第一篇:集团企业全面预算管理探析
摘要：全面预算管理系统是随着社会发展对现代企业快速成长起到重大推动作用的管理系统，是企业进行内部风险控制及运营控制的一种主要治理方法，是实现企业集团资源整合，权利集中，并同时实现分子公司内部控制的重要手段，是集团化企业开展行之有效管理的突破口，已经成为企业发展阶段不可或缺的重要管理形式。它正以其自身的优势吸引越来越多的企业管理层重视。本文就集团企业全面预算管理的概念、特征、职能作了探析与分析。此外，针对我国目前集团企业全面预算管理中存在的问题作了剖析，并提出了一系列应对措施。
关键词：全面预算管理;集团企业控制;问题;对策
全面预算是企业对未来一定时间段内的生产经营活动所需要的财务资源及其他资源所作的规划，是以实现企业目标利润及利润最大化为目的。通常以销售预算为起点，一步步倒推预测出生产、成本及现金收支等需求。通过以编制预计财务报表的方式来反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理是现代企业实施内部控制的一种重要管理方式，从开始的计划、协调，发展到目前包括控制、评价、激励等多种功能的综合贯彻企业经营管理战略的工具，在企业内部控制中发挥着越来越核心的作用。由于我国市场化经营时间较短，企业正在从不断发展完善的阶段中逐步接受全面预算管理概念，但对其内涵及与预算管理相关的管理技能等方面还存在着许多认识不足的问题，这也对全面预算管理在企业管理中发挥实质作用产生了不可避免的影响。因此，需要通过进一步提高管理层认识、建立完善相应预算管理机构、统一集团公司与分子公司间的管理原则、标准化运营操作流程、建立预算基础工作保障机制等来确保全面预算管理系统能在集团公司内进行良好运行。
1全面预算管理概述
1.1全面预算管理的概念
全面预算管理是以企业的战略为基础，对企业制定的短期发展目标细分成各职能部门小目标下达至企业内部各经济单位，企业以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立一整套完整的数据处理系统，对各经济单位按其分工负责的经营活动进行全过程控制和管理，并对其实现的业绩与预算进行对比考核及评价的内部控制管理系统。实施全面预算管理是防范风险、评价企业经营业绩、实现企业目标的重要手段。另外，还能够帮助企业管理者通过对市场经营规律的观察分析，及时调整企业长期战略目标和短期规划，制定出富有竞争力的经营政策和策略，提高企业的经营管理水平。
1.2全面预算管理的特征
全面预算管理是利用预算控制工具对组织内各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核，以便使组织的生产经营活动更有效，更顺利完成既定经营目标。作为一种现代化管理手段，具有鲜明的特点，主要表现为管理全方位、战略指示性、追求利益性和监督控制性。(1)管理全方位。企业全面预算管理是将企业全方位预算，包括财务预算、生产预算、销售预算、筹资预算、资本预算等各方面的预算活动从编制、控制、贯彻执行、考核分析、绩效评价及奖励惩罚等过程贯穿到整个公司运营活动的每个细节，从而对企业运营进行全过程全方位全生命周期的整合管理。该管理方式必须依靠公司各部门全员的通力配合，上至企业的领导层，下至各部门的每一名员工，都对企业全面预算管理负有不可推卸的责任。(2)战略指示性。全面预算管理的核心是对企业资源作出合理的统筹调配，尽可能地提高资源的使用效率。这种管理模式必须以公司的战略目标为前提，只有全程贯彻公司战略目标，才能为公司运营提供全面的不间断的支持，为公司实现战略发展目标作出合理有效的资源规划。(3)追求利益性。企业生产经营的最直接最直白的目标是追求企业价值最大化。在市场经济中，企业资金的使用效率，资金的收益率，生产的投入产出效率，都会对企业的价值评估产生较大的影响。企业全面预算管理在资金及资源管控方面能够进行精准管理和有效缩减，使企业获得更多利益，为尽快地实现企业经营发展目标提供合理保证。(4)监督控制性。全面预算管理通过对各经济单位预算目标的把控、预算额度汇总，对企业预算执行过程进行全方位控制，对预算执行结果进行绩效考核与评价分析，使全面预算贯彻企业经营全过程，真正发挥其管理作用和职责。
2目前集团企业全面预算管理问题及原因
2.1企业预算管理目标缺乏战略性指导
企业战略是贯穿企业发展产品生命周期各个领域的战略统称，为企业指明了发展方向，其核心目的是增加企业竞争力，追求利润最大化。企业的战略目标需要在企业内部至上而下地层层传达，确保各环节各部门充分了解并彻底贯彻。但因为发展的局限性，目前仍有很多企业没有意识到企业战略的重要性，在制定企业战略目标时要么流于形式走过程，要么只注重短期经济效益的实现，好大喜功而忽视企业长期经营战略目标。其最直接的影响是全面预算编制系统缺乏导向性，各部门工作不协调，企业内部资源没有达到整合一体物尽其用的效果，从而很大程度上影响了企业的长期发展。
2.2企业预算管理制度不完善，管理机构设置不合理
传统的预算管理制度是企业财务工作的基础，而全面预算管理制度则需要企业各部门的共同参与配合。但实际业务中，大部分企业并没有建全全面预算管理机构，全面预算管理工作的主要责任仍然留在财务部门，其他部门的参与度极低。同时因为全面预算工作的计划性较强，对其他部门的工作开展设置了一定的障碍，有些部门甚至不配合财务部门的工作，发生各种冲突。另外，由于以上不配合因素的影响，财务部门与业务部门、职能部门相比，存在着较严重的信息不对称，财务部门很难保证预算的及时性与准确性。与此同时，由于大部分预算编制工作由财务部门独立完成，在工作量上给财务部门造成了巨大的压力，很难调动员工共同参与企业管理的积极性。
2.3全面预算执行结果未能与考核有效挂钩
由于预算编制过程的流于形式，很多企业在实际经营中并没有重视预算的执行率，从而导致预算执行过程中各部门参与度明显降低，甚至具有一定的随意性。以上种种结果表明，建立合理、有效的预算考核机制的重要性。如果能在经营过程的考核阶段，增加与预算执行结果的绩效考核，将能大幅度增加预算执行效率与效果，使预算真正作用于提高管理水平。
3完善集团企业全面预算管理问题的对策
3.1提高管理层认识，建立科学的全面预算管理理念
加强企业内部全面预算管理作用的宣传，促使管理层有效地了解全面预算管理的本质与内涵，并将全面预算管理理念灌输到企业各个层级，各个员工。管理层应根据企业的实际情况，将全面预算管理工作在各部门中具体化、量化，避免出现预算遗漏。同时在企业内建立良好的培训机制，定期对员工进行全面预算管理方面的培训，自上而下地加强员工预算管理意识。
3.2建立高质高效的全面预算管理体系
目前我国的企业集团中，有多层级法人结构的特点，所以在建立相应的管理体系过程中，要充分考虑到这些特点，在经营过程中使各管理体系相互配合，共同完成管理工作。在企业集团中，建立以董事会为预算决策机构的体系，确立全面预算管理的权威性，在总公司及各分子公司都相应设置预算管理部门，由总公司根据集团实际经营情况对下属各分子公司进行预算总体控制管理。另外，各公司财务部门作为预算管理办公室常设机构，在预算执行过程中应起到衔接纽带作用，承担各部门之间及与上层之间的上传下达协调职能，确保管理层随时能掌握预算数据的执行情况，并能及时与业务层面沟通分析预算偏差产生的原因，及时调整偏差，以最快最有效的方式发现并解决企业经营中的风险。
3.3完善全面预算考评制度
全面预算制度是为企业经营过程保驾护航的重要手段，能促使企业的经营在管理者的预期控制范围内良性发展。科学设计预算考核系统，细化预算考核指标，是预算得以顺利推行的必要条件。在企业预算管理过程中，要想预算管理能切实发挥作用，需要将其与绩效考核相关联，定期对员工进行预算完成率方面的绩效考核，以考核结果为基础找到工作中的缺陷，进而采取有效的解决途径解决问题。同时，有效的绩效考核管理制度对提高员工工作积极性能起到很大的推动作用，促使员工能更努力、更高效、更富有创造性地完成工作。
4结语
随着经济全球化进程的不断深入，面对日趋激烈的国际竞争，集团为了应对外来与内部的挑战，必须不断的加强其内部管理。全面预算管理是企业集团实现资源整合，加强集权管理，实现分子公司完善公司内部控制的重要管理手段，被越来越多的企业所采用，并作为开展多元化集团管理行之有效的突破口。为此，企业集团要站在战略发展的高度，稳妥、科学、合理地确定全面预算管理体系，将财务预算管理与日常的行政管理、营销管理、人力资源管理等有机结合起来，在工作中不断学习，善于总结，勇于探索和创新，全面预算管理定会在企业经营管理中发辉更大的作用，推动企业健康发展。
参考文献
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[3]江雪莲.企业预算管理存在的问题及对策探析[J].中国商论,2017(17).
作者:田君 单位:武汉工业控股集团
第二篇:企业全面预算管理思考
摘要：随着全球经济一体化的加快以及我国改革开放的推进，经济制度体制的改革进入了关键时期，全面预算管理是重要的企业管理工具，加强企业全面预算管理具有重要意义。本文阐述了全面预算管理的概述和重要意义，针对全面预算管理的现状，提出了转变预算管理的理念；健全、完善全面预算管理体系；加强预算执行管理，加大监督管理力度；加强预算管理的培训等方面措施，以提高企业管理水平，增强企业的核心竞争力，实现企业战略目标。
关键词：企业；全面预算管理；企业管理
一、企业全面预算管理的特征和加强企业全面预算管理的重要意义
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。它是按照企业的战略目标，层层分解责任目标、下达于内部各级部门和责任中心，以预算、控制、评价等内容建立的一套系统的、完整的、科学的数据处理系统。全面预算管理同以往一般预算管理具有重大区别，全面预算管理以企业战略目标为导向强调全额、全员、全程的管理，注重以人为本，应用系统管理思想，更科学有效的实施企业内部控制。全面预算管理贯穿于企业生产经营全过程，以实现企业战略目标为起点，通过量化企业生产、经营以及筹资、投资活动，提升企业决策水平。企业全面预算管理能优化企业人力、物力、财力配置；通过权、责、利相结合有效加强企业内部分工与合作、有效规避和控制企业经营风险；发挥员工工作积极性和创造性，提高企业活力；减少企业发展的成本，提高企业生产经营的效率，进而全面提升企业战略管理、风险控制、成本控制、绩效考核、价值管理水平，促进企业长足发展。
二、企业全面预算管理存在问题
当前，全面预算管理作为提升企业管理水平的有效工具已经被大中型企业普遍应用，并在应用水平和应用规模上都取得了巨大的进步，但由于管理理念和企业实际情况的限制，企业全面预算管理仍存在着许多问题，具体表现在以下几个方面：
(一)企业缺乏全面预算管理重要性认识
企业管理层缺乏对全面预算管理的客观合理的认识，企业领导缺乏全面预算管理的统筹安排，预算决策机构和预算组织领导机构缺失，在人力、物力、财力配置上不足，预算目标确定随意，预算主体对财务部门组织编制预算的配合缺乏有效沟通和分工协作；岗位责任不明确，工作互相推诿，落实不足，使得企业全面预算管理流于形式，管理效果不佳。
(二)预算管理手段陈旧
企业仍沿袭原有传统预算管理理念和手段，预算编制基础不科学，财务预算与业务预算脱节，预算编制简单，习惯于以前期数据为基础依靠增量和减量的预算管理方法，不能深入理解并综合考量业务预算的外部市场环境因素发生的重大变化，预算管理进行资源配置过程中主观性判断因素多；预算编制与战略目标脱节，不能有效分解预算目标，缺乏预算后期执行的分析和反馈；各种内部和外部数据预算基础数据的准备不充分，不能有效借助计算机及网络信息技术手段实施预算数据的收集及量化分析；预算编制水平不高，透明度低，实施阻力大。
(三)企业缺乏有效的预算管理系统
部分企业在相关的组织机构方面不够健全和完善，部门的权利与责任不匹配，部分企业只关注预算的编制工作，而轻视预算实施过程，预算编制与实施严重脱节，预算报表编制与审批没有严谨的程序，预算执行与控制制度脱节，机械盲目模仿其它企业预算管理模式；在实践工作中缺少相关的监督管理审核的机构，使得预算编制如一纸空文，缺乏客观严肃及权威性，不能实施有效的控制；企业的信息化程度较低，导致财务与业务之间不能形成有效对接，预算管理系统中如果缺失后期的差异分析，使得预算控制事中控制得不到有效实施，预算反馈与分析流于形式，没有建立预算调整的机制，不利于发挥预算管理工作的开展。
(四)预算管理人员素质参差不齐
预算管理人员素质不高，缺乏必要的专业素质和业务能力；职业技能专业培训不足，管理意识薄弱，人员工作作风松懈；企业预算管理人员缺乏必要的管理信息化知识及操作技能，岗位职责不清晰，缺乏考核激励制度，预算目标与考核兑现脱节，有些企业考核指标的设置独立于预算之外的，不利于预算管理人员工作积极性和创造性的发挥，弱化了预算的控制作用。
三、加强企业全面预算管理的有效措施
(一)转变预算管理的理念，建立全面预算管理理念
企业管理者要转变传统的预算管理理念，明确企业战略目标，坚持战略引导预算的管理思路，建立全面预算管理理念。企业领导要全面认识预算管理的重要作用，领导直接落实，根据组织结构对总目标进行逐级分解，岗位分工明确，把责任目标落实到每个环节、每个责任主体之上；优化企业资源配置，协调企业面临的内部环境和外部环境，营造有利于全面预算管理体系的内部环境；开展常期有效的培训机制，建立有效的绩效考核制度，促进预算工作制度化、规范化和常态化，以人为本，激发企业员工参与全面预算管理的积极性和创造性；针对企业自身特点，学习和借鉴先进企业的预算管理模式，提高企业预算编制水平和预算控制能力。
(二)健全、完善全面预算管理体系
全面预算管理的系统性和战略性要求企业各业务部门共同参与，通力合作。企业要从全面预算的前期准备、期中控制和期后考评多个角度综合考虑，制定科学完整有效的预算管理体系，将全面预算管理与企业的战略目标相结合，让企业基层人员都参与到预算的制定中来，切实提高企业预算的编制、实施、执行结果分析、后期的完善等相关工作；对公司业务流程、部门和项目等方面实施全过程控制和标准化、数量化、流程化、信息化的精细化管理；加强预算监督管理力度，关注成本管理、费用管理等重点环节的监督管理，促进企业形成动态灵活的整体体系，完善企业的管理机制。
(三)运用科学的编制方法，提高预算编制水平
企业要结合自身特点，顺应市场要求；综合考虑预算期实际情况，重点关注期间内重大事项的影响，合理预测，及时调整；充分运用计算机及网络信息平台更多占有和使用历史数据资料，根据企业不同组织类型和企业结构采取不同方法评估分析，使预算编制从实际出发使预算管理更加科学合理。
(四)加强预算执行管理
“再精美的图纸不经过施工也不会成为高楼大厦”，预算执行过程是整个预算最关键的环节，预算本身编制完成后，管理者要在预算执行、监督、执行评估分析、调整和考核的后续工作中踏实实践，建立授权审批制度，切实落实预算责任，层层分解目标，注意灵活性和弹性发挥，调动员工全员参与、实时监控分析；对于后期的执行评估分析和考核，要认真进行差异分析，关注未完成预算的重点项目和重点环节，从中总结出问题所在，进而改进和完善企业预算编制的水平。
(五)加强预算管理人员培训
一切管理离不开人的管理，企业预算人员水平的高低直接影响到企业预算管理的推广和实施。企业要建立常规化、制度化的岗位培训，引进高学历复合型专业人才；完善预算管理人员的选择、考察、定岗、调配、考核制度化程序；注重预算人员信息化技能水平的培训，通过信息化平台将企业物流、信息流、资金流、内部控制管理与审计流等信息进行归集、汇总和分析，实现数据的集成化；结合预算管理目标加强业绩考评体系建设，提高员工参与预算管理的积极性，促进责任主体积极主动地完成各自的预算目标，保证企业全面预算工作的有效实行。
四、结束语
综上所述，全面预算管理是一项系统工程，对于企业实现长远战略目标、优化资源配置、合理控制成本费用和提高综合竞争力具有重要意义。企业管理者要转变预算管理的理念，建立全面预算管理理念；健全、完善全面预算管理体系；运用科学的编制方法，提高预算编制水平；加强预算执行管理；加强预算管理人员培训，确保企业全面预算体系发挥其应有的作用。
参考文献：
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[4]朱炜.实施全面预算管理提高私企内控能力[J].财经界，2013(30).
作者:范艳霏 单位:黑龙江省尖山农场
第三篇:企业全面预算管理问题
摘要：全面预算管理是管理会计的组成部分之一，它对于促进企业战略实现，提高资源使用效率，控制企业风险发挥着越来越重要的作用。实际工作中，虽然全面预算管理已逐步成为企业管理体系的重要组成部分，但距离先进水平还有差距，主要表现为：企业高层管理人员和员工对全面预算管理缺乏正确的认识，全面预算管理与企业战略相背离，现有管理体系不能较好地适应全面预算管理的要求；预算流于形式，重编制、轻执行和考核等。本文针对企业预算管理工作中存在的问题，对成因进行了简单分析，继而针对问题提出了相应的改进措施。
关键词：全面预算管理;资源配置;风险控制
全面预算管理以企业战略为出发点，以市场需求为引领，将企业的经营目标具体化，对资源进行合理的分配，指导企业生产经营活动，是集控制、激励、评价等功能为一体并对企业进行内部控制的管理机制。通过对经营活动的全过程控制，可以降低企业的风险。目前，全面预算管理在我国企业中已得到广泛的实施和认可，但是从实际运行效果看，仍然存在着很多问题。全面预算管理的实行在预算执行环境、预算指标设定、预算执行控制、预算监督考核等方面仍然存在着诸多问题。因此，在当前的时代背景下，为了适应竞争全球化带来的影响，企业全面预算管理体系的建设和完善具有非常重要的现实意义。
1企业在全面预算管理过程存在的问题
1.1缺乏有效的预算组织体系，缺乏全员参与的意识
实际工作中，企业高层对全面预算管理的认识有偏差。全面预算通常被认为是财务预算，更有甚者被视为财务部门的预算。从员工的角度看，由于企业的宣传和培训力度不够，对预算重要性的认识普遍缺失，他们认为制定预算是管理层的事情，同时还会对自身产生约束，因此企业员工对于全面预算采取不积极、不主动的态度。造成上述现象的原因，是企业管理层和员工对全面预算管理的重视程度严重不足，对全面预算管理的内涵缺乏正确的理解。全面预算管理是涉及企业全部门、生产经营全过程、所有员工全员参与的综合管理控制体系，只有全员参与预算的编制，才能使预算成为全员努力的目标。因此，全面预算不只是财务预算，更不只是财务部门的职责，其管理的范围远远超出财务管理的范围和财务部门的权限，是对企业全方位的管理，是对企业具有全面控制和约束的管理，因此必须要建立专门的全面预算组织机构。
1.2企业内部管理体系权责关系交叉，缺乏有效沟通机制，致使预算难以有效制定和执行
在大多数企业，组织机构设置和管理体制都是影响企业发展的重要因素之一，表现为组织机构规模越来越大，部门职能不清，人员冗余，权责关系交叉，没有有效的沟通机制，管理成本高，管理效率低下。全面预算管理会涉及企业的所有部门，牵涉面很广泛，全面预算的组织体系和已有的管理体系关系如何处理是急需解决的问题。出于管理的需要，要对原有的组织架构进行变革，否则无法进行全面预算管理。
1.3全面预算的编制与企业战略、企业实际情况相背离，难以真正起到服务于战略的作用
造成预算与战略和企业实际情况背离的原因多样。有的企业战略表达空洞，难以编制数据化、可操作的预算。有的企业管理工作薄弱，基础数据不准确、不完整，造成预算的数据基础缺失。有的企业在预算编制上，没有紧紧围绕着企业的发展战略规划，所选择的预算模型与企业战略规划结合度不高，不能体现企业的竞争优势和劣势，造成预算很难得到全面执行。有的企业预算编制没有本企业特色，更像一本通用教科书，有的企业又过于强调企业特殊性，造成背离了预算管理的基本要求。
1.4企业相对重视预算的编制，对预算的执行及监控轻视，致使预算流于形式
全面预算管理是由预算目标、预算编制、预算控制、预算考核等几个紧密联系的环节有机组成。在各环节中，预算的编制是基础，如果预算的编制不严谨，随后的各个环节的工作就失去了基础，但预算的编制只是预算管理的一部分，任何一个环节出现问题，都会造成管理的失误。因此，必须对预算管理的每个部分给与足够的重视，忽视任何一个环节都会影响预算作用的发挥。
1.5预算编制缺乏信息化系统支撑，数据处理能力滞后，既增加了工作量，又影响预算的效果
实际工作中，企业基本上还是采用Excel电子表格编制预算，而且是分部门分别编制。这种方法的缺陷是明显的，对各类报表之间的数据关系不能很好地衔接，各部门之间缺乏一个有效的数据共享的平台，导致了业务数据、财务信息流之间无法顺利转换，既增加了巨大的工作量，又影响数据的准确性。
2加强企业全面预算管理的措施
(1)必须提高企业高层管理者的重视程度，必须提高全员参与意识。全面预算管理既涉及企业战略，又涉及日常生产经营活动，因此它的实施必然是企业最高领导层直接负责并组织推动的。首先，企业高层领导要从内心深刻认识预算的重要性，要切实承担起预算负责人的角色，才能保证预算的实际实施。其次，企业高层要从自身维护预算的严肃性，在预算执行过程中坚持原则，维护预算过程的有序进行，才能在企业内部营造重视预算管理的氛围，对全体员工产生认真执行预算指标的积极影响。在实施全面预算管理的过程中，企业高层要引导全员达成一个正确的认识：预算不是财务等某一个部门的职责，需要各部门协调合作才能做好，财务在预算管理中可以起牵头、汇总的作用，但整个预算是需要所有部门全员参与的。
(2)必须建立专门的预算组织体系，理顺内部关系，规范全面预算管理流程，保证预算的顺利进行。健全的预算组织体系是全面预算管理的基础，是预算目标得以实现的组织保障。按照公司治理结构，通常将预算决策控制权归属公司董事会，将决策管理权归属公司管理层。多数公司在董事会之下设置预算管理委员会，预算管理委员会负责审核、批准各项预算。在预算管理委员会之下，还要下设公司预算管理办公室，其作用是在公司经理层的领导下，组织协调预算的制定、控制、评价工作。在此基础上企业内部各部门要各司其职，相互配合，保证预算的顺利实施。在全面预算管理的过程中，要注意预算组织体系和原有管理体系的关系协调问题。出于降低管理成本，提高工作效率的考虑，要依托于现有的管理架构和人员，在执行预算管理和日常行政管理时，根据不同的职责要求，进行角色转换。
(3)全面预算管理必须与企业战略和年度计划相融合，成为促进企业战略落实的有力工具。企业制定全面预算应当以企业战略为出发点，摒弃片面追求短期财务指标的误区，将全面预算管理与战略相结合，将全面预算管理作为实现企业战略的前提。在此基础上将全面预算管理作为规范内部管理，培养核心竞争力，及时应对外部环境变化的管理工具。企业需要以战略目标及年度计划为基础，对目标进行逐级分解，落实到每个责任主体。要制定预算执行控制制度和预算考核评价制度，促进各责任主体能够主动地完成预算目标。
(4)全面预算管理要均衡重视预算对各环节的管理。预算的编制是开展全面预算管理的基础，基础奠定的好坏，对预算的最终结果有重要影响。但预算的执行和考核对预算的最终结果同样具有重大影响。预算的执行是预算管理的关键环节之一，重点是加强对预算执行的控制，要将企业内部控制制度中的主要原则引入对预算执行的控制，对预算内、预算外等事项的审批流程作出明确规定，从而避免预算执行随意的现象。对预算的调整，是预算执行过程中的重要问题。在实际工作中，企业通常都会遇到两类问题：一方面，全面预算管理过于僵化，阻碍企业创新和应变；另一方面，预算执行中缺乏权威性，预算制度形同虚设。为此，企业应该建立预算调整制度，明确规定预算制定后一般不做调整。企业内外部环境变化，确实需要调整的，必须按制度规定的程序流程调整。预算的分析考核，同样是一个重要环节。这个环节主要是考核企业各项业务的实际情况与预算目标的差异，通过差异分析，既可以发现预算工作的改进方向，又可以对员工实施奖惩，促使员工与企业形成责、权、利相统一的有机整体，调动员工的主观能动性。为了更加全面地反映企业的真实情况，可以将预算考核指标分为财务指标和非财务指标。财务指标可以通过会计数据直接计算得出。非财务指标分为市场能力的指标、内部业务流程、公司治理能力、员工及创新能力、公司与外部环境的关系指标。非财务指标同样是是企业综合评价的关键部分。
(5)建立先进信息处理系统，提高数据共享能力，提高预算质量。企业的信息化程度较低，从而造成了各部门信息沟通不畅，不能形成信息共享。为此，企业必须建立信息共享平台，通过对相关数据进行整合分析，使预算管理功能向战略管理和决策辅助方向拓展。信息共享平台应具有数据实时更新的功能，提高预算管理的质量。
参考文献
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[4]张继德,王伟.我国全面预算管理的问题、原因和对策[J].会计之友,2014(33).
作者:郝立杰 单位:天津冶金轧一钢铁集团有限公司
第四篇:铁路企业全面预算管理探讨
摘要：中国高速铁路在不长的时间里，取得了举世瞩目的巨大成就，运营里程和在建规模跃居世界第一，高铁创新体系别具特色，科技创新能力达到世界先进水平。在创新发展的大形势下，决定了铁路运输企业一方面要满足国民经济发展的需要；另一方面还要不断地整合企业资源，降低成本费用，以增强其在运输体系中的竞争力。在此背景下，铁路企业实行科学管理体系是发展的必然要求，而预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，逐渐成为我国企业应用面最广，应用量最大的管理会计方法，但铁路企业距离实现全面预算管理尚有不小的差距。本文通过对全面预算管理理论的研究，铁路企业站段全面预算管理现状的分析，找出存在的问题及原因，从而营造好的管理环境、全面预算管理体系的建立、考评机制等方面提出了方案与设想。
关键词：铁路企业;全面预算管理;预算评价指标
1推行全面预算管理的意义
铁路于2004年推行全面预算管理，起步较晚，且大多数关于铁路全面预算管理研究的文章注重阐述铁路运输企业全面预算管理体系的建立。但如何利用全面预算管理工具来提升企业管理水平提高经济效益，指导站段开展全面预算管理的阐释少。铁路作为一个大联动机，按照作业分工不同，设置了不同站段，分别担负着铁路运输业务的部分工作，基层站段是铁路企业支出的中心，基层站段的管理经营水平，直接关系着铁路企业的经营管理水平。
1.1实现企业战略目标的重要手段
铁路企业的目标，很多年来，都只有“安全大于天”这一个目标，一切管理工作围绕“保安全”来运行。在国家对中央企业进行深度改革后，迫使铁路企业追求企业经济效益、实现企业价值最大化的战略目标成了企业管理中不得不面对的问题。全面预算是涉及企业全方位、全过程和全员的综合财务计划，是以资金有效动作为主线，通过事前、事中控制，解决传统经营管理中各项工作相分离的状态，提高各项工作的融合性、可控性，把企业的发展和计划与各部门紧密联系起来。全面预算管理在实现企业战略目标上，可以实现筹资低成本、资本高利用、控制企业成本、实现资产配置与结构最优等作用。在预算执行的监督过程中，铁路企业可以通过关注收入和成本这两个关键指标的变现和变化趋势，迫使其对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升了铁路企业对市场的应变能力，可以在日常工作中，建立预警机制，及时有效发现工作中存在的问题，及时调整相应的政策。
1.2有利于企业绩效考核
企业绩效考核是激励各部门提高工作效率，积极发挥潜能的重要机制。绩效考核最重要的依据就是预算目标的实现数据。全面预算管理中最重要的是确立预算管理目标，目标从大到小，从综合到分项，是一个综合的目标体系。而这个体系可以为企业内容评价提供相对合理的平台，有利于对相关部门和个人进行考核与奖惩，建立完整、合理的激励和约束机制。
2当前预算管理中存在的主要问题
2.1对全面预算管理的思想认识不足
铁路企业“重生产、轻经营”“等、靠、要”的思想仍然存在，对预算的分析多停留在客观原因分析，主观原因分析较少，困难反映多，积极主动性不足。当安全质量与经营效益发生冲突时，优先考虑的是安全质量。
2.2缺乏完整的、科学预算目标体系
当前，铁路企业全面预算管理指标主要为生产、财务预算指标，没有将安全、质量等非财务指标纳入全面预算管理体系。各种指标体系各自为政，不能对企业形成合力，甚至相互冲突。经常为完成年底财务预算指标，而将有关安全、质量要求推迟到下个会计期间；当上级要求加强安全、质量时，又牺牲财务经营的效益，甚至为安全、质量不惜成本；造成全面预算管理与安全、质量管理的矛盾日益突出。当前，受铁路提速和社会安全效益影响，铁路自上而下的安全压力也越来越大，保安全、报质量的预防成本投入也是越滚越大，安全质量与经营效益的矛盾日益突出。
2.3全面预算管理信息化程度低，管理手段有待提高
自推行全面预算管理以来，铁路信息化程度虽然有所提高，也逐步建立了办公网络信息系统、运输调度系统、检修管理系统、财务核算系统、材料物资系统、统计信息系统，但都是各系统相对独立，相互封闭，没有实现信息共享，不能满足全面预算管理实时监控和管理需求。管理人员过多地停留在事后数据的收集、整理、分析上，而缺乏对全面预算管理的实时监控和管理，对全面预算管理中出现的问题不能及时解决，全面预算管理手段落后，成效甚微。
2.4业绩评价不合理
铁路企业是一个历史悠久、体积庞大的企业。基于企业发展的历史原因，一致缺乏有效的考核与激励机制。缺乏专门的预算管理组织，财务部门一直是预算管理的主要部门，其他部门的参与性很低，所以确定的预算目标，主要参考以前年度的相关数据，缺乏科学的定量分析。预算执行结果是考核评价的重要指标，通过对预算执行情况进行分析，判断预算执行落实情况，建立科学合理的考核指标和奖惩制度，为建立员工的激励制度提供科学有效的数据支持。缺乏科目的预算目标，自然也没有合理的业绩评价体系。
3实施全面预算管理的几点构想
3.1明确预算管理部门职责
铁路企业特别是基层站段，必须先明确预算管理部门的相关组织人员和职责，全面负责组织协调，承担预算目标的确定、预算调整等决策和调控等职能；预算管理部门人员的组成必须含有安全、技术等其他相关职能科室的专业人士，负责全面预算管理的日常工作，承担预算的组织实施工作。而安全工作可由安全科牵头、质量委员会由技术科牵头、综合经营委员会由财务科牵头，均在全面预算管理委员会和预算部的统一领导下开展安全、质量、综合经营等方面的管理工作，各车间、科室及班组为预算的执行机构。
3.2确定合理的预算编制指标
各基层单位应根据公司下达的年度经营预算，经过预算管理委员会经过分析和讨论，确定各单位的年度生产经营目标，确定预算年度的经营目标和预算管理原则，以大数据为依据的预算编制对经营目标进行量化。由预算办公室根据年度生产实际情况及各部门汇总的生产预算，统筹编制单位运输支出预算。再根据运输支出预算更加细化，编制使用预算，环环相扣，形成预算管理的闭环，为预算的实施和目标的实现打好基础。分解预算时对近期的考核数据进行汇总能够帮助在制定长期目标时有多个量化的数据作为参考，同时这些汇总的数据也能够提升单位在面临改革或环境突变时的成本控制能力。例如：公司在年初按(公斤/千辆公里)指标定额及当年基本运行图测算的运行千辆公里总额下达空调客车运行用柴油预算年度指标，从公司宏观层面看，根据公斤/千辆公里定额指标下达预算可能比较合理，但不利于车辆段对于柴油支出管理、预测、跟踪和考核。实例如下：南昌至景德镇全程302公里，以客车10辆编组为例，若按36公斤/千辆公里下达预算单耗，南昌至景德镇单趟油耗统一为108.72公斤(302×10×36/1000)。而事实是南昌车辆段担当南昌至景德镇方向交路有两趟，分别为K8716与K8730。两趟车虽同一交路、同是10辆编组，但油耗差别却非常大，原因为两趟车一趟白天运行，一趟夜间运行，运行的时间也不一样，(K8716运行时间为4小时36分，K8730运行时间为5小时2分)，停站数量也不一样，这些综合因素都将导致虽然担当交路的距离一样，但空调车运行用油的单耗却完全不一样。结合生产实际，分析得出空调车柴油消耗与空调车发电机运行的小时数存在较大的联系，而通过使用小时数也便于车辆段考量列车的正晚点、空调机组开机小时等因素对油耗的影响，并在此基础上对预算进行调整。因此，为科学合理编制预算，车辆段采取按空调发电机(公斤/辆小时)定额测算柴油预算的标准口径，而对于预算执行过程中的不可控因素，例如天气、温度等，车辆段将采用弹性预算，以便随实际情况进行调整。
3.3加强各部门协作，实现预算过程控制
预算控制，是指企业以预算为标准，通过预算分解、过程监督等促使日常经营不偏离预算标准的管理活动。为了更好地控制预算的具体实施执行过程，不仅适时优化调整了各岗位职责，改进了工装设备，还优化了作业流程，将预算控制延伸至每个作业环节作业流程。财务部门依据年度预算，根据实际情况负责分月、分车次下达预算。此外，财务部门还负责向单位领导提报预算执行情况的考核方案。预算的良好执行依赖于各岗位间有效的内部控制，在预算执行过程中，对参与管理的所有人员均进行了岗位职责的明确，并按执行情况制定了奖惩考核措施。
3.4建立健全预算评价指标体系
划分各责任中心，建立预算责任网络，将预算实施结果落实到具体的责任人，并将业绩评价结果与激励措施挂钩，从而带动各责任人的积极性，并促使预算目标的实现。考评指标不应由财务指标来实现的，与经营有关的安全、质量目标、其他综合管理目标也要纳入全面预算管理的考核。
4结语
到2020年，中国铁路将实现三个“世界领先”和三大提升，在铁路企业全面高速发展的同时，全面预算管理制度的推行势在必行，进一步推行“分类、分层、分权”管理，能进一步促进资源的优化配置。通过加强全面预算管理，明确和落实生产经营中的管理责任，强化约束、控制的全面性和全程性，强化和完善单位内部管理，实现经营管理科学化。建全“全员、全面、全过程”参与的联动机制，加强预算管控能力；建立以预算分析为依据，以主要财务指标为核心目标，严格预算监督考核，增强预算管理实效；完善制度体系，深化依法治企，促进财务规范，确保预算执行到位。
参考文献
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作者:廖? 单位:中国铁路南昌局集团有限公司财务处
第五篇:建筑设计企业全面预算管理应用
摘要：建筑设计企业近些年来面临着转型，经营范围扩大，业务量增加，资金运作需求量大幅提升，影响建筑设计企业发展的各种不确定因素也在增加，导致企业财务管理难度和复杂性增大。本文从全面预算管理在建筑设计企业应用的重要性出发，分析了当前建筑设计企业在全面预算管理应用中存在的主要问题，并提出相关优化对策和建议。
关键词：全面预算管理；建筑设计企业；应用研究
上世纪20年代，在美国通用电气公司出现了一种新的标准管理模式，通过制定计划来协调生产，取得了很大的成功。经过不断发展，逐渐形成了预算管理模式，也成为了现代企业管理的重要核心内容之一。就我国目前的情况来看，建筑设计企业也在推行全面预算管理，但是无论是预算制定或者预算执行与控制方面都与预期或者标准存在一定的差距。全面预算管理制度的不完善直接阻碍了建筑企业的发展。造成这一差距的原因有很多，比如建筑企业预算目标与企业的发展目标脱节，预算指标不合理、不科学，管理力度控制不足，缺乏完善的风险评估体系，全面预算管理的基础工作不到位等。要想缩小这一差距，就必须建立一套有效全面预算管理体系。
一、全面预算管理在建筑设计企业发展中的重要性
建筑设计企业近年来发展迅速，业务数量和业务规模都在日益扩大，如何将企业的战略目标融入日常的生产经营活动中，并指导生产经营活动是目前建筑设计企业的管理层最为关注的问题。全面预算管理就是以企业的发展战略为导向，全方位涉及企业的所有经营业务，全员参与，通过合理组织、安排、使用企业的资源，并对整个经营过程进行监督控制，从而实现企业的奋斗目标。进行全面预算管理是建立完善的现代企业管理制度的重要内容之一。建筑设计企业通过编制全面预算可以有计划、有步骤地将企业的长期战略规划与短期经营策略有机地结合起来，不仅能帮助管理层对企业内部的生产经营活动进行全面的组织和监控，还能明确各业务单位努力的方向，提高管理水平，同时也能激励员工参与经营管理的积极性，齐心协力地从各自的角度完成企业的预算目标、经营目标和发展目标。现在全面预算管理已经成为很多企业不可或缺的管理手段，越来越多的公司在对管理人员进行业绩考核评价时也以预算指标作为考核衡量标准。
二、建筑企业全面预算管理中存在的问题
(一)存在认识盲区
全面预算管理是以公司战略为导向，全面覆盖企业的业务范围，通过全员参与，运用多种技术方法及分析手段，以具体的金额形式反应企业未来的生产经营计划，并对预算的编制、执行、考核进行全程跟踪的一种综合管理体系。三全是全面预算的基本内涵。经营预算、投资预算、财务预算共同构成建筑企业的全面预算。现实中有些建筑企业的管理层狭隘地认为预算就是财务部门的事情，每到编制部门预算时，业务单位的负责人都比较随意，并不在意预算金额是否准确，可想而知，这样的预算对企业的发展毫无益处。有些企业将预算管理局限于成本费用的控制，忽视了资本支出预算、现金流预算，导致资金周转受阻严，严重影响企业的发展。
(二)目标不合理、编制不科学
预算是实现企业战略目标的具体分解。预算是否合理，直接关系到企业经营目标的实现。一个合理的预算目标应该是基于企业长期的战略目标，通过对企业内外环境客观、全面的分析，并落实到一定时期的具体经营目标。有的建筑企业的制定预算目标时没有对复杂多变的外部经济环境进行仔细分析，导致预算目标盲目乐观，最终脱离实际无法执行。有的建筑企业不能客观地分析本企业的生产管理实际情况，预算目标比较悲观，无法调动预算部门生产积极性，使预算效果大打折扣。预算编制不科学，直接导致了资金余额不足和年底突击花钱的现象的产生，造成了建筑设计企业资金的浪费。
(三)组织不健全，预算执行缺乏约束机制
财务预算是全面预算的最终表现形式。企业的预算最终都是通过资金的使用实现的。正是基于此，很多企业的预算都是管理层指定由财务部门来制定和执行的，缺乏一个完善的预算管理组织体系，导致企业预算形同虚设；预算执行过程中缺乏必要的考核评价、监督等约束机制，导致预算的执行过程和结果可能偏离经营目标的方向，给企业造成严重后果。随意或频繁调整下达的年度财务预算，导致年度预算缺乏权威性、严肃性，这些都制约了建筑设计企业的正常发展。
(四)预算编制方法单一
由于建筑企业自身管理水平的局限性，在编制预算的方法上仍然停留在固定预算上。固定预算法下不考虑预算期内业务活动水平的变动，只按事先确定的某一个业务量水平作为预算编制的基础，对于当前瞬息万变的市场环境，这种方法已经明显滞后，可比性差。
三、全面预算管理在建筑企业内控应用的相关对策
(一)战略目标融入全面预算管理
全面预算管理是是以企业的战略目标为起点，通过规划未来的发展来指导企业现在的生产经营活动，脱离了企业战略目标的预算管理是没有灵魂的、盲目的。建筑企业将战略目标融入全面预算管理必须遵循适度和可操作性原则，年度预算目标应当充分分析内外部经济环境，结合企业自身发展的实际状况，将公司年度经营目标分解到各种指标之中，财务指标数量化、具体化，且具有可操作性，非财务指标能够直接指导企业全面预算管理的实践过程。
(二)健全组织机构
健全的预算管理组织机构是全面预算管理规范性、权威性的保证。预算管理委员会是全面预算管理的专门机构，在预算管理组织体系中居于核心领导地位。企业董事长或总经理担任预算管理委员会主任，其成员一般由人力资源部、资产财务部、战略投资部、审计部以及各个生产业务单位的相关负责人组成，在财务部设立预算工作小组，财务总监兼任组长，组员由资产财务部、人力资源部、生产经营部、研发部等部门抽派专人组成，负责全面预算管理的日常工作。年度预算一经董事会批准由预算管理委员会下达后，不得随意调整。实际执行过程中，由于市场经济环境改变、国家政策法规的修订，企业体制转型、内部机构的重组等重大原因改变导致年度财务预算的编制基础发生变化，预算委员会则必须对预算进行修正或调整。调整后的新预算须经董事会批准。
(三)强化预算执行监督约束机制
预算执行就是将具体的经营目标变成现实的过程，如果这个执行过程缺乏监督约束机制，就好似纸上谈兵。年度预算的控制依据月度预算控制。预算执行情况的好坏最终通过财务数据体现。财务审核控制是预算管理的事中控制。预算执行过程中，各个业务单位严格按照事先批准的预算标准进行资金支出。对于预算外的资金支出，财务部必须要求业务单位完成全部审批流程，未履行审批手续的资金有权拒绝支付。大额的预算内资金支付还须经董事会审议批准后才予以支付。预算管理委员会应定期(半年或季度)向董事会和各个业务单位通报预算执行情况，如项目合同完成额、业务收入完成率、成本费用率、经营现金净流量等，这些财务指标可以有效帮助管理层和各个业务单位的第一责任人及时发现生产经营活动中存在的问题，及时调整生产经营策略，开源节流，保证年度预算的顺便完成。
(四)改进预算编制方法，建立预算考评与激励机制
预算要做到合理科学，编制预算前期要进行充分的准备工作，收集与预算有关的信息、数据，充分考虑外部经济环境和企业内部能力的限制性因素，综合运用弹性预算、滚动预算、零基预算等各种预算方法，采用财务指标与非财务指标相结合。
四、结束语
综上所述，一个成功的全面预算管理应该是与企业的战略目标相一致的，预算的指标体系是科学合理的，通过选择适当的预算编制方法，能够适应内外部环境的变化，并能够及时主动地调整预算，同时还应建立科学完善的预算考核体系。
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[5]李娣，陈刚.企业预算管理手册[M].上海：立信会计出版社，2009.8.
作者:莫安楠 单位:中国联合工程公司
第六篇:企业集团全面预算管理问题及对策
摘要：预算管理作为企业管理内容之一，对企业未来一段时间里财务状况进行预测。企业全面预算管理手段应以发展战略为导向，对预算管理体系进行健全，对预算管理加以规范，促进企业集团更好地发展。本文将对企业集团全面预算管理中存在的问题及对策进行分析探讨。
关键词：企业集团；全面预算；问题；对策
企业集团通过预算管理有利于企业资源的高效配置，降低管控风险，促进企业市场竞争力。在全球化发展的今天，企业集团面临着经济压力，这也成为企业管理人员最为重视的问题。就目前来看尽管企业集团在全面预算管理中取得了一定成效，但由于缺乏对预算管理的深入理解，导致管理效果不理想，影响企业集团发展。笔者将分别从：全面预算管理内涵分析、企业集团全面预算管理中存在的问题、企业集团全面预算管理对策，三个方面来阐述。
一、全面预算管理内涵分析
所谓全面预算管理是指：对企业财务活动未来情况进行预测，在此基础上对企业管理行为加以控制，这是一种全过程、全方位的管理行为。不难发现，全面预算管理作为一种有效的控制手段，不仅能促进企业管理与控制策略的有机结合，同时能对传统管理理念加以创新。全面预算管理重在全面，即全数额、全体成员及全过程内容。全数额侧重于预算金额的整体性，以企业未来发展计划为基础，制定合理的预算目标，这一目标主要包括：资本、财务、业务等方面预算，全数额预算管理的实施不仅可将企业业务活动全部反映出来，同时还为企业业绩考核提供了科学参考。全体成员则指企业全体成员应全面参与到预算管理中，对企业成员积极性加以调动，实现对企业资源的合理配置。全过程则指通过预算管理对企业生产活动进行控制。
二、企业集团全面预算管理中存在的问题
综上，笔者对全面预算管理内涵进行了阐述，就目前来看企业集团全面预算管理中还存在诸多问题，主要表现在：缺乏对全面预算管理的认识、全面预算管理体系不健全、全面预算监管不严等方面，详情如下。
(一)缺乏对全面预算管理的认识
就目前来看，我国部分企业集团还缺乏对全面预算管理的认识理解，缺乏有效的管理意识，有些企业领导为完成绩效任务，忽略了对全面预算的认识。有些管理人员将全面预算管理与财务管理概念混淆，一旦财务管理出现问题便会对全面预算管理产生影响，从而影响企业发展。
(二)全面预算管理体系不健全
由于企业集团对全面预算管理认识不到位，导致全面预算管理体系不完善，导致企业集团预算管理工作无法有序实施，长此以往资金管理不到位情况频发，最终坏账风险一触即发。
(三)全面预算监管不严
企业集团因缺乏完善的预算管理体制，导致监管不严现象发生，主要表现在：预算管理人员缺乏预算编制意识，导致资金分配合理性不足，全面预算管理工作秩序被影响，预算管理在资金支出上严谨度不高，导致预算编制审批不严，从而导致预算编制内容的参考价值降低。如若不采用有效管理手段便会影响到企业预算管理实施效果，笔者将针对全面预算管理问题来制定有效的改善对策。
三、企业集团全面预算管理对策
为促进企业集团全面预算管理工作的有效落实，企业部门应加强预算管理力度，加强对预算管理工作的重视、确保预算编制的准确性、优化预算指标分解工作、对预算考核制度加以构建，提高预算管理人员素质，为企业集团发展提供科学参考意见。
(一)重视全面预算管理的工作
企业集团为提升自身竞争力，应加强对预算管理实施的必要性的认识，促进全面预算管理水平的全面提升。企业管理者应加强对全面预算管理的深化理解，增强对全面预算管理重视度，并对企业领导实施培训，提高企业领导预算管理水平。除对企业领导实施预算管理培训外，还应对预算管理人员进行培训，促进全面预算管理人员能力的提升，为预算管理工作服务，最后还应将奖惩制度引入其中，充分激发预算管理人员工作积极性，做好财务预算管理工作。
(二)保证预算编制的准确性
全面预算编制作为全面预算管理的根本，具有一定复杂性。为确保全面预算编制的准确性，应给予编制人员充分的时间，对企业各项开支严格审核，对预算编制工作进行总结，确保相关数据的准确性。全面预算编制应建立在企业发展基础上，利用准确的数据来进行预算编制。企业部门应对全面预算编制不断创新，确保资金分配的合理性，对资金支取途径严格控制，对支取标准进行严格审核。
(三)优化预算指标分解工作
企业在预算执行方面所出现指标分解不明确的问题导致在实际的执行方面出现诸多偏差，因此，在全面预算管理中需要做好指标的分解工作。首先，参照“时间和任务同步”原则而开展工作，同时要求各个单位根据本季的情况以及周期性的经营特征而实施月度预算分解，然后集团则按月做出考核；其次，各个单位的预算管理需要结合成本要素而实施分级处理，例如参照自上而下方式进行层层分解，而在横向分解方面则需要和分管领导以及和相关部门的绩效结合在一起；最后，在纵向方面则可以按照公司、队组以及岗位的方式进行分解和落实，更好地确保全面预算的指标能够顺利完成。
(四)对预算考核制度加以构建
为确保企业全面预算管理的实施，还应对预算考核制度进行构建，这对于全面预算考核与评价起到一定促进作用。预算考核的合理性将直接影响到企业管理人员工作热情。为激发企业管理人员工作积极性，应对考评制度进行构建，从而引导管理人员个人目标向企业全面预算管理目标靠拢，并达成一致，确保企业全面预算管理目标的实现。另外，企业预算管理委员会还应对预算考评制度加以规范，对预算差异加以分析，从而对企业部门进行协调。值得注意的是，预算考核目标应服务企业发展目标，而非局限于单一的预算管理目标。
(五)提高预算管理人员素质
作为预算管理的主要参与者，预算管理人员应充分正确认识预算管理实施的必要性，重视宣传财务预算管理工作，转变企业预算管理人员的预算管理观念，贯彻落实财务预算管理制度。其次，宣传企业预算管理与财务管理工作时，应让管理人员明确预算管理的必要性，使得管理人员明白通过良好的财务预算管理工作，可有效提升企业会计信息质量，保障企业财务资产的安全性与完整性，从根本上转变管理人员对于财务管理、预算管理工作的看法。同时，企业应重视人员培训工作，提升预算管理人员综合素质，定期举办企业财务管理培训工作，并根据不同人员的工作岗位，加入针对性培训活动，从而提升管理人员综合素养。从工作人员角度分析，需要通过学习不断提升编制预算的能力，预算编制工作中需要做到节约资金投入，保证良好的经济效益前提下，结合企业实际情况为企业管理工作提供保障；预算工作人员还要善于在实际工作中不断总结经验，不断提高自身素质，提升全面预算管理工作质量。
四、结束语
我国经济发展步入新常态后，企业的战略重心逐步由量的提高向质的提升转变。企业的全面预算管理工作而言，为适应更高水平经济发展的要求，需要加深对全面预算管理理论的理解，不断调整自身管理目标，提高预算标准和指标分解的合理性、提升预算管理人员综合素质和能力水平、健全企业预算管理制度，为企业在新形势下的健康发展奠定坚实的基础。
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作者:张凤霞 单位:冀中能源张家口矿业集团有限公司
第七篇:企业全面预算管理实施问题及改进措施
摘要：随着经济的不断发展与激烈的竞争,企业为了更好地生存与发展,财务管理作为公司的核心管理越来越受到管理层的重视。而要做好财务管理工作，全面预算管理是实施财务管理中非常重要的一项管理工具。本文主要阐述目前企业在实施全面预算管理中存在的一些问题，并提出相关解决对策。希望能为企业完善全面预算管理带来一定的帮助。
关键词：企业;全面预算管理;问题;对策
全面预算管理涉及到公司生产经营管理的方方面面，涵盖了公司的经营目标、战略目标及供、产、销和资本等方面的计划和执行情况等，形成完整高效的全面预算体系并加以执行，改进不足，才能切实提升企业的整体管理水平，更好地实现公司的经营管理目标，从而提高企业的经济效益。
1企业实施全面预算管理的重要性
1.1有助于企业经营活动的顺利进行
企业要高效有序的运营，必须要有明确的经营计划、目标为基础去实施执行。全面预算管理是全员性，全程性和全方位的一项工作，是企业为组织、协调实现企业在一定期间内的经营目标对公司所有部门制定的各项经营活动的预测和计划，明确了各部门的责任、义务和将要投入的人力、财力、技术等各项指标。目标的明确，责任的落实，才能更好地使企业的各项经营活动能够按照计划顺利的执行。
1.2有助于企业部门之间的沟通协调和增强员工凝聚力
一个企业是一个大团体，要实现公司的经营目标，团队力量的作用不可小视。企业全面预算管理是在企业管理者的领导下，需要公司所有部门参与，贯穿于企业所有生产经营的方方面面。全面预算管理的实施不仅明确了各部门的责任，还可以在执行预算的过程中增加各部门之间沟通了解的机会，可以增强人员之间的相互配合度，减少部门之间的矛盾和冲突，增强公司员工的凝聚力，更好地促进各部门的经济活动与经营目标协调一致。
1.3有助于企业内部管理
全面预算一般是以销售预算为起点，以此为基础对生产、材料采购、费用、存货等方面进行的一系列计划，实施和控制、评价等的活动，是在公司管理层的领导下需要公司全体人员共同参与，共同完成的，任何环节出现问题，都会影响整体效益。企业通过编制科学合理的预算体系。在实际生产经营过程中，有效落实各部门及人员的责任义务，严格执行预算体系，对供、产、销各个环节加以控制和约束，及时发现问题并加以管理，使之成为一种管理制度来强化内部管理，以保证权力的制衡和系统的有序运转。
2企业实施全面预算管理过程中存在的问题
2.1对全面预算管理的认识及重视度不够，缺乏全员参与
全面预算管理具有全方位、全过程、全员性的特点，需要企业各部门、各层次的人员通过合作完成既定目标。目前很多企业领导及员工对预算缺乏全面的认识，甚至认为预算是可有可无的，对全面预算管理的具体内容及管控流程认识不够深入。普遍认为预算主要是财务部门的工作，由财务部门负责编制及控制，对全面预算的理解上较为片面，从而导致预算主要局限于财务部门依靠历史数据估算编制，不能将生产经营的各阶段、各部门有效的联系起来，做出来的预算往往严重偏离实际情况、内容也不够全面，各部门的参与度更是远远不够。管理层的不重视，缺少整体管理与认识的情况下，财务人员想单独推动预算管理工作发挥其应有的作用，根本上是得不到相关部门支持与配合的，预算往往就变成了一种可有可无的形式，其控制功能效果微乎其微。
2.2全面预算过程中编制水平有待提高
企业实施全面预算管理，主要目的是为了提高企业的整体管理水平，提高经营效益。当前很多企业的预算工作并未深入到日常生产经营活动中，预算水平较差，预算工作很难在公司全面有效开展。例如：某公司生产新能源电池，公司规模不是特别大，并未专门设置预算管理部门。预算管理形同虚设，主要是在财务收支基础上的延伸，以财务部人员参照历史数据对一些日常收支的一些表面性数据测算，并未以企业战略和实际情况为前提编制综合全面的预算指标，编制的预算衔接性差，年度、季度和月份预算的实行无助于企业经营目标的实现，很难在实际生产经营过程中起到应有的规划作用。对于销售预算、采购预算、生产预算等指标主要依赖于总经理的主观判断，并未有科学合理的计划指标供执行参考。当企业有新的销售订单下来时，缺料、缺人手甚至缺资金等现象层出不穷，这些现象极易造成材料质量、材料浪费、工艺精良度等问题，也极易造成工人不合理的加班加点，甚至因工期紧迫等造成的产品质量问题等大大增加产品的各种额外成本，甚至是失去订单的机会风险等。
2.3全面预算管理实施控制过程有待完善
全面预算管理是对企业所有部门及全体员工的综合化管理。一套完善可行的预算体系可以使各个岗位密切联系的同时又可以起到相互监督的作用，将预算作为基本标准，规范控制预算支出，是企业一项很好的内控管理制度。而当前很多企业在预算管理上还普遍存在于形式管理，难于做到严格执行预算制度，很多情况下由于管理控制的不严格，职责权限的不明确，更没有严格的审批、控制流程，使得企业在实施预算的过程中，管理者为了资金利用的便利或有些直接责任人可以对材料采购或生产过程中一些人为失误造成的损失，对预算内容和数据可以随意修改，或者在项目发展失控时盲目调整预算方案等，造成权责失衡，使预算数据失真，资金流向出现不良变化，严重影响企业判断支出的合理性和必要性，使全面预算难以实现预期的效果。
2.4实施全面预算管理的执行力度有待提高
全面预算管理是对企业经营目标的数量化、货币化及指标化的体现，为公司各方面的业绩评价提供标准，便于对各部门及人员的业绩考核，实施奖惩措施，从而更好地对员工进行适当的激励和控制。预算管理是一个系统，编制、执行、调整和考核每个环节都非常重要。企业通过对经营目标进行事前规划编制一系列预算指标，便于在经营过程中按照预算指标执行各项事务，及时发现差异，进行分行调整各项不足，因此，预算编制后，较为关键的一环就是执行，这里面涉及到企业一系列的管理问题。很多企业在预算之初各部门都激情饱满的参与编制预算编制，然而在执行过程中，往往会缩小涉及范围，对于各部门、各流程的执行情况不够重视，在实际生产经营过程中时有发生资金随意调动，生产过程、采购过程并未按预算方案严格执行等情况，对于预算执行，仅将预算指标与具体实施情况进行简单的比对，并没有对差异深入剖析，造成无法把预算与企业实际经营情况有效结合、运用和调整。这样势必影响企业资源的利用。
3企业实施全面预算管理的改进措施
3.1全面认识及加强对全面预算管理的重视程度
预算管理是企业一个综合全面的系统管理，企业管理者应该深刻认识全面预算管理对加强企业管理带来的重要性。它是整合企业所有资源及所有经营活动的一种高效的管理工具，可以通过预期目标分解落实到生产经营活动中，明确各部门管理人员的责、权、利及工作方向，使各项生产经营活动能围绕全面预算管理工作而顺利开展及得到更好的控制。管理层应带领全员全面了解预算的具体内容和明确期望达到的管理效果，深入学习预算管理，通过培训与实践相结合，灌输企业各层级人员正确的预算理念和预算知识，使所有成员能更专业的参与到其中，并将企业所有的经营活动都融入到全面预算管理的各个环节，根据企业实际情况制定有效可行的管理制度，切实提高企业整体管理水平。
3.2提高全面预算管理中的编制水平
预算管理是企业根据自身的经营发展状况，为了更好的配置公司的各项资源，对运营中的各项经营活动开展的预算和评估，以此为依据合理对公司进行管理和规划。预算计划是预算管理体系中较为重要的环节之一，有合理的事前计划，才能更好地做好事中和事后的控制。一个好的计划对顺利推动生产经营起着非常关键的作用。企业应当结合自身的实际情况合理测算各项生产经营指标，比如制造企业的预算主要有销售预算，财务预算和专项预算。企业应当以销售预算为起点，由销售部门编制销售预算、采购预算、成本预算等对材料、人工、工艺设计，开发支出做出详细的计划以保证生产的顺利进行；由相关职能部门负责编制项目投资、研发支出等专项预算测算项目需要资金及项目可行性；由财务部门收集其他部门编制的预算数据，加以审核其准确性和合理性，并据此编制反映公司预算期内经营成果和价值指标的损益预算、现金流预算等财务预算，提交企业管理者审核签批后，作为执行依据，为实现经营目标分解各项任务做出一系列合理的计划，使各个部门任务明确，对预计要产生的各项资金支出有充分的准备，更好地提高生产经营效益。
3.3完善、优化全面预算管理制度
有效的实施全面预算管理可以全方位反映公司的整体运营情况。要使预算管理充分发挥其管理功能，企业必须建立适合公司经营情况的具体推进和实施预算管理的制度，明确预算管理体系和预算执行单的职责权限、审核批准程序等，使其充分落实到经营活动管理中。只有充分协调好决策层与执行层的职责权限问题，才能真正实现公司的运营管理。企业可以结合自身的实际情况，通过制定一系列适合公司情况的计划、协调、控制、考核激励、评价等各项制度。制度的建立要想有效的执行并达到理想的效果，必须建立合理的评价考核制度，定期进行相应的绩效考核，审核分析执行情况，做到奖惩分明。同时应着重加强规范监督管理机制，企业各层级人员必须严格执行各项预算制度，不得随意更改预算内容和数据等，全面规范企业内部相关部门及人员的权、责、利，优化企业内部资源，更好的整合配置企业的实物、资金、业务、人力等各项资源，提升企业整体运行效率。
3.4重视和加强全面预算的执行力度
要使全面预算管理对企业内部管理发挥作用，企业必须在日常经营过程中严格执行各项预算指标。企业只有在生产经营过程中严格按预算指标执行各项事务，才能掌握各部门、各环节、各活动中对预算的执行情况，从中发现问题，及时分析调整不足。企业应当充分认识到，如果执行不到位，预算制定的再好也没有实际意义。各部门应当定期汇报执行情况，编制预算执行分析报告，对实际执行情况与预计标准的不利偏差进行分析，找出存在的问题，做出相应的解决措施。企业可以通过季度、年度综合考评方式，总结预算执行情况并将考评结果与工资福利挂钩等多角度、多形式的对预算执行过程考核激励，奖罚分明，鼓励、监督公司全体人员严格认真执行预算指标，使预算执行彻底落实于日常经营活动中。只有预算执行到位，才能充分发挥预算的作用。
4结语
有效的实施全面预算管理可以推动企业持续稳定的发展，是管理控制企业经营风险、提高经济效益的有效措施。全面预算管理涉及范围大而全面，实施过程并不容易，要想通过实施全面预算管理使企业在资金运作、内部控制、考核激励等较难却较为核心的管理层面达到理想的管理效果，企业应当重视预算管理并在工作实践中敢于探索创新，不断学结，从而提高预算管理水平，使其发挥应用的管理功能。
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作者:何秋霞 单位:广东松湖动力技术有限公司
第八篇:企业全面预算管理实践探讨
摘要：作为现代化企业广泛使用的一项管理模式，全面预算在企业日常的生产经营中发挥着重要的作用。利用全面预算管理的实施，不仅可以将企业的经营目标实现量化、实现企业规范化的预算控制，还能将其实施的各项环节中的责任进行落实，并确立相应的考核标准，为企业的稳健经营提供支持。因此，本文将会全面预算管理在企业应用的重要性进行阐述，探讨其实践中存在的问题并提出相应的建议，为企业提高预算管理水平提供可参考的思路。
关键词：全面预算；企业实践；问题及对策
一、企业实施全面预算管理的重要性
全面预算管理的实施不仅能够帮助企业在激烈的市场竞争环境红规避风险，还能提升其各部门的合作能力。自全面预算管理实践以来，行业内在理论与实践方面都做了较为详细的研究，认为其在企业的经营中发挥着巨大的作用。首先，通过全面预算管理措施的实施，可以将企业内部的业务进行量化，确保短期利益获取的同时保证其长期的发展。在持续的应用中可以帮助企业不断分析自身运营中存在的不足并应对其外部环境的变化，规避经营风险促进企业经济效益获取的最大化，为其可持续发展提供保障。其次，利用全面预算管理，可以将企业各个部门的业务紧密的联系在一起，实现一体化管理模式，充分挖掘各部门岗位的潜在能力，对现有资源进行整合与配置，降低企业运作成本，提高其市场核心竞争水平。
二、全面预算管理实施中存在的问题
在全面预算管理模式被引进以来，虽然起到了显著的效果，但也存在一定的问题，主要体现为：首先，企业在全面预算管理目标的制定上无法明确，缺少战略性的指导，这使得企业在战略体系环境中更容易注重其短期的行为，而忽视了长期目标的落实，导致企业的经营无法处于稳定的状态。其次，全面预算管理措施的落实没有得到组织体系的支持。企业业务预算的编制以及具体的措施落实环节大多集中于财务管理部门，而忽视了其他部门的作用，不仅降低预算管理的权威性，也无法确保预算编制的合理性。另外，由于企业在实施全面预算管理中没有设置有效的激励考核制度，使得财务预算的执行无法充分调动各部门职员的积极性，导致最终实施的效果大打折扣。同时，部分企业还存在过度重视预算方案的制定，而忽视了执行过程的监督环节，使其预算工作流于表面，无法充分发挥其在财务管理中的作用。
三、全面预算管理的优化建议
根据上文所提到的全面预算管理应用的重要性以及目前实践中存在的问题，笔者认为可以从以下几个方面入手来做进一步的优化：
(一)加强预算控制形成内部管理体系
在全面预算管理措施的实施阶段，企业应当建立专门的全面预算管理机构，并根据其经营的实际进行不断的调整。作为全面预算管理实施的主体，不仅要设计到预算管理中的决策、审批等机构，还需要包括预算管理过程中的编制与执行部门。因此，从预算管理控制的目标出发，将预算管理的部门从审批、决策、组织、执行、控制等几个方面进行构建，对于完善现有企业内部管理体系有着重要的帮助。
(二)建立有效的考核监督机制
企业全面预算措施的有效实施里离不开其落实目标与责任体系的结合，才能从根本上建立其有效的考核监督机制。具体来说，首先，企业应当对内部各个部门的预算绩效考评建立合理的标准体系，并对部门之间的职责与岗位需求加以明确，深刻剖析其潜在的风险以及不可靠因素，来增强职员责任感的同时进一步促进员工与管理者在预算管理计划中做出应有的贡献。其次，为了确保全面预算管理计划实施的规范性，相关部门应当对其计划的执行进度做好把控，采取定期检查的方式来了解其存在的问题，并予以纠正，向上级负责部门及时报告计划实施现况以及最终的考核效果，进而达到完善考核体系的目的。另外，在明确各个岗位职责的情况下，企业需要形成科学合理的分配体系，以工作量作为考核的基础，奖考核奖惩制度纳入到预算管理措施执行的过程中去，对于无法完成工作的员工予以处理，调整现有的团队能力，确保成本控制措施的有效落实。
(三)强化对现金流量的监控水平
从企业的角度来讲，现金流量使其预算编制过程中的重要依据，也是企业进行决策的关键信息。因此，以现金流量作为切入点来了解企业当前的收支情况，并为其未来的股利分配等提供科学的预测，对其清算但并未分成的资金情况做出合理评估，更加准确地了解企业未来资金处理中可能面临的各类风险，从而帮助企业在投资、筹资方面的决策提供更为有价值的信息资源，通过科学的现金流量控制方法来为企业的持续经营奠定坚实的基础。就目前企业使用较为普遍的现金流量法来说，主要有结构分析与变动趋势分析两种。这需要企业根据其实际的发展状况来选择合适的编制手段，并做好定期的规划与安排，全方面实现对企业现金资金的有效控制。
四、结束语
综上所述，在当前我国改革开放程度的加深，各行业的经营面临着来自世界各地企业的挑战，只有不断完善现有的经营体系与管理制度才能帮助企业在激烈市场竞争中占据有利地位。而全面预算管理作为当前企业实现内部控制的一大重要手段，在其生产、建设、经营等过程中发挥着巨大的作用。因此，企业应当积极发挥现代化管理理念在企业预算管理的作用，全面实施内部控制措施，为企业的可持续经营提供保障。
参考文献：
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作者:冼桂花 单位:广州市中庸集团有限公司
