第一篇:全面预算管理在中小制造企业的运用
【摘要】随着我国市场经济的不断发展，我国中小制造企业的发展规模也在不断的壮大，中小制造企业的管理水平也得到了很大的提升，越来越多的中小制造企业为了提高自身的综合竞争实力，加大了对全面预算管理工作的重要性认识，然而中小制造企业在应用全面预算管理工作中还存在着一些问题，严重影响到了全面预算管理工作的顺利进行，本文从全面预算管理的基本理论出发，分析了全面预算管理在中小制造企业中存在的问题，并提出了几点中小制造企业提高全面预算管理应用的措施。
【关键词】全面预算管理;中小制造企业;应用
一、引言
全面预算管理在20世纪80年代引入到我国，而后在90年代在我国企业中被广泛的应用，全面预算管理工作在大中型企业中取得了较好的成绩，然而在中小制造企业应用的过程中还存在着一些问题，有的中小制造企业还对全面预算管理工作存在着一些质疑，因此如何提高全面预算管理工作在中小制造企业中的水平是现阶段中小企业值得探讨的课题。
二、全面预算管理概述
（一）全面预算管理的流程
全面预算管理流程主要包括：确定年度预算目标、制订业务计划、编制年度预算、审核与批准年度预算、预算下达、预算执行与控制、预算分析及预算评价。企业根据管理需要，组织预算调整。
（二）全面预算管理的内容
企业全面预算管理内容包括业务预算、资本预算及财务预算。1.业务预算。主要包括研发业务、销售业务预算、采购业务预算、生产业务预算、物流业务预算、国际业务预算、其他业务预算、人力成本预算、部门运行费用预算及税费预算等。2.资本预算。主要包括投资预算和筹融资预算。投资预算主要包括固定资产购置预算、工程技改项目预算、基本建设项目预算、信息化建设项目预算及对外投资预算等。筹融资预算主要包括长短期借款预算等。3.财务预算。主要包括现金预算、利润及利润分配预算、资产负债预算。
（三）全面预算管理的特征
总的来说全面预算管理有着以下的特征：全员性、全程性、全额性。首先，全面预算管理的全员性主要是指预算工作要通过全体员工的参与下才能够顺利的完成，其中主要包括两层含义：第一是要将全面预算管理总目标划分为几个小目标，保证每位员工身上都有预算管理目标，加强企业员工的全面预算管理责任感；第二是通过企业每个部门的配合下，实现企业资源的优化配置。其次，全面预算管理的全程性主要是在企业生产经营过程中全面预算是全程的，不仅仅包括编制、汇总、传达预算管理指标，还包括了执行、分析监控、考核和激励预算等，这样全程性的管理有利于发挥出全面预算管理的指导性作用。再次，全额性是指全面预算的金额涉及到了企业的每个方面，主要包括了业务预算、筹资预算、财务预算、投资预算等。
三、全面预算管理在中小制造企业中存在的问题
从实际情况来看，中小制造企业全面预算管理工作中还存在着一些问题，主要体现在以下几个方面：
（一）全面预算管理意识不科学
一般来说，中小制造企业在经营规模上比较小，企业管理方面还需要不断的完善，许多中小制造企业并没有树立起科学的全面预算管理意识，没有认识到全面预算管理工作的重要性，因此也就发挥不出全面预算管理工作的重要性作用，例如，一些中小制造企业的管理者并没有对全面预算管理的真正内涵进行深入的了解，将全面预算管理工作看做是简单的财务工作，认为仅仅是财务部门的工作，与其他管理部门并没有很大的关联，这就导致了全面预算工作在执行上出现混乱的问题发生。
（二）全面预算管理工作人员素质有待于提高
从经营规模上来看中小制造企业比较小，全面预算管理工作也不被中小制造企业的管理者重视，导致了全面预算管理工作人员的素质出现参差不齐的问题，有的中小制造企业的全面预算管理人员仅仅是由财务人员兼任，并不具备专业全面预算管理资格，这就直接降低了中小制造企业全面预算管理工作的水平。
（三）全面预算管理绩效评价体系不健全
从实际情况来看，中小制造企业全面预算管理绩效评价体系中存在着两方面的问题：第一个是考核计算并不科学，并没有将预算绩效与实际绩效相对比；第二是并没有合理的分配整个评价体系的比重，大大的降低了预算管理的分值，发挥不出全面预算管理绩效评价体系的激励作用。
四、中小制造企业提高全面预算管理应用的措施
（一）树立科学的全面预算管理意识
所谓意识决定一切，因此中小制造企业的管理者要认识到：中小制造企业战略管理的水平可以通过全面预算管理工作来提高，在实际工作中要树立正确的全面预算管理理念，首先中小制造企业需要树立科学的全面预算管理观念，明确自身战略发展目标；其次中小制造企业的管理者要有全面预算管理全局观念，要理解到全面预算管理工作是需要全体员工共同努力下才能够完成的，通过宣传教育的方式使全体员工认识到全面预算管理的重要性，并积极的参与到全面预算管理工作当中去。
（二）提高全面预算管理工作人员的素质
中小制造企业全面预算管理水平的高低与全面预算管理工作人员的素质有着直接的关系，对于中小制造企业全面预算管理工作人员素质参差不齐的现象，中小制造企业要从以下几个方面来提高全面预算管理人员是素质：首先，中小制造企业要提高全面预算管理人员的准入门槛，要提高全面预算管理人员的招聘条件，全面预算管理人员要持有上岗证上岗；其次，中小制造企业要通过培训的方式，使得全面预算管理工作人员及时的了解最新的全面预算管理工作方法，全面提高预算管理工作的综合素质；再次，建立科学合理的激励机制，要对全面预算管理人员进行定期的考核，实行优胜劣汰。
（三）不断建立和完善考核评价体系
完善的全面预算考核评价体系是全面预算管理工作顺利进行的重要保障，通过完善的全面预算考核评价体系可以激励员工的工作热情，也可以真实客观的反映中小制造企业的真实情况，因此中小制造企业在建立考核评价体系的时候，可以借鉴一些大中型企业的先进经验，在建立全面预算考核评价体系的时候可以根据客户要求、企业财务情况、产品质量等因素。
五、总结
中小制造企业实行全面预算管理可以有利于自身战略目标的实现，因此中小制造企业的管理者要认识到全面预算管理工作的重要性，要认识到自身全面预算管理工作中的不足之处，从实际情况出发来不断完善全面预算管理工作，中小制造企业的管理者要认识到全面预算管理工作是一项系统复杂的工作，需要企业全体部门之间的协作下才能够完成的，这样才能够通过全面预算管理工作来促进中下制造企业获得长期稳定的发展。
参考文献
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作者:周运湘 单位:湖南云峰湖投资开发有限公司
第二篇:深化企业全面预算管理的思考及建议
摘要：
全面预算管理是企业落实发展战略、加强内部控制与管理、防范经营风险过程中有效的管理方法，本文对企业实施全面预算管理过程中存在的问题进行分析，并提出相应的对策，助力企业加强全面预算管理，夯实发展基础。
关键词：
深化;全面预算管理;建议
一、企业在推行全面预算管理过程中存在的主要问题和矛盾
（一）企业对预算的重视程度
不够，管理理念落后全面预算管理是一种全新的管理控制模式，部分企业全面预算管理理念还比较淡薄，对全面预算管理内涵及其重要性认识不全面，不能从企业全局性、战略性的高度去认识和理解全面预算的重要作用，没能发挥全面预算管理在企业市场竞争中的引领作用，导致对全面预算管理定位不清、理解模糊。企业高层领导对全面预算管理关注度不够，员工也不具备全面预算思维和意识，企业不能结合战略发展目标配置企业资源；不能运用现代的、全新的、专业的全面预算理念，去深度挖掘和分析企业经营活动中的问题；也没能结合企业自身特点建立有效的全面预算管控体系。部分企业在预算编制过程中，往往只是“为了预算而预算”，导致预算指标形同虚设，不能有效促进企业战略目标全面落地，没能发挥全面预算管理的战略支持作用。
（二）预算目标制定不够合理，忽略了非财务指标在业绩评价中的作用
部分企业全面预算管理目标尚不具备战略导向性，主要体现在预算目标短期化，与企业长期发展战略相脱节，全面预算管理往往只关注短期的经营管理活动，却没有考虑到长期战略目标，只关注财务指标，忽略了反映企业持续经营能力的非财务指标，预算指标不能适应企业长期发展战略的要求，无助于企业战略目标的实现。全面预算管理指标体系既应包括各项财务指标，同时也应包括企业的产品市场占有率、顾客满意度、核心人才流失率、专利数量等非财务类指标。企业发展不仅仅体现在营业收入、净利润等当期财务指标实现上，更依赖于企业的持续创新发展能力，而非财务类指标能更全面地反映企业未来发展战略的需要，有助于企业长期发展目标的实现。在全面预算管理执行过程中，企业更应该关注科技创新、市场份额、产能的利用程度、人力资源管理等方面的非财务指标，紧紧围绕战略目标、提升企业核心竞争能力和价值创造能力等方面发挥全面预算管理的引领作用。
（三）预算执行效果差，缺乏
有效的考评和激励机制企业必须要定期对预算执行情况进行分析与评价，重点分析预算目标和实际发生值之间的偏差，从而找到经营管理问题加以改进。就目前来看，很多企业未能充分重视定期的预算监控分析报告，只重视预算编制工作，对预算执行情况的分析重视不够。由于很多企业尚未建立完善有效的全面预算考评机制，缺少与全面预算相配套的绩效考评体系，对事后的预算结果更是缺乏相应的考核，导致预算执行不严谨、预算管理流于形式、随意性强，造成预算执行情况不理想，企业的预算目标也很难实现。
二、加强全面预算管理的对策及建议
（一）树立正确的预算管理理念
树立科学全面的预算管理理念，坚持目标导向和价值导向，明确预算控制原则，完善预算考核指标体系，提升预算管控水平，在经营过程中，要充分发挥全面预算的管控职能，培养全员、全方位、全过程的预算管理意识。要提升全面预算管理的观念，必须从企业各级管理者入手，特别是企业的董事长及总经理要高度重视和关注全面预算管理工作，企业高层领导要把全面预算管理作为企业战略规划落地、加强内部管控、优化资源配置和提高企业精细化管理的重要手段。实践表明，运行高效的预算管控体系离不开企业高层领导的重视和支持。企业的管理层、各职能部门和业务部门，在实施全面预算管理管理过程中应主动沟通和协调，尤其是业务主体部门必须要重视全面预算管理的各项要求，将预算控制重心前移，从以财务部门事后控制的管理模式，向以业务主体部门自我控制的管理模式转变。同时加强对员工预算知识的培训和宣贯，激发员工参与预算工作的积极性和主动性。
（二）加强工作组织，建立健全预算管理体制
在企业预算管理过程中，一般要成立全面预算管理委员会和预算管理办公室，委员会由企业最高决策层来领导，预算管理办公室由财务部门具体牵头负责，成员包括各职能部门、业务主体等，全面预算管理委员会根据经营目标统筹规划，通过年度预算和月度滚动预算相结合，把企业目标和生产经营活动结合起来。预算管理办公室需要确定预算编制的具体内容，负责预算编制过程中各个环节的协调、沟通；编制预算工作计划，协调预算编制工作进度；解决预算编制和执行中的问题；考核监督预算执行情况，确保完成预算目标等。企业要加强各部门、各业务主体、各生产要素的协同，强化组织保障，明确任务分工，高效协调配合，提高全面预算管理的效率和质量，各预算单位要将预算管理责任进行层层落实，对于执行过程中产生的预算偏差要及时分析和解决，动态监控，确保企业实现预算管理目标，使得企业的日常经营活动在预算的引领下平稳有序进行。
（三）以企业战略为引领，客观、科学编制年度预算
企业应当结合实际情况，统一制定预算编制要求和预算基础表格，统一预算指标计算口径和方法，并根据不同预算项目的特点，综合运用固定预算、弹性预算、零基预算、概率预算等方法编制预算，例如：在企业的扩张时期，企业要快速拓宽销售渠道，可以主要采用零基预算法来编制预算；对企业变动的成本费用主要应用弹性预算法来编制预算。年度预算经企业最高决策机构或上级主管部门批准后就要严格执行，要保证预算的规范性、严肃性和权威性。如果由于宏观政策、市场环境、经营条件等内外部环境发生变化，导致预算结果发生重大变化，可按规定的预算调整程序申请进行预算指标的调整。
（四）建立和完善预算管理的绩效考核和评价机制
预算考核要从企业价值最大化的角度出发，运用多种管理手段和技术方法，从战略高度正确评价企业的经营绩效，预算考核要遵循公平、公正和公开的考核原则，对预算编制、执行、分析、改善、考评等全过程进行考核，对预算管理过程细化考核点，如对编制准确程度、预算分析正确性、编制完成及时性、预算执行达成率等进行考核，应根据考核结果对做得好的部门和员工予以奖励，对在预算管理考核中绩效不良的部门或员工进行相应的处罚。通过考核制度和激励机制的有效结合，促进企业预算管理体制的健全和完善，为全面预算管理的实施营造一个良好的内部环境。
三、结束语
全面预算管理以实现企业战略为最终目标，是企业管理的重要组成部分，是企业应对复杂变化的经营形势、提升企业运行质量和效益、防范各种经营风险的有效手段，对于夯实企业发展基础，提高企业市场竞争力，加快企业发展具有重要意义。
作者:于长波 单位:车大连机车研究所有限公司
第三篇:建筑施工企业全面预算管理研究
摘要：
随着我国“营改增”重大税制改革的持续推进，企业外部市场竞争优势已经不能满足企业发展的需求，而全面预算管理逐渐成为各行各业强化内部竞争优势的重要手段。建筑行业是我国近十年来经济发展的重要支柱性产业之一，其预算有效性直接关系着我国供给侧结构性改革的成果。因此，本文在分析全面预算的特点的基础上，着重研究建筑施工企业全面预算的必要性及优化策略，期望本文结论为建筑施工企业提升内部竞争优势有所启示。
关键词：
建筑施工企业;全面预算管理
2016年5月1日建筑行业正式被纳入“营改增”试点范围，这预示着内部控制逐渐成为企业降低税负成本的重要途径，同时在互联网环境下，全球化与信息化为建筑行业提出了较高要求。建筑施工企业属于资金密集型产业，具有投资金额大、周期长、成本控制范围广特点，其预算体系对建筑企业去产能化具有重要意义。税制改革一年来，虽然取得了显著成绩，但尚有诸多不足需要完善，例如监管制度不健全、预算意识不足等。且鲜有企业从实践与理论方面研究总结归纳当下进一步完善预算体系的策略。鉴于此，本文结合当下我国供给侧结构性改革、“营改增”税制改革、互联网时代背景，提出优化策略与指导性建议。
一、全面预算管理概述
全面预算管理是筹资预算、财务预算、资本预算与营业预算等各项预算间的有机组合，其预算本质是对企业筹资活动、投资活动和经营活动等管理活动进行考评、调整和控制。其预算基础主要是资本预算、业务预算、企业战略规划；其预算目标是企业效益最大化；其预算核心是一切财务活动的现金流；其预算编制方法是采用零基预算与弹性预算相结合的方法，即对预算期业务量以年度作出计划，在执行过程中根据实际的变化动态调整预算编制。建筑行业全面预算管理的特点主要有两点：一是全员发展性，全面预算管理是集各项财务活动为一体的管理活动，需要企业各部门协同进行，而建筑施工企业具有多极化的组织发展结构，更需要全员预算；二是全面综合性，建筑施工企业的预算必须贯穿于整个产业链，覆盖一切现金流。建筑行业实施全面预算管理需要注意三个问题：一是时效性，此时效性主要分为预算执行时效性和预算编制时效性，预算实现必须在短时间内达到，否则不仅会浪费组织资源，甚至会影响组织整个产业链产能效率；二是有效性，建筑施工企业的施工过程复杂多变，预算必须在不断调整中得到有效实行；三是整体性，主要体现为预算的“全程性”、“全额性”、“全员性”，其必须覆盖整个施工项目过程。预算的编制原则主要为以公司整体经营目标为核心，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”方式进行，以经营业务预算为起点，再按照资本预算、筹资预算、财务预算的顺序编制而成。
二、建筑施工企业全面预算管理的必要性
就建筑施工企业而言，其全面预算管理是非常必要的：第一，它是衡量一个企业现代管理水平的重要指标，每年的施工协会均会召开全面预算管理研讨会，近年来多次强调我国经济环境变化对施工企业发展的影响，而全面预算管理为企业实现产业升级，上升至更高水平提供了发展条件；第二，它对施工企业起到了监管作用，例如成本控制、计划方案实施等；第三，它便于施工企业实行分包管理，尤其可以更具针对性的对分包队伍进行评估；第四，它是建筑施工企业项目开展的重要基础，例如在项目筹备阶段，建筑施工企业可以将预算管理运用于企业竞标报价，尤其在PPP模式推广以来，预算管理在建筑施工企业的电子化竞标报价、保证金缴纳等事项中起到了关键作用；在施工阶段，预算可以很好的约束材料、人力和设备成本；在结算阶段，决算与预算对比，易于后续结算工作分析原因、纠错反馈、决策调整等。基于以上原因，预算管理的全面性、精细化对建筑施工企业具有重要意义。
三、全面预算管理在建筑施工企业中的应用现状
（一）监管体制过于传统化
目前建筑施工企业的预算监管体制过于传统化，主要体现在三方面：第一，预算责任主要归于财务部门，其它部门各自负责自己的业务，由此导致两种现象，一种是财务部门的预算编制不符合其它部门的实际情况，另一种是财务部门独揽预算大权，违规编制预算；第二，预算缺乏网络化，互联网环境下，预算编制、执行与监控均要通过信息传输，但目前预算监管仍然通过人力监管，一方面监管效率低下，另一方面难以获得准确决策依据；第三，预算管理人员意识淡薄，缺乏整体意识。
（二）体系不完善，流程不顺畅
首先，建筑施工企业预算体系不健全，甚至部分施工企业只有财务部门在进行预算编制，施工单位关于预算编制、执行步骤没有明确的制度流程；其次，预算环节中没有明确的责任主体，例如审批环节的责任主体不明确；最后，难以避免财务部门预算集权行为，且预算未实现全面性，预算部门的职能性差，部门间缺乏交流。
四、完善建筑施工企业预算的途径
（一）健全和创新监管机制
保障预算执行必须建立健全监管机制，主要体现为三种机制，即违规机制、联动机制、科技监管机制。首先，就违规机制而言，要按照谁检查谁落实问责的工作原则，切实抓好对施工过程中违规行为的处理处罚，对施工预算操作过程中的一般性差错和遗漏要落实整改责任限期整改，对严重违规行为要给予经济处罚和纪律处分，对屡查屡犯的施工单位、人员要加大问责力度，对重大违规的预算、审核、审批等各环节的责任人员要区分责任大小严格问责，防止以经济处罚代替纪律处分、只问责财务预算经办人员而不问责具有审核审批权限的施工管理人员。其次，就联动机制而言，实施重大施工项目预算联动监管机制，在内外部、上下级之间充分实现横向、纵向的协调配合，共享监督成果。一是建立财务、施工与业务部门间检查成果的相互反馈机制，实现有效的互补；二是建立检查联动机制，财务、施工与业务部门加强沟通，有效整合各自资源优势，共同参与施工项目预算检查，形成监督合力；三是强化对各级单位预算监管检查的指导管理，将预算指导落实到施工开展的各个阶段，切实提升预算监管的质量与成效。再次，就科技监管机制而言，积极拓展和提高计算机在审计领域的应用和使用层次，搭建财务、业务数据平台，实现预算信息系统与各业务信息系统之间的数据传输与对接，促进财务数据的共享与监测。加快监管信息系统建设，完善财务预算分类审计模型，通过“数据+模型分析”的数据化监管模式，查找线索、确定重点、精确范围，实现实时监控、动态监控。
（二）强化预算信息化管理
互联网环境下，预算编制应该具备战略性和系统性，不应仅仅局限于经营计划编制，而是以战略思维贯穿于施工全过程。为此，建筑施工企业必须着手于三方面措施：一是健全组织预算机构，具体可以包含监控机构、执行机构、编制机构、决策机构；二是将企业预算与施工项目预算相匹配，将预算目标分配至每个项目中；三是将预算与绩效管理相结合，根据预算项目或预算部门执行结果进行绩效考核，将预算纳入施工企业绩效考核体系；四是强化预算信息化建设，实现预算控制、执行、审批、编制网络化，成本控制、信息传输共享化。
（三）完善与梳理施工企业预算管理体系
建筑施工企业需要建立由预算编制和执行机构、预算常设管理机构、预算管理委员会、经理办公会议构成的四级预算管理体系。首先，公司经理办公会议为公司预算管理的最高决策人（最终审批机构），负责制定公司的年度经营总目标，审批公司年度预算方案及重大调整方案，尤其针对重大施工项目的预算调整。其次，建立预算管理委员会，它是实施全面预算管理的最高管理机构，负责审查总体预算方案、预算调整方案及预算执行情况报告，向经理办公会议提交预算方案和预算调整方案，组织预算考核与监督。预算管理委员会由企业经理、总会计师、财务部门、计划部门、工程部门、采购部门、审计部门、营业部门、生产部门及人力资源部门等部门负责人组成。最后，要梳理预算编制步骤，一是要确定预算目标，上级主管部门发起预算编制通知，公司提出年度经营目标，由计划部门具体统筹各职能部门研究讨论，以确定公司关键经营指标；二是分解预算目标，由财务部门编制年度预算工作方案，同时根据预算的类别，分解预算目标到各职能部门；三是编制预算草案，主要职能部门根据公司关键经营指标进一步分解到预算执行单位，例如施工单位，各部门根据本年度下达的经营业务预算草案，结合上年度的预算执行情况和自身工作需要，制定出本年度单位预算方案，然后逐级上报汇总；四是审批预算方案，公司年度预算方案经预算管理委员会审核，上报公司经理办公会议审批，审批通过后报上级主管部门。
五、结束语
建筑施工企业是我国经济发展的重要支撑产业，在供给侧结构性改革、“营改增”重大税制改革、互联网环境背景下，去产能化要求其必须强化内部竞争优势，尤其是全面预算管理。但纵观企业实践与理论研究现状，发现建筑施工在企业预算监管机制、预算流程、预算指标等方面均存在诸多不足。因此，本文有针对性的提出创新监管机制、细化预算指标、完善预算体系三项建议。但限于建筑施工企业预算案例数据难以获得，建议后续研究可以结合具体企业案例探讨优化策略。
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作者:叶万 单位:中国能源建设集团广东电力工程局有限公司
第四篇:提升企业全面预算管理水平的策略
摘要：
本文分析了提升企业全面预算管理水平对企业发展的重要性，同时对我国实施全面预算管理的重要意义进行了阐述，最后对提升企业全面预算管理水平的方法和策略进行了概述，以期在竞争激烈的市场上，为国有企业的生存以及发展奠定扎实的基础。
关键词：
企业;全面预算管理;策略
一、提升企业全面预算管理水平的重要性
（一）提升我国企业内部管理水平
若是在我国各大企业中充分实施企业全面预算管理，便能够将运营环节中的各个部门和各方面均纳入到预算中。在企业内部业务中，通过预算可以让企业员工参与到预算管理中，使企业中不同的部门能够配合和协调企业的预算编制，使得企业员工的参与意识不断得到提升，同时也进一步提升了企业员工自身的责任心，使得企业在执行预算的同时，得到更多员工的支持。另外，在企业对外的业务中，企业可以将全部业务均纳入到预算内，能够对薪酬、销售、生产以及成本等做出更加精细的管理，使得企业预算的各项指标能够按照预期完成。同时，在企业的管理中，全面预算管理能够对企业的整体管理情况进行全面监督，真正实现全过程控制和全方位的管理，不限于对预算事前、事中以及事后的监督和管理，让企业的经营管理能够按照正常的目标执行，不偏离预期制定的预算目标，使企业的管理水平进一步提升，增强企业在市场中的竞争力。
（二）充分合理的利用现有资源
众所周知，预算管理编制无非就是将企业中不同部门的资源需求以及经营计划相互组织和整合的过程。做好了企业的全面预算管理之后，能够将该企业所创造的价值以及资源的需求情况进行比较分析，并将国有企业资源合理划分至不同的部门，从而能够使企业更加直观地看出使企业自身经营效果最优的方案。除此之外，在全面预算管理的帮助下，企业可以确保日常各项经济活动的开展等有充足的资金，确保已有的流动资金得到最大化利用，避免出现资金浪费现象，动态控制各方面成本，避免其超出预算范围。所以，在企业内部采用预算管理可以调度和合理分配企业中的各种资源，使有效的资源充分达到合理和最佳的状态，尽可能地降低资源的浪费，从而使得企业资源得以充分利用。
二、企业预算管理存在的问题
（一）编制存在不合理情况
站在企业自身的角度来说，当前部分企业并不具备丰富的预算管理经验，急需要根据自身各方面情况，科学编制预算，加大内部预算管理力度。首先，部分企业的管理者对员工预算编制不够重视，而作为企业员工也尚未认识到自己参与编制预算的重要性和意义，同时在实施过程中企业员工不够积极，循规蹈矩的根据完成任务式的编制进行，从而使得全面预算管理编制过于流程化和形式化，难以满足企业自身发展的要求。再者，编制预算方面的依据也存在一定缺陷，所参照的依据太过于死板不灵活，与实际工作存在一定差异，从而对企业预算结果的有效性以及准确性产生了严重影响。另外，当前我国企业通常都是以投资情况以及财务收入等为重心，生产以及经营方面的支出通常有所忽略，完全无法满足管理需求，降低了整体的预算编制质量。
（二）执行力欠缺
部分企业为了能够进一步节约企业成本，将重点放在了企业的财务部门上，往往忽略了设置预算组织机构。再加之财务部门的工作具有一定局限性，对企业的生产情况难以进行预测和分析，对于财务部门而言也只能够通过分析数据来判断，便增大了其他部门和财务部门之间的矛盾，使得预算工作难以顺利进行，财务部门的工作也将受到一定阻碍，时间一长便会造成执行力度大大下降，无法为企业提供准确有效的决策支持。
三、提升企业全面预算管理水平的策略
在运营管理过程中，企业必须综合分析主客观影响因素，转变已有的思想观念，站在客观的角度，运用发展的眼光，全面、客观正确认识全面预算管理，意识到其重要性，将其放在关键位置。就全面预算管理来说，实施过程中，极易受到各种主客观因素的影响，出现一系列问题，企业领导者必须从不同角度入手，准确把握全面预算管理内外实施环境，将全面预算管理工作落到实处。企业要坚持具体问题具体分析的原则，准确把握全面预算管理的特点、性质等，将其巧妙融合到自身制定的管理目标、发展理念中，确保全面预算管理工作顺利开展，为提高自身全面预算管理水平提供有利的保障，在降低运营成本的基础上，获取更多的经济利润，有效提高经济效益。
（一）科学编制预算
在运营管理过程中，由于受到多种因素影响，企业预算编制不科学，无法有效控制自身已有资产以及生产经营情况，极易造成严重的经济损失，不利于其走上健康稳定发展的道路。在这一背景下，企业必须准确把握当下预算编制具体要求，通过不同途径有效规范预算编制流程、预算编制方法，要将其作为一项重要的工作，运用发展的眼光，统筹兼顾，综合考虑多方面因素，将各类有效因素有机融合，以自身发展方向为切入点，制定合理化的“长、中、短”期发展目标以及总发展目标。在此基础上，企业要制定“科学、合理”的预算草案，严格按照相关规定，全方位仔细审核预算草案，一旦发现问题，要及时和相关部门沟通、交流，有效解决存在的问题，科学编制预算，确保其更加科学化。此外，编制好预算之后，企业相关人员不得随意更改，避免预算准确率降低。如果有特殊情况出现，预算编制人员必须根据各部门意见和建议，优化调整编制的预算，确保其有效性，要准确把握企业当下的现金流，根据其具体经营情况，统一对应的格式、指标，科学编制预算报告，确保其更加合理、规范，有效提高其利用价值，将其灵活应用到实践中，确保全面预算管理工作有序开展。
（二）提高全面预算管理执行度
站在客观角度来说，想要提高全面预算管理整体水平，企业必须从不同角度入手有效提高全面预算管理的执行度。企业相关部门必须全方位正确认识全面预算管理，积极、主动参与到全面预算管理中，预算管理人员要做好控制、协调工作，为提高全面预算管理执行提供有利的保障，避免其形式化。同时，企业部门管理者应具备较高的职业道德素养，严格按照相关要求，将预算执行工作落到实处，最大化避免运营管理中出现预算之外的费用，避免自身运营成本的增加。在此过程中，企业可实行的责任制，层层分解，明确不同部门、不同岗位工作人员的权利、职责等，认真做好本职工作，有效防止“权、责、利”模糊化，要全方位动态监督预算执行力度，做好反馈工作，对比、分析各部门预算执行与计划情况，尤其是存在的差异，及时反馈分析的结果，准确把握产生差异的原因，及时解决存在的问题，有效提高全面预算准确率。
（三）制定科学的管理机制
在全面预算管理方面，企业必须结合自身情况，从不同角度入手制定“科学、合理”的管理机制，加大各方面支出管理力度，逐渐提高自身全面预算管理水平。在此过程中，企业要优化完善已构建的考评激励机制，确保考评结果更加合理、公平，充分调动员工工作积极性、主动性，认真做好本职工作，注重自身各方面技能的提高，创造更多的价值，有效提高企业经济效益，促使员工更加信任企业。在此过程中，企业需要优化并利用先进的技术，借助信息化手段，构建合理化的绩效考评系统，要以各部门特点、性质为基点，制定具有针对性的绩效考核指标以及标准，根据不同岗位性质，科学考评每位员工。企业还要优化完善已制定的奖惩制度，将考核结果巧妙融合到部门绩效、个人绩效中，对日常工作中表现突出的员工要给予一定的奖励，比如，免费深造学习、晋升。对于工作中表现较差的员工也要施以一定的惩罚，由此提升企业的活力，进而有效提高全面预算管理水平。
（四）优化全面预算管理体系
在全面预算管理方面，企业必须综合分析多种影响因素，优化完善已构建的预算管理体系，以自身发展方向为媒介，构建可行的全面预算管理体系，有效防止预算管理形式化、表面化，有效发挥其多样化作用，规范相关工作，开展多样化的经济活动。在此基础上，企业要制定高效的预算管理流程、预算管理内容、预算管理基本程序等，构建全新的全面预算管理框架体系，以此为基点，优化完善自身发展目标，采取多样化的发展战略。在预算管理目标导向作用下，企业要坚持既定原则，深化改革自身预算管理，有效解决运营中存在的一系列问题，科学管理各方面成本，将其有效控制在预算范围内，避免内部资金链断裂，为提高自身经济效益提供有利的保障。
四、结语
总而言之，在市场经济背景下，企业必须与时俱进，转变已有的思想观念，全方位正确认识全面预算管理，将其放在和经济效益同等重要的位置，高度重视全面预算管理。在日常管理过程中，企业需要从不同角度入手，制定科学的考评激励机制，提高全面预算管理执行度，优化完善全面预算管理体系，加强全面预算管理与发展战略的联系等。以此确保全面预算管理工作的有序开展，提高全面预算管理整体水平，在降低各方面运营成本的基础上，实现最大化的经济效益，有效规避各方面风险，具有较好的“经济、社会、生态”效益，提高企业核心竞争力，使企业走上健康稳定发展道路，拥有更加广阔的发展前景。
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作者:徐伟红 单位:上海电气集团印刷包装机械有限公司
