集团公司。在此，共享服务中心的建设不仅仅是一个系统的构建，更多的是管理的变革，应该由上而下。在确定集团公司的管理要求与精细程度的时候，经验丰富的集团领导制定统一的集团管理制度，经由多次与各公司的交流评估后颁布施行。共享服务中心不是包含公司的所有业务，某些业务待规范再纳入系统，否则投资回报会非常不合理。长虹、华为这些共享服务中心做的比较好的企业都不能说他们包含了所有业务。所以在建立共享服务中心时，并非纳入功能模块越多越好。财务共享服务中心建设不能好高骛远、在项目规划阶段设置过多华而不实的功能点，以至于后期系统无法真正落地实施，应结合集团公司实际情况寻找合适的功能切入点。
（三）共享服务中心的效率及成本分析
提升效率和提高管理水平都是建立共享服务中心的目的。管理需要提高，肯定在某些数据上就会比以前更加精细，会增加工作量，这是增强管理所必要的，不是驳斥工作效率降低的理由。在面临业务部门询问“我们是做业务赚钱为目的还是建设共享服务中心为目的”、“我们以前是盈利的，如果这样变革之后亏损了谁负责”、“现在的处理方式不好”的时候，寻求领导的支持。方案没有完美只有最优，否则无论多好的方案及思路都抵挡不了这些质问，共享服务中心项目的夭折可能性就极大了。考虑共享服务中心建设期间为各公司的财务工作人员带来额外的工作量时，可以对参与进项目的员工给予绩效奖励。尽可能的安排一部分人员在各下属公司熟悉情况，或者打通与吸纳一部分人员成为共享服务中心成员，尽量减少前端工作人员成为共享服务中心建设的阻力。共享服务中心建设是一个持续优化的过程，是不断进步的，不能用短时间的情况去评价共享服务中心。这些问题只要管理思路完善、方案优化、流程搭建、BUG修复及数据补录完成，共享服务中心的实现就离我们越来越近。
（四）共享服务中心初始化数据的收集管理
前期管理精细化程度不够，导致数据缺失，应明确管理要求及时收集补充基础数据。共享服务中心上线收集数据时，应提前颁布共享服务中心收集数据的字段及明细程度，甚至可以预收几个版本，查看数据质量，并且维护进入测试系统反复测试。根据收集情况对各个工作提出要求，务必在共享服务中心上线前完成。在最后上线最终数据更应该让提供方签字确认，保证数据的准确和完善。更应该在收集数据的时候向各下属公司预报数据的收集，准确完善性会直接影响到报账效率，如果现在对提供数据不准确完整，影响收款自己负责。不能在上线后把责任归咎于共享服务中心。
四、结语
建立财务共享服务中心是一个系统性的工程，项目规划阶段应该成立专业化的推进组织和工作团队，采用顶层设计原则通盘考虑财务共享服务中心未来的功能定位和组织架构。此外，财务共享服务中心建设不可一蹴而就，需要进行持续的优化与完善，财务共享服务中心运行过程中理念与实践、财务与业务的激烈碰撞将推动财务共享服务中心向更深层次发展。
参考文献：
[1]刘永青.关于财务共享服务中心建设的几点思考[J].财务与管理,2017(07).
[2]苏玉敬.集团公司财务共享服务中心建设难点与对策研究[J].中国集体经济,2017(26).
[3]范星茹.浅谈财务共享服务中心建设与实践[J].中国集体经济,2017(20).
作者:袁成敏 单位:新希望化工投资有限公司
