第一篇:企业全面预算管理问题
摘要：全面预算管理是一种战略化、系统化的现代企业管理模式，对现代企业成熟与发展影响重大。随着全面预算管理方式在企业的不断普及和运用，更充分体现了全面预算管理在提升经营绩效、落实发展战略等方面的作用。但在实际工作中仍存在不少问题，在一定程度制约了企业全面预算管理的执行效果。本文简要了解全面预算管理的背景及意义，通过对全面预算在执行、控制、评价等方面存在的问题进行分析，进而提出一些相应的对策措施，以期使全面预算管理能更好地服务于企业经营管理战略。
关键词：全面预算;问题;思考
1全面预算管理的作用及意义
全面预算在我国的应用肇始于20世纪90年代。进入21世纪以来，企业之间的竞争日益激烈，在这种激烈的竞争环境中，各种新型的管理模式不断出现。现代企业迫切的需要改变旧观念，接受新的管理方式，如何使企业能在经营过程中更加有效地利用有限的资源满足企业发展的需要，而全面预算管理模式正好迎合了企业管理对发展的需求。全面预算管理是对企业内部各部门、各单位的各种资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，以实现企业既定的战略目标。正如著名管理学家戴维•奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对企业业务与信息的整合，对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义。因此，实施全面预算管理，能有效实现公司利益最大化。
2现行企业在全面预算管理活动过程中存在的问题
2.1重要性认识不足、组织机构不健全
预算管理是企业管理过程中的一种十分有效的组织规划工具，对企业内部资源的合理配置，对推动企业战略及经营目标的实现起着十分重要的作用。全面预算虽然在国内运用多年，但仍有许多企业对全面预算的重要性认识不足，在预算实施过程中往往存在以偏盖全，认为财务部门掌握企业经营的所有数据，预算工作理所当然归财务负责，要求财务部门包揽预算全过程。这种现象在中小企业尤为常见。有些企业虽然对预算的全局性、全面性有所认识，要求其他职能部门为预算编制提供帮助，但由于企业未设置全面预算的组织管理机构，使各部门在提供的数据时往往各抒己见，有的数据甚至互相冲突，而财务部门对企业内部协调沟通往往缺乏权威性，对如何综合各部门的数据也没有明确的标准，使得最终的预算结果不能在企业战略经营管理中发挥应有的作用。
2.2执行力度不够，监督调控措施不力
预算执行是将预算目标变成行动的一种方式，预算执行过程中需要及时分析预算执行情况，并根据差异大小和性质不同采取相应的控制措施。预算执行是全面预算工作的中心环节，有的企业认为预算编制完成了就万事大吉，对预算的执行控制过程疏于管理，在预算执行过程中缺少有效的监督管理措施，造成预算约束力降低，使预算管理不能体现其应有的作用。甚至出现职能部门之间互相推诿，导致预算失效，产生偏差。由于监管部门重视不够，管理不到位，缺乏严格的监督规范机制，对执行人的权责不明确，调控措施滞后，最后都将导致预算流于形式。
2.3预算编制方式单一，预算数据与战略目标脱节
目前，许多企业在实施全面预算管理过程中，并没有树立预算管理服务于企业战略管理的意识，预算管理没有立足于企业发展战略目标要求，往往造成预算目标短视，预算结果与企业战略目标出现脱节，不能充分发挥预算对企业战略管理的积极作用。有的企业预算编制方法过于简单且较为固定，有的只对各部门的数据进行简单汇总，或在以往的预算基础上稍做变动，没有全面、综合分析企业内部的实际状况及考虑外部市场环境的变化，使全面预算既不能有效引导和监督企业的经营活动，又使企业对市场可能出现的变化产生误判，最终导致全面预算可操作性差，预算数据失效也在所难免。
2.4考核评价体系不科学缺乏约束的激励机制
很多企业未构建与预算实施相配合的激励机制，在对预算进行最后的考评时，由于考核指标设计不科学，缺乏与预算管理体系相关联的奖惩措施与考核制度，使得最终的绩效评价不合理、不客观，造成部门意见较大，为预算执行差异找各种理由，用不可控因素为借口互相推诿，对全面预算管理不认同，最终导致预算管理的失败。甚至有的企业只在预算执行完成后对存在的偏差进行文字上分析总结，长此以往，预算最终都将流于形式。
3全面预算管理的对策思考
3.1构建完善的预算组织体系
再好的制度也必须依靠强大的监管体系才能保证其顺利实施。因此，企业全面预算要得到较好的贯彻落实，先要构建完善的组织体系。通过设立由企业主要负责人参与的预算管理委员会，具体负责企业年度规划和审议年度预算、决算，树立预算工作的重要性、全面性及预算管理的权威性思想，通过编制、审批、执行、考核等一系列制度规定，促成预算工作的落实和有效实施。
3.2强化预算的执行管控
对企业预算执行实行动态跟踪，系统推进，全面协同。充分发挥预算管理的协同效应，实现上下融通，业务与财务融合，优化流程，落实责任，积极推进落实预算的“全员、全要素、全过程”管理内涵，有条件的企业可通过制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、提高企业经营管理水平等方面的作用。把制度监督、财务监督与审计监督有机结合起来，构建行之有效的管控体系，促使预算执行落到实处。企业还要充分发挥预算主体的自我控制能力，将控制重心前移，改变以往“以财务部门控制为主”的模式，实行管理部门和预算责任主体自我控制相结合的方式，通过事前监督、事中检查、事后考核等措施，把预算执行控制在监管之内，为全面预算的顺利执行创造良好氛围，使预算的执行力度真正得以强化，更好地提高企业管理水平及实现战略目标。
3.3科学有效地将企业战略融入预算编制中
预算编制应充分考虑企业自身的经营特点及管理模式，采取科学合理的办法防止预算陷入僵化。企业预算应坚持以战略规划为导向，客观分析本企业业务发展趋势，以调结构、转方式、降成本、增效益、提质量、控风险为基本目标，科学合理安排各项业务预算，强化预算的战略引领，有效确定企业发展目标和资源配置方向，在预算编制过程中通过对市场作出科学合理的预测来选择适合自身的编制方法，对各项预算数据尽可能做到细化测算、明细说明，有效避免预算的盲目性与随意性，提高预算的科学性和可控性。还可根据需要以编制的各项预算指标更趋合理为目的将各种预算方法综合使用。预算应服务企业战略定位，企业战略是预算的灵魂，而预算是支撑战略实现的具体措施。企业应树立“预算为战略和经营目标服务”的预算价值观，通过把企业战略融入到全面预算管理中，将全面预算做成围绕企业战略展开的一项可以动态调整的管理制度，使企业对可能影响预算管理的内外环境变化等状况可以灵活应对，确保战略目标的实现。
3.4建立科学有效的考核评价体系
预算考核主要针对的是各个部门和员工，科学有效的考评体系能够调动员工积极性，有效提高预算管理的执行力。企业应制定层级分明、责任清晰、自我评价与上级评价相结合的全面预算管理考评体系，将企业战略目标与员工的绩效挂钩，既体现了全员参与性，又发挥了员工积极主动性，既有效提升了全面预算管理工作水平，又使得通过执行考评方案能促成战略目标的顺利达成。
4结语
全面预算管理是企业整个管理体系的一个重要组成部分，科学合理的预算管理模式对提升企业资金使用效率、实现利益最大化、促进企业可持续发展等起到了积极的推动作用。现代企业要想在复杂多变的社会经济环境中谋求长远发展就离不开全面预算管理。因此企业管理者必须提升对全面预算管理的认识，强化全面预算管理意识，营造企业预算文化氛围。尤其是在预算的编制、执行、调控以及考评等环节加强管理控制，完善预算管理框架，保证全面预算管理工作科学系统的实施，进而不断提升企业的全面预算管理水平，使预算管理模式符合企业战略发展的需要，最终提高企业的经济效益。
参考文献
[1]黄琼.国内企业全面预算管理的难点及对策探讨[J].中国经贸,2014(21).
[2]王莲.企业全面预算管理问题探究[J].会计师,2016(22).
[3]唐凡.浅谈全面预算管理存在的难点及对策建议[J].中国集体经济,2015(27).
作者:王群斌 单位:福建省产权交易中心
第二篇:企业全面预算管理问题思考
摘要：全面预算管理有助于实现企业的战略目标和资源的合理配置，有助于提高企业的管理水平和经济效益，在企业管理中起着举足轻重的作用。如何更好地发挥全面预算管理在企业管理中的职能，促进企业全面预算管理战略目标的实现，为企业长期健康发展提供合理保证，已经成为目前企业关注的重点内容之一。本文根据企业全面预算管理的概念及现实意义，通过分析目前企业全面预算中存在的主要问题，在此基础上，提出了优化企业全面预算管理的对策建议。
关键词：企业管理;全面预算;绩效考核
1企业全面预算管理概念与意义
1.1全面预算管理的概念
全面预算管理是企业全体员工自上而下全员参与、覆盖全部经济业务、管理制度流程实施全程监控的管理系统。全面预算管理可以将企业的长期战略目标、近期目标和年度计划目标很好地协调，将企业集团总目标与各个分部的目标很好地整合，通过全面预算的编制、实施与监控，更好地实现企业集团的各项目标。在预算前冠以“全面”二字，主要包括以下三层含义：首先，基础环境全员参与，全面预算不能仅是财务部门的事情，企业所有部门均应积极参与。其次，业务范围全面覆盖，全面预算的“全方位”，必须覆盖企业的一切经济活动，包括采购、生产、销售各个环节、企业的人、财、物各个方面以及企业经营、投资、筹资各项经济活动。最后，管理流程全程跟踪，全面预算涵盖预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等一系列活动。
1.2企业进行全面预算管理的现实意义
1.2.1帮助企业实现战略规划和经营目标
通过全面预算，企业可以将战略规划和经营目标细化分解为各预算执行单位的工作目标和具体的行动计划。全面预算管理一开始就从企业的战略目标出发，以企业所有部门的全部业务为基础，合理确定各业务内容及实施的方案对策，从而制定出相应的财务预算、经营预算、现金预算等，并对过程进行监控、调整、评价，为实现企业的战略目标和经营目标提供制度保证。
1.2.2有助于调动全体员工的积极性
全面预算既然是全员参与的活动，预算主体就包括企业高层、中层、基层所有员工，预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考核的过程，既涉及到每一个预算责任部门，又延伸至每一个部门的每一个员工，形成了一个严密、完整的预算管理体系。通过预算管理体系的效能，能够激发企业全体员工主动参与，调动了全体员工积极向上的精神以及创新求变的意念，这正是企业发展所需要的凝聚力与发展动力。
1.2.3提高企业风险防范能力
全面预算管理体系使企业的总体战略目标分解为最基本的具体目标，使企业总目标的实现有了可靠可行的基础。通过全面预算管理对企业的所有经济业务活动，提前分析预测，然后对全过程进行跟踪、监督监控，若出现偏差及时调整与反馈，事后又对预算执行情况进行考评分析，将所有的业务活动细化到了最基本的业务单元，降低了企业的财务风险和经营风险。
2我国目前企业全面预算管理存在的主要问题
2.1全面预算战略目标不清晰
将企业的战略目标与全面预算管理体系相结合，对企业的长远发展来看，是至关重要的。将战略目标纳入全面预算管理体系，有利于企业把握整体的发展方向，降低企业的经营风险和财务风险。但是在实际工作中，很多企业由于过度重视短期目标，并不重视战略导向性的长期发展战略目标，使企业的预算管理指标与短期目标不街接，各部门编制的预算也是为编制而编制，缺少战略导向性，不能实现全面预算管理的目标。
2.2全面预算管理制度不健全
目前很多企业都提出建立全面实施预算管理制度，但从实际执行的情况来看，预算管理并没有覆盖企业的全部经济业务，为节约成本，或者领导重视程度不够，编制预算的部门只有财务部门和业务部门的基层员工，且数字的来源仅是抄袭上期实际发生的数额，并未根据今年的实际情况进行对比分析并调整，全面预算管理就是财务资金管理专员催收预算表格，简单地进行资金支出汇总，并没有全面的分析工作。全面预算管理没有相应的制度做保障，将使全面预算管理流于形式。
2.3全面预算管理编制方法不合理
科学的全面预算管理方法有定期预算、滚动预算、增量预算、零基预算、固定预算、弹性预算、项目预算和作业基础预算。但是，在实际工作中，很多企业为节省时间和成本费用，没有恰当地选用正确的预算管理方法，比如将应该使用零基预算的管理方法，错误地运用了增量预算的管理方法；为制作简单，企业领导者便于理解，将应该使用弹性预算的管理方法，错误地运用了固定预算的管理方法。由于采用了错误的全面预算管理方法，使企业的各项工作均受到影响，进而会影响到企业的总体战略目标。
2.4全面预算管理流程不完善
正确的全面预算管理流程应包括预算编制、预算执行和预算考评三个阶段，是一个持续、不断改进的过程，预算编制阶段应该包括确定预算目标、并根据预算目标编制预算，并进行审核与批准；预算执行阶段主要是分解预算、执行预算、分析预算，并根据实际业务情况对预算进行控制与偏差调整等环节；预算考评阶段是最后一个阶段，主要是对预算执行情况的考核，可以定期考评或动态的考评，从中发现企业经营活动中潜在的问题和风险。但在实际工作中，很多企业来严格按照全面预算管理流程去处理，造成关联的业务不衔接，不能起到全面预算管理应有的效应，更不能帮助企业实现发展战略。
2.5全面预算管理评价机制不完善
企业应建立严格的预算执行考核制度，对各预算责任单位及相关个人进行考核评价，预算全面预算执行情况纳入考核评价范围，真正做到有奖有惩，奖惩分明。但纵观企业全面预算的实施，普遍存在预算编制阶段出较重视，但随着预算的推进实施，各子公司单位并位对期预算执行情况进行过程控制及监督，最后执行评价阶段与预算目标差异的情况，会以自己业务的特殊性、市场环境变化、国家新出台的相关政策为理由，推翻并调整原来所做的预算，从而使预算目标不能执行。而在分析预算执行情况时，又仅在预算目标值与执行结果进行简单的比率计算，没有深入定量的分析预算差异，不能确定未达到预算目标的真正原因，不能将预算执行情况与企业的经营活动紧密地联系起来。
3优企业化全面预算管理的对策建议
3.1明确企业全面预算战略目标
全面预算管理体系是公司实现战略目标的重要工具，预算目标是由战略目标及经营计划分解而来的，更加具体详细，因此，公司的战略目标应始终贯穿在全面预算管理当中。加强企业全面预算管理的认识，不能仅仅局限于企业的高层领导者，还应该让企业的中层领导者以及全部基层员工，都能了解到预算管理的重要性，真正做到全员参与，调动全体员工的积极性与创造性。并且在预算管理实施中，科学分析企业内外部环境、企业的资源状况等因素，结合企业自身的长远发展规划，确定企业的全面预算目标，并以此为依据编制全面预算。
3.2完善企业全面预算管理制度
建立全面有效的预算管理体系是企业实施全面预算管理的重要内容，有助于防止预算管理随意、松散，预算编制、执行、考评等环节不能够起到相应的效应，全面预算管理的效能也难以得到完全的发挥。所以，为了确保全面预算管理工作能够真正地实施，企业必须组建专门的机构从事预算的管理工作。比如成立预算管理委员会，由企业高层领导者和预算管理委员会共同协商，制定出更加完善有效的预算管理制度，包括企业全面预算管理目标的确定、组织体系的建立、全面预算的编制流程、编制方法、全面预算的执行以及全面预算的考评机制，使预算管理有章可循、有法可依，据此，把企业的全部经济业务活动均纳入到预算管理体系当中，通过对预算管理体系的调控，确保预算活动的顺利进行。
3.3合理运用全面预算管理编制方法
全面预算是企业所有经济业务活动的行为标准，使各项经济业务活动的实际执行有章可循；同时，全面预算还具有规划、控制、引导企业经济活动有序进行、以最经济有效的方式实现预定企业战略目标的功能，全面预算对于企业有着举足轻重的作用。所以，企业应该根据经济客观发展规律的基础上，充分考虑并结合自身的经济业务活动特点、企业综合管理水平、内部环境及营运环境，选择一个预算编制方法或多个预算编制方法综合运用。不能因为编制相对简单或为节省资源成本，而选用与企业自身情况不匹配的预算编制方法。
3.4健全全面预算管理流程制度
一个企业的正常运转，离不开一套完善的管理监督体系，全面预算管理流程制度作为企业管理监督体系的重要组成部分，其作用的发挥是不言而喻的，它能使企业在生产经营活动的过程中步步为营，保证企业始终朝着正确的方向前行，所以企业应当充分考虑所处行业的特点、自身经营规模和组织架构等，制定一套全面预算管理流程，明确规定预算的编制、审核与批准、预算的下达、预算执行、预算考核及评价机制，加强目标预控，实现上下协同，层层落实预算管理责任。
3.5建立完善的预算管理考评机制
预算的执行与监督是紧密联系在一起的，有力的监督是有效执行的重要保障。全面预算执行监督不仅仅是对财务会计信息与企业经营业绩真实性与合法性的监督，更应是对全面预算制度和全面预算贯彻执行情况的监督。企业应当建立健全预算管理考评机制，将预算的编制与执行情况均列入考评范围，真正做到预算管理处处有章可循、事事受预算管理制度约束，充分发挥预算管理考评机制在预算管理中的作用，确保企业全面预算管理目标的实现。
参考文献
[1]唐春云.浅谈企业集团全面预算管理存在的问题及完善策略[J].时代金融,2012(6).
[2]郭龙增.浅谈企业全面预算管理的问题及对策[J].中国总会计师,2012(5).
[3]孙伟平.全面预算管理在企业管理中的应用[J].中国外资,2011(11).
作者:张霞 单位:山东盖世国际物流集团有限公司
第三篇:企业全面预算管理问题及建议
摘要：全面预算管理是现代企业管理的重要特征，目前在我国已受到广泛关注和逐步推广。本文对全面预算管理的含义和必要性做了概述，分析了全面预算管理的现状，指出了存在的诸多问题，例如：预算管理认识不够、预算编制不科学、预算管理手段不多和预算考核不力等。针对以上问题，笔者结合所在企业实际，分别从提高认识、预算编制、预算环境、预算考核等方面提出了建议，使预算管理与企业经营管理有机结合，促进企业经营管理水平的不断提高。
关键词：全面预算管理;问题;建议
我国学者对企业全面预算管理理论的研究最早始于20世纪90年代，迄今为止，全面预算管理已受到我国政府、学术界和企业界的广泛关注。2014年9月，国务院以国发〔2014〕45号印发了《关于深化预算管理制度改革的决定》，2017年党的报告提出建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度。我国国有大中型企业通过积极探索和大胆实践，取得了较好的效果，但仍然存在一些问题。
1全面预算管理概述
1.1全面预算管理的含义
全面预算管理是现在企业管理的重要特征，是配合企业发展战略的保障体系。全面预算管理就是企业围绕战略目标，通过预测和决策，全面整合企业业务、资金、人员等资源，对一定时期内企业经营成果及其分配等做出具体安排，涵盖了资源配置、过程监控、业绩考评等管理体系。通过预算编制、执行和考核，反映了企业未来一段期间内的全部经营活动计划。
1.2全面预算管理的必要性
“凡事预则立，不预则废”。企业属于多层次的组织，人员、岗位、内外部经营环境等都具有不确定性和复杂性。实施全面预算管理，对企业各部门、各单位来说，可以明确其经营目标，协调其经济关系，控制其经济活动，评价其经营业绩，最终提升企业经营管理和效益，增强企业抵抗风险的能力。
2全面预算管理存在的主要问题
(1)预算管理认识不够。由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，所以部分企业管理人员对全面预算管理的认识存在误区，认为预算只是财务部门的事。预算编制时，一些业务部门不能够及时主动把信息传递到相关部门，管理协调不够导致部分部门单打独斗，全面预算管理实施效果欠佳。(2)预算编制不科学。实践证明，单一的自下而上的预算编制方式，往往会使企业下级管理人员为了防止经营不确定导致无法完成预算的风险，或者为了谋取较高的奖励报酬，做出比自身实际水平低的预算，比如低估收入与利润，高估成本与费用，导致预算松弛。与此同时，有的企业预算编制程序过度集权，自上而下，往往又会因为预算脱离实际，很难全面准确地判断目标的合理性。(3)预算管理手段不多。全面预算的编制、控制、分析和预警手段落后，预算控制和考核数据的时效性、完整性、共享性不足，落后的数据跟踪手段跟不上管理发展的需要，日常基础数据的统计、报送、分析不及时，导致部门之间的衔接存在问题，全面预算管理得不到贯彻执行。(4)预算目标考核不力。目前已实行预算管理的企业中，考核不力主要表现为以下几方面：一是预算重点停留在编制阶段，考核内容不具体；二是预算管理在组织和人员上相分离，预算执行者并没有参与预算的机会，考核内容不清楚；三是预算执行缺乏应有的激励机制，影响预算执行者的积极性。
3完善企业全面预算管理的建议
3.1提高对全面预算管理工作的认识
企业管理层要认识到全面预算管理是企业对其未来生产经营活动的总体规划，实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段。一是主要领导人要重视并参与预算。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与，其核心在于“全面”二字，即基础环境全员参与，业务范围全面覆盖，管理流程全程跟踪。它具有全员、全过程的特点，仅仅依靠财务部门是不能完成预算管理重任的，各部门都参与到预算中来，才会在执行时发挥大家的主观能动性，对预算偏离进行适当修正，调动其积极地实施自我控制。二是要建立全面预算管理的组织体系。企业应成立预算管理委员会，其成员由总经理、总会计师、计财部负责人、各业务部门负责人等组成，其功能包括预测、决策、执行、监督，协调预算的编制、调整、执行、分析及考核。预算管理委员会下设预算管理办公室，计财部可作为全面预算归口管理部门，负责处理与全面预算相关的日常管理事务，并对各部门提供的预算草案进行必要的审查、协调与综合平衡。同时企业还应成立相应的预算考核机构，主要负责各二级单位（或责任中心）的预算执行结果，进行业绩评价与实施奖惩。
3.2采用科学的预算编制方法
首先，完善的预算编制程序应该按财政部颁布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中的要求，采用“先自上而下，后自下而上，上下结合”的程序或者“先自下而上，后自上而下，上下结合”的程序，分级编制、逐级汇总，按“目标下达、编制上报、审查平衡、预算审批和下达执行”步骤实施。其次，企业预算应围绕企业战略目标来编制。预算管理从根本上来源于企业战略，受企业战略方向的引导。以战略为导向的预算编制模式是以保证战略规划的实施为核心的，它可以适用于所有企业，尤其是在企业的经营环境发生重大变化时可以确保战略转型得到成功。以笔者所在的公交集团为例，在预算目标的下达上，对于主业运营板块，则将其重点放在根据客运市场需求优化线网，积极开拓新城区线路和二级网络，力争提升营运收入；而对于相对发展减缓的经营板块，其重点则放在成本管控环节，以期保持或小幅提高现有利润水平。最后，应尽量降低预算编制的复杂性。一是统一格式、化繁为简。要在企业内部明确各项财务和非财务预算指标，统一填报格式，统一预算制定方法，达到预算指标全面、完整、可控的目的。二是标准科学、定额合理。这样不仅可以节省人力物力，而且还可以确保整个企业各个业务相同的二级单位做法基本一致。近几年，笔者所在的公交集团自成本规制启动以来，通过大量的摸索、论证，部分规制值已经明确并予以实施，在全面预算的编制上，通过成本规制办法的引领、指导和约束作用，在保障生产运营和社会效益的前提下，最大限度地节约了企业成本，同时提高了预算编制效率。
3.3构建全面预算的管理环境
一是可以将全面预算管理与ERP有机结合，采用功能集成、网络集成、软件界面集成等多种集成技术，打通部门间信息壁垒，搭建以财务ERP系统为核心的资源共享信息交换平台，增强部门间信息互联互通、高效沟通，实现集中、高效、便利的管理，为建立与现代化企业管理机制相适应的综合、集中、高效的业务管理信息系统奠定基础。从而实现预算管理实时查询、分析、调整与控制。通过ERP数据架构和管理思想，使预算与企业经营达到真正融合，为企业决策层及员工提供决策运行手续的管理平台。二是各部门、各单位应进行充分的交流沟通。预算的编制、反馈过程涉及企业内部各经营板块的生产经营信息，以及大量的相关市场信息，因此各部门、各单位应对归口预算目标定期分析，并进行充分的交流和合作。三是企业应充分调动全体管理人员和员工的主观能动性，身体力行支持预算机制的运行，并接受预算机制的约束，以主人翁姿态共同推进全面预算工作的效果。
3.4建立完善的预算考评体系
一是应制定全面完整的考核指标，企业有明确的预算目标，人人知晓考核指标，预算的理念就能够更准确地得到贯彻。二是必须对预算的执行过程实施严格控制。预算一经下达，原则上不予调整；确需调整的，必须经过严格的审批手续。同时还需及时反馈预算执行结果，通过财务部门和业务部门的有效配合，提升企业经营效能，服务企业战略目标。三是把预算的执行结果和实施过程纳入考核。首先在公平、公正、公开的基础上，对企业各责任部门和基层单位考核指标的执行及完成情况进行考评；其次还需对预算的编制、执行、调整、监督、考核、奖惩等过程进行全面的检查和核定，才有利于企业全面预算管理水平的提高。四是应实行合理的激励奖惩机制。预算与绩效评价挂钩是预算作用得到发挥的重要保障。笔者所在公交集团将内部绩效考核与内部绩效审计相结合，通过内部审计监督企业预算执行结果，核实各单位经营考核业绩，帮助企业改进内部控制，同时能够促进达到预算目标。总之，全面预算管理是一项系统工程，涵盖企业生产、经营和管理的各个环节，应采取有效措施逐步加以完善。如完善全面预算管理体系等，通过提高预算管理的质量和效率，从而把预算管理与企业经营管理有机结合，实现企业资源优化配置，降低企业经营风险，最终必定会促使企业的经营管理水平不断提高。
参考文献
[1]应承忠.企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].交通财会,2010(1).
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[3]韦德洪.企业全面预算管理现状与思考[J].财会通讯,2014(7).
作者:李燕 单位:武汉市公共交通集团有限责任公司
第四篇:企业全面预算管理困境及对策
摘要：现代企业中，全面预算管理作为一项重要管理职能，是落实企业发展战略，实施资源合理配置，进行资金高效管控的有力手段，对企业持续健康发展至关重要。然而，有些企业由于主观意识不强或是受到客观环境的制约，全面预算管理中存在着一些问题，阻碍了企业的持续发展和价值提升。新时代下，随着我国对经济高质量发展的要求越来越高，企业要想谋求更好的生存与发展，必须通过加强全面预算管理不断提高自身的核心竞争力。本文在对企业全面预算管理所面临的困境进行分析的基础上，提出了一些优化对策。
关键词：企业;全面预算管理;困境;管理对策
1全面预算管理概述
全面预算管理是指企业为确保战略目标的落实，在科学合理的生产经营预测和筹划的基础上，对投融资、产供销、收支利等活动确定明确的目标计划，以数量、金额形式进行具体细化和量化反映，在企业各部门间整合调动分配各种资源，并加以预算控制、考核和评价，从而及时调整和改善企业经营活动，实现企业管理最优化和企业价值最大化。从预算内容来看，全面预算管理主要包括投融资预算、固定资产购置及处置、销售预算、成本费用预算、经营效益预算及现金流量预算等多个方面。可以说，全面预算管理涵盖了企业经营活动及资金流通的各方板块、各个环节，也是企业横向及纵向延伸最广、全员参与度最高的管理活动，对战略目标起着全方位的支持作用。同时，通过有效的资源配置和高效的财务管控，有利于企业降本增收，挖掘利润增长点，提高整体经济效益。
2企业全面预算管理实施过程中存在的问题
2.1预算管理机制不完善
一是预算管理组织机构设置欠缺。有些企业未设立专门的预算管理委员会，预算管理缺乏统一组织领导，战略目标无法得到落实，企业发展缺乏竞争力。企业不够重视预算管理工作，仅仅将预算管理局限在狭隘的财务工作范畴，内部未设置专门的预算管理机构，也缺乏相应的专业管理人才，编制的预算相对滞后、衔接性差，预算与实际业务相脱离。二是预算管理制度不健全。制度建设是预算管理的基石，但多数企业未建立较为完备的预算管理制度，预算管理涉及到的职能分工、编制程序、编制标准、控制执行、绩效考核等方面缺乏明确规定，预算管理工作出现无章可依甚至盲目混乱的现象。三是预算管理工作不顺畅。预算管理工作涉及企业管理各个方面、各个流程，需要全体成员紧密配合。但是，多数企业可能出现沟通渠道不畅、管理不到位的情况。横向来看，相关部门职能权限不明确，归口管理职责履行不到位，会存在预算项目无人管理或同一项目多头管理的问题，工作中有时相互推委扯皮。纵向来看，预算管理缺乏上下联动的程序，难以组织协调企业内部共同开展预算编制，往往出现领导层意图无法准确传递给基层，基层又无法顺畅表达意见。
2.2预算编制不科学、不精细
一是预算编制方法不够科学有效。预算编制程序与实际经营业务流程匹配度较差，预算编制有的长期固定于某种单一方法，有的则随意变更方法。如销售预算没能准确判断市场状况，产品市场定位不准，销量和收入无法做到较为准确的预估，仅简单确定预期收入目标。投资预算没有在深入分析未来市场预期及成本效益的基础上进行精确测算，投资回报率预测较为含糊，投资具有盲目性或滞后性。二是成本费用缺乏统一的定额标准。预算没有建立科学合理的支出定额体系，成本费用控制缺乏目标值和着力点，企业竞争力得不到充分发掘。具体来说，企业各项成本费用项目不够细化，费用标准无法准确量化，成本费用控制方式较为粗放，达不到预期效果。企业在与外部市场和自身历史水平对比过程中，无法找到自身优势和短板，难以合理确定某项开支的限额和实现降本增效的目标。
2.3预算执行力度不强
一是预算执行的意识不强。预算执行是预算管理的关键一环。然而，多数企业预算管理中存在重编制轻执行的现象。将预算仅仅作为一项不得不完成的填报工作，实际执行无关紧要。往往是费力编制好的预算仅停留在纸面上，无法有效的得到执行。预算管理流于形式，形成“两层皮”。二是预算执行缺乏过程监管。在预算执行过程中，没能及时将实际执行与预算进行对比分析，对预算执行形成有效的监控。当实际情况与预算出现偏差时，不能及时协调相关责任主体，有针对性地对经营活动进行合理有效的调整改善，及时对预算执行情况进行纠偏。
2.4预算结果考核不严
预算考核是确保预算管理有效性的重要支撑，预算工作如果没有相应的奖惩考核机制，就无法达到预期效果。长期以来，多数企业并未建立严格的考核制度，预算管理与绩效考核关系不大。预算执行情况也未与职工的职位晋升、薪酬待遇、技能培训相联系，预算管理难以产生激励效应，员工执行预算的积极性和自觉性不强。有些企业虽然建立了预算考核体系，但是考核程序不完善及考评指标设置不合理，考核的结果不科学公正，就影响了预算考核的公信力，进而影响员工参与预算编制、关心预算执行的积极性，也削弱了企业共同实施成本费用控制的合力。
3企业全面预算管理的改进对策
3.1健全预算管理机制
企业要建立健全预算管理机制，促使企业更加有效的配置资源，更加有力的管控经营，实现企业价值最大化。首先，预算管理委员会要统一组织领导预算工作，总揽对全年预算的编制、执行、考核等事项。同时，确定预算管理工作的主体责任部门和归口管理部门。其次，预算主体责任部门要依据企业长期战略目标和近期经营目标，详细具体制定预算编制方案，将预算目标任务层层分解到归口管理部门。各归口管理部门在准确领会预算指导思想和把握编制要求的基础上，以去年预算目标和实际执行情况为参考，结合今年目标任务和具体情况，认真编制部门预算并报送主体责任部门。再次，预算主体责任部门要善于抓住重点、兼顾各方，及时协调、平衡并汇总预算，经预算管理委员会审批，并将审批意见转发至各归口管理部门，及时对预算进行调整汇总后再次经预算委员会审批。最后，预算编制经过自上而下及自下而上的反复研究确定后，预算主体责任部门将批准后的总体预算细化完善后，督促各部门严格执行。
3.2提升预算编制科学性及精细化程度
按照预算不同内容，合理细化编制项目，尽量准确量化项目预算。一是收入预算。按产品特点来分，由于标准产品市场状态基本稳定，市场上也有类似产品出现，价格能够合理确定。该产品收入预算可以销量为基础。而非标准产品往往是满足特定需求的产品，具有价高量小的特点，收入预算以合同价为基础。不同企业可以选择不同程序编制收入预算，或者以收入预算为起点，在充分市场调研和精准产品定位的基础上，确定产品的销量和单价；或者先确定利润目标，依据产品毛利率和年度期间费用倒推收入目标。二是成本费用预算。区分变动成本、固定成本和其他费用，采用不同的预算编制方法。变动成本以单耗金额为前提，采用弹性预算和滚动预算相结合的方法；固定成本总额一般不随业务量而变，预算编制相对简单，但需关注重点项目，如人工成本；其他费用由归口管理部门负责，可以引入作业成本法理念尽量细化费用支出，采用零基预算方法。三是资金预算。要依据收入目标和应收账款周转率，合理确定全年资金收入金额及时间分布，做好资金调度计划，用于固定资产购置、长期股权投资、大额融资成本等方面的资金支出要提前科学筹划，防止出现资金短缺问题。四是综合考量企业经营环境。在深入研究行业经济形势和国家政策、法律法规的基础上，加强企业发展状态和市场定位分析，客观评价产品市场占有率、顾客满意度及竞争对手情况，为预算编制和预算调整提供科学考量依据。
3.3强化预算执行
企业的全面预算管控体系主要包括事前计划、事中控制、事后评价等三个环节，其中事中控制即预算执行是核心内容。针对目前预算执行存在的形式化、片面化及宽松软问题，要强化预算执行的措施，增强预算的刚性约束，确保预算目标真正落实。一是实时反映执行情况。日常工作中，及时记录预算指标的实际发生数，并对照预算目标反映预算执行情况，实行预算警示制度，重点监控大额开支项目，对于超预算项目原则上不得开支。二是定期分析预算执行。建立预算分析报告制度，定期报告预算执行进度、执行差异，分析差异原因及预算执行过程中存在的其他问题，提出改进措施，及时调整经营活动。三是充分借助信息化手段。建立预算管理信息系统，并与会计核算、资金监管及业务管理系统相融合，推进预算管理工作的智能化、标准化、规范化、流程化及精益化水平，实现预算执行的系统控制和刚性约束。
3.4严格执行预算考核
预算考核是对预算工作好坏的总结评价，更是对员工思想和行动的引导。因此，企业必须重视预算考核。首先，要制定完善的考核指标体系。通过与竞争对手对比找准市场定位，与自身发展历史水平对比查找优势和不足，建立一个科学的评价指标体系，作为执行预算考核的重要指引和依据。尽量细化考核指标，可将长期目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工将预算执行融入到日常工作中。其次，严格执行预算考核。要按照预算考核制度和程序，开展预算考核评价，并依据评价结果，制定相应的奖惩方案。引导企业全体员工落实预算管理责任，促使企业经营目标细化为个人工作目标。密切预算考核与职工利益的联系，将预算结果与职位晋升、培训发展、劳动薪酬相结合，做到有功必奖、有过必罚，增强预算考核的严肃性和威慑力，提升员工严格执行预算的自觉性，从而促进企业与员工的共同成长、持续进步，达到利益双赢。
4结语
“凡事预则立，不预则废”建立和完善与现代企业管理需要相符的全面预算体系，是企业巩固现实发展基础和创新管理方式的需要，对于提升企业发展活力有着重要作用。为此，企业要站在战略发展的高度，稳妥、科学、合理地制定全面预算管理体系，不断加强和优化预算管理工作，通过提升预算编制水平、强化预算执行、严格预算考核，充分发挥预算管理对落实战略目标、管控成本费用、发掘利润增长点进而实现企业价值最大化的效用，有力推动企业持续发展壮大。
参考文献
[1]申林.企业财务预算管理的作用及实施对策[J].中国集体经济,2017(17).
[2]吕进松.我国企业预算管理存在的主要问题及对策措施[J].企业改革与管理,2017(5).
作者:赵薛刚 单位:国家烟草专卖局
第五篇:企业全面预算管理问题研究
摘要：在市场竞争机制下，企业如何更好发挥自身优势，合理利用自身资源，提高市场竞争力，是当今企业生存和发展之根本。而企业全面预算管理则是针对企业内部的各种财务与非财务资源进行合理分配，根据执行效果与预算进行分析、调整，最终对执行效果进行考核的一个综合性工具。目前我国企业对全面预算管理在认识和执行上存在很多问题，本文就企业全面预算管理的重要性、存在的问题进行分析，并就这些问题提出建议。
关键词：全面预算管理;企业管理;预算编制
全面预算管理反映一个企业的管理水平，是理想化的企业管理目标，将业务、资金、信息、资源进行有效整合，实现企业资源合理配置，为企业战略目标的实现提供有力支持。但现代企业内外部环境复杂多变是客观的，静态预算和动态变化之间的偏差是必然的，在诸多不确定性中如何避免事与愿违的结果，如何才能将全面预算管理落到实处至关重要。
1全面预算管理的重要性
1.1加强企业内部沟通，增强凝聚力
企业内部管理以全面预算管理为标准，并通过全面预算管理的管理方式增强企业凝聚力。全面预算管理已经成为企业现代化管理不可或缺的一种管理模式，为企业发展提供了高效、科学的方法。预算管理已经成为多数企业进行绩效考核的重要指标之一。预算的编制方法不外自上而下、自下而上或上下结合三种方法，企业往往选择上下结合，多次上下往返编制预算，通过这种方式充分沟通集团与企业，企业与部门，让员工参与到管理中来，这样不仅有利于企业内部不同部门之间沟通与配合，还有利于加强管理层与基层员工的沟通，增强员工的主人翁感，群策群力，提高企业的凝聚力。
1.2有利于降低成本，提高市场竞争力
如何才能充分合理利用资源？随着我国市场经济的快速发展，越来越多的企业管理者意识到全面预算管理的重要性，而预算管理编制是否科技、合理是全面预算管理执行的基础。预算管理编制是将企业的各种资源和经营计划进行整合的一个过程。全面预算编制是把企业经营活动中涉及的所有的目标计划，包括财务指标和非财务指标，通过一系列的表格把这些指标进行量化，然后以这些表格的数据值作为标准，通过月度、季度、半年度和年度数据对比分析，达到对企业的经营管理进行控制的目的。相对于传统的财务预算，增加了大量的非财务指标，而这些指标对公司的未来发展潜力有着深远的影响，例如客户的留存率、新增率，以及公司后备人才的培养等。把公司的人、财、物及营销渠道等资源按最优方式进行组合，在满足正常经营和投资的情况下将资本成本降至最低，让机器设备达到最佳负荷，提高资源的利用率，促进企业全面高效发展。
2企业全面预算管理存在的问题
2.1编制人员的基础知识薄弱，预算编制不合理
当前我国大部分企业管理者缺少全面预算管理经验，虽然不断的尝试在企业开展全面预算管理工作，由于缺少经验，很少开展关于全面预算管理的理论与编制的专项培训工作，导致企业员工对预算编制没有整体认识和缺少编制的基础知识。表现在以下几方面：一是，基层编制人员对预算管理缺乏认识，会计成本与机会成本的概念混淆。在预算编制过程中只能在原有的基础上进行一定量的增减，并没有去详细分析前期发生的费用哪些支出属于不合理费用，需要减少甚至是停止相关支出，哪些支出能为企业带来新的机会、机遇，需要加大预算，增加投入。使得整个预算管理编制过程流于形式。二是，企业所有者与管理者二者之间不同立场的冲突，致使预算编制不能达到最优化。管理者为了在所有者面前突显管理成效，在预算时会为后期讨价还价留有余地。常见现象是年终决算和年初预算相比较，利润预算差异较小，但收入、成本、现金流量的预算却存在较大的差异，其主要原因就在于预算时各部门在编制预算时人为地加大了成本支出预算，当收入无法完成预算时，就可以从成本管理这个角度来体现管理者的工作成效。最终导致虽然企业实施了全面预算管理，预算也大多能实现，但企业成本却并没有得到最为有效的控制，企业的利益并没有最大化。全面预算是集销售预算、生产预算、人力预算、管理费用预算以及现金流量预算等为一体的综合性预算体系，其中销售预算（收入预算）是财务预算的前提。预算编制不合理将会导致整个预算管理体系无效，使企业遭受不必要的损失。
2.2没有做到全员参与
为了节约成本，大多数企业没有对“全面预算”树立正确的认识，在进行全面预算编制和执行时仅依靠财务人员，而没有设置一个专门的预算组织机构，而各部门也将预算编制当成一个任务，由部门负责人或交由部门某个员工编制，并没有实现全员参与，群策群力，认为预算是财务部门的事情，与公司的整体经营关系不大。甚至经常因为费用预算问题激化其他部门与财务部门之间的矛盾，加大预算管理工作的难度。缺乏全局观念和整体意识，影响了全面预算的科学性和可靠性。
2.3预算执行不到位
由于国内全面预算管理工作才刚刚展开，由于缺乏对预算管理全面的了解、认知，企业高级管理人员对全面预算管理的重视不足，部分企业仅设立了相关部门，并制定了一些粗略的制度框架，但是缺少制度执行的保障措施，从而导致管理制度无法全面贯彻落实到实际工作之中。在遇到预算执行结果出现偏差时，没有及时组织相关人员进行客观、详细地分析产生偏差的原因，反而找各种理由、借口为执行不利找借口、相互推责。使预算不能成为企业管理的行为标尺，预算管理失去了其应有的功效。
2.4影响销售因素众多，预算不准确
销售预算是全面预算的基础，而销售预算很大程度上受政治、经济、文化、市场各方面的影响，例如互联网金融行业在2013—2015年在各项政策的扶持下飞速发展，而在2016年、2017年随着各种监管政策的出台，互联网金融行业的发展进入霜冻期，大批的企业倒闭、停业，其他生存下来的企业受政策影响，其收入与预算也出现极大的偏差，影响全年的预算。
3提升企业全面预算管理的方法
3.1提高企业预算管理编制人员的素质
企业要加强对全面预算管理的重视程度，加强对人员的专项培训，提高编制人员对全面预算管理的认识和将对企业预算产生影响的各种因素有深入的了解，能够正确分析各种因素会对企业经营带来的不同程度的影响，并根据企业远景来制定短期、中期和长期的发展目标从不同途径对预算编制流程和方法进行规范，保证编制的科学性。另外引用成熟的预算管理系统，把预算编制、审批、执行、差异分析、调整和评价考核一体化，并利用系统软件功能对实际执行效果与预算进行差异分析、环比分析和定期分析等多种分析，减轻工作人员的工作量，提高分析的精准度。
3.2提高全面预算管理执行度
预算管理是一种全面的管理行为，对企业的整体经营起一个总指导作用，必须由公司最高管理层进行组织和指挥，否则全面预算管理只能是纸上谈兵，无法真正的贯彻执行。全面预算管理从制定、执行、到最终的执行情况分析，总结是一个完整的闭环过程。企业除了组织培训，将全面预算管理理念渗透到企业每一个员工心中，明白全面预算管理是指导公司经营生产的一个行为准则，并不仅是一种表面文章，不是一个单纯的填报表走过场，还要进行组织体系的建设，也是当前最重要的问题之一。企业应成立一个专门的全面预算管理委员会和全面预算执行小组，全程监督企业的预算管理的执行过程与效果，从管理结构上完善管理体系。同时企业要加强全面预算管理的宣贯工作，让企业的每一个员工对全面预算管理都有清晰和全面认识，并积极主动的参与进来；基层员工应该根据以往实际工作情况和工作经验，结合企业的发展方向和企业目标，制定本岗位工作职责及目标，由预算执行小组进行汇总，并将这些目标具体化、数字化，最终由全面预算管理委员会根据预算执行小组汇总编制的预算，结合行业现状以及未来发展趋势变化等因素，制定出年度预算目标，再由全面预算管理小组将预算层层分解到部门、员工，然后作为各部门、员工的行动依据和控制标准。这样才能保障全面预算管理的执行力，避免出现流于形式的现象，将预算执行工作落到实处。
3.3预算执行过程中执行偏差的分析与处理
完善企业的信息系统建设，实现从以财务部门事后控制的管理模式，转变为以业务主体部门自我控制的管理模式。首先，建立健全财务信息预警机制，通过成熟的预算管理系统进行更详细信息的收集、分析以及处理工作，加强预算执行过程中的进度分析，及时发现和解决预算执行中的偏差和存在的问题；其次，由全面预算管理委员会负责统筹规划，把年度定期预算与滚动预算相结合，把企业目标和生产经营活动结果进行相应调整，并由预算管理小组负责预算实际过程中各个环节的协调、沟通；解决问题并监督预算执行情况，确保完成预算目标；最后企业的全体员工以及管理人员，应当积极主动的按照预算完成任务。对于预算外或超预算的支出，应有严格按照预算管理制度和管理层的审批制度执行，确保预算目标的实现。
3.4加强预算的准确性
根据市场情况，从政策变化、经济形式、文化发展及市场等情况进行全面分析，并将销售情况分为好、中、差三种情况，以及每种情况出现的机率进行预估，并针对市场可能出现的极端情况制定相应的应急预案。要加强对相关政策、法规的学习，了解政策的变化趋势，提前作为准备；深入掌握对市场现有产品和开发产品的发展趋势，对新产品上市及相关替代产品上市，即时作出反应并对预算管理作出调整。全面预算管理不能轻易变更，但市场如果发生预算外的重大事件或不可控的重大事件，预算应根据事件对公司整体影响的大小及时作出调整。
4结语
在管理过程中，企业必须全面、客观地分析各种影响因素，正确认识全面预算管理，意识到其重要性。企业管理者必须全面掌握全面预算管理的特性，并将其融合到企业，量身定制符合企业发展的管理目标，如此才能合理保证全面预算管理工作正常开展。
参考文献
[1]周桂惜.提升企业全面预算管理水平的策略探究[J].中国国际财经(中英文),2017(4).
[2]金英.全面预算管理对企业业绩评价的意义探析[J].当代会计,2017(4).
作者:李晓炜 单位:贵阳互联网保险金融投资有限公司
第六篇:企业预算管理常见问题及对策
摘要：本文讨论电信企业预算管理中常见的一些问题，针对这些问题对其产生的原因进行具体的分析，根据以上的内容分析对预算管理中出现的问题提供相应的解决对策。
关键词：预算管理;电信企业;对策
全面预算管理已经发展了几十年，到目前为止，它已经成为现代企业管理的常见模式之一。预算管理主要包括四大部分，分别为预算编制、预算控制、预算执行以及预算考评，这一系列的管理活动拥有其自身鲜明的特色和功能。电信企业可以通过这种行之有效的内部管理手段，再进一步结合自身企业的独特性，对它的控制以及协调功能进行充分的利用，促进企业更加顺利地运营以及更加快速地发展。
1电信企业预算管理中常见的问题
1.1对全面预算编制认识不到位，全员参与性差
现今，虽然电信企业对于“市场是全面预算管理的基础”这一重点内容已经有了清晰而深刻的认识，但是电信企业在进行预算执行的制定过程中，仍然不可避免地更加重视内部生产，且对于销售的重要性会有不同程度的忽视。这种情况会给企业带来一些严重的后续问题，例如重生产而忽视销售会使企业在制定生产销售决策时产生一定的偏差，与实际产生的差距过大可能会导致预算的效果不能满足市场的相关行情，这样企业的生产销售就无法达到预期的理想状态，这种误区一直存在于企业预算管理的诸多认识以及操作中，并且比较突出。除此之外，很多企业对于全面预算管理的理解存在一定的误差和片面，比如将其简单地理解成财务等同于财务预算。以前预算管理的对象主要是实物以及资金，现在它管理的财务范围已经扩充到包括人力、信息资源等覆盖整个企业资源的管理。企业实施全面预算管理其实是一种能够高效控制各类资源的行为，而且全面预算管理以各方面的资源为基础，包括各种业务、信息、资金、投资以及人力资源和科研开发等，这些方方面面的资源都不是仅通过一个财务部门就能够有效管理和控制。
1.2电信企业全面预算缺乏战略导向性，预算目标短期化
很多企业在编制预算时只是一种形式，不会将其真正的落实，也不会根据这些预算来指导实际的业务工作，并且很多企业在生产经营的过程中目光短浅，没有长期的发展战略，只关心短期的利益，这会使得企业短期的财务指标与未来长期的发展战略产生某些矛盾，这种冲突可能会导致企业的生产经营出现问题。不能基于长期战略以及规划上进行预算的编制，在各时期编织出的预算计划之间存在冲突，无法顺利地衔接实施，这就导致全面预算管理的“指挥棒”作用不能得到很好地发挥和利用，企业也得不到自身想要的预期效果。
2电信企业预算管理常见问题的原因分析
2.1企业财务管理中固有的问题
财务部门的工作一般情况下也会包括预算管理办公室的日常工作，所以财务部门也会处理预算调整中的大部分具体任务，但是当财务部门手中掌管预算调整的权力过重时，对于预算调整的权力监控力度将会大幅度降低。在企业的实际工作以及具体的任务中，由于预算的调整任务会极大地影响企业的整体局面，因此企业的高层领导或者高层决策机构会对预算调整的具体事项进行合理的协调，达到预期的平衡状态。在预算决策的过程中，无论是电信企业的生产人员还是销售人员都必须要参与到其中，这样才能够提高预算管理的科学性，避免出现最后做出的预算决策与实际情况不符，从而无法执行，浪费时间和精力，而且全员参与可以有效地减少预算决策制定和执行过程中的阻碍。
2.2预算管理的时效性
预算制定执行者的相关行为以及企业在预算编制的过程中对于各方信息的整合能力和利用效率等都会严重影响最终预算的准确性。在编制预算时，企业首先要搜集掌握大量的信息，信息量要大也要全面，例如不仅要搜集财务信息还要整合非财务信息，对于企业的前瞻以及反馈信息，整体与分部信息以及内外部的信息都要完全掌控。除此之外，这些从各个运营环节以及业务信息系统搜集来的信息还并不能满足预算管理过程的要求，还需要各个相应的职能部门协作起来对其进行二次加工整理，之后它们才能够成为预算管理的基本信息。所以信息掌握的越发全面，最终的预算结果越准确；各部门之间协作运转的速度越快，预算管理的时效性越强。
3预算管理中常见问题对策
3.1健全完善企业内部全面预算管理机构
电信企业可以通过建立较为完善的预算管理体系，以保证企业预算工作的顺利进行。预算管理体系主要包括预算决策机构，也可以称为预算管理委员会，预算组织机构，也被称作预算管理办公室，以及预算执行单位即各分公司、分局和营业厅等三个大部分。该体系中的预算组织机构主要负责日常的工作事项，具体包括预算的编制以及报告，还有对于预算的执行过程和关于预算的日常监控、调整和考核等各种任务。所以电信企业必须对预算组织的结构进行优化，促进对预算管理过程中各个部门之间的协作交流，提高同级之间和合作效率，加强对于预算执行单位的督促力度，建立一个将流程作为导向，横跨各大部门的完善的全面预算管理工作机构。除此之外，还要增加电信企业内部财务部门人员和业务部门人员的沟通与交流，培养团队之间的默契度，这样才能够在两部门共同审核制定预算目标的过程中，有共同的方向，减少分歧，促进其顺利进行。为了避免权力过度集中造成不良后果，电信企业必须要对预算组织的结构进行不断的优化升级。
3.2因地制宜，不同的情况采用不同的预算编制方法
在预算编制的过程中，企业最常采用的编制方法有很多，主要包括定期预算法、滚动预算法以及增量预算法等。本身每一种预算编制的方法都不是完美的，都有它自身独特的优势也拥有不可忽视的缺点，尤其是现今的市场经济使得企业所处的社会经济环境更加复杂多变，所以企业在进行预算的编制过程中一定要对每一项经营活动的具体要求进行充分的了解，根据它的要求结合外国更加先进、合适的预算编制手段，完成预算编制的任务，这样能够可以帮助企业根据经济环境的不同进行适应调整。电信企业也应当学会结合企业自身的特色，根据当地的经济环境，充分了解企业总预算组成部分的不同特性，然后将三者结合起来选取相适应的预算编制方式。目前，我国的电信企业正在尝试采用定期预算以及滚动预算相结合的方式编制方法。此外企业进行不同的经营活动，那么其采取的编制方式也是不同的，比如企业在进行销售的预算以及变动制造费用的预算工作中，最好采用增量预算法，而弹性预算法更加适合企业进行期间费用以及管理费用的预算编制。
3.3重视加强预算编制以及管控工作
电信企业通过以下几种措施加强对预算工作的管理，使资源配置更加合理化，快速提高预算编制的效率以及质量。首先财务部门可以将其内部相关预算执行的数据与其他的业务部门分享，这样多方协作可以更快地分析出预算执行过程中的问题以及其发生的原因；其次还可以加强对预算成本的控制力度，对于成本变动的原因能够及时地进行分析；再次企业可以将部门的绩效奖金与预算管理的工作结合起来，不但可以对员工进行及时的考核，还可以有效地促进预算管理的执行；最后企业可以培养员工预算管理的意识以及能力，建立严格的制度，帮助加强业务管理部门对于业务的收支过程管理的主动性，鼓励员工主动提供对于收入提高以及成本降低等方面的想法以及建议，增加企业同级别业务部门之间以及同下属部门之间的沟通交流和合作。
4结语
电信企业在我国的国民经济中占有极其重要的地位，对于人们未来的生活和社会的生产而言都是重要的支柱。之前我国的电信企业一直都是处在政府垄断的状态中，如今经过不断的分拆以及重组，我国的电信市场已经逐渐形成了自己的竞争格局。2008年以来，我国的基础电信市场已经开始对外资进行全面的开放。如今电信企业之间的竞争已经不只止步于国内还包括国外的诸多企业，为了提高我国电信企业在国内外市场中的综合竞争力，企业必须要制定长期的发展战略以及规划，对企业内部全面预算管理机构进行不断的健全完善，采取合适的预算编制方法，保证预算的准确性，提高预算的执行力。
参考文献
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作者:王楠 单位:方正宽带网络服务有限公司沈阳分公司
第七篇:企业全面预算管理问题与改进
摘要：企业的发展离不开管理，良好、科学的管理能促进企业健康、持续发展。全面预算管理就是其中之一，作为企业管理的重要组成部分，其对企业的发展将起到一定的促进作用。在企业的管理过程中，管理者要不断地学习以及善于运用现代管理的理念，充分认识全面预算管理及其重要性，结合本企业的实际经营情况，有机地运用全面预算管理，促使企业不断提升经营管理水平，提高企业经济效益。
关键词：全面预算管理;重要性;存在问题;改进措施
1全面预算管理及其重要性
全面预算管理是企业以一定时期的经营目标(一般为一年或一个经营周期)为依据，对期间所要发生的经营、财务、投融资等经济业务为预算对象，以销售预算为起点，对企业的生产、成本、现金收支等情况进行预算，预测企业在一定时期的财务状况和经营成果，从而实现企业既定的经营战略目标。俗话说：“凡事预则立，不预则废。”全面预算管理是一个全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合性管理系统。作为企业管理的一种手段，实现全面预算管理显得尤其重要。
1.1发现企业“经营瓶颈”
全面预算是把企业的经营目标以资金预算的形式加以量化，分解成可执行的经营预算、财务预算、资本预算三大类，作为各部门进行具体实施的工作目标和计划。企业管理层可以通过全面预算的编制，结合企业现有的各种资源，发现企业经营目标在实施过程中可能出现的“经营瓶颈”，事先通过不同的角度审视问题所在，及时提出解决问题的建议和办法，盘活企业的综合资源，提高资源的使用效率。
1.2促使部门之间的协调沟通
部门预算是企业全面预算的基础，各部门在预算编制过程中，不能“闭门造车”。一方面要依据企业的经营目标来制定、量化自己的工作目标；另一方面还需要考虑其他部门的工作目标及其需求，以及有可能对本部门所产生的影响。所以各部门在围绕企业经营目标编制预算的同时，要及时进行沟通，明确相互之间的权责关系。因此编制全面预算，实质上也是在编织部门之间的信息沟通网，这不仅能增进部门之间的相互理解和团结协作，而且还可以提高预算编制的质量。
1.3促进企业综合管理水平的提高
企业全面预算管理也是一项全方面、全过程的工作。其核心在于“全面”，任何环节出现问题，都会影响到企业的整体经济效应。在预算的执行过程中，企业管理层应及时发现、调整和纠正偏差，并采取相应的积极有效的措施进行修正，以保证企业预定经营目标的实现，从而提高企业的整体管理水平。
1.4提高员工的工作积极性
全面预算是一项全员参与的工作，同时全面预算也为员工的绩效评估提供了相应的标准或指标。在预算的实施过程中，企业通过对预算执行情况与年度预算目标进行比较、分析，作为对部门及其员工工作绩效与否进行考核的重要依据之一。企业可通过多种方式对员工进行奖励或激励，从而提高了员工工作的积极性、主动性和上进性。
2全面预算管理存在的问题
全面预算管理作为企业内部管理控制体系之一，在企业管理中有着它的重要性，因而越来越受到不少企业的青睐。由于全面预算管理是一个完整的系统管理，它需要有一系列的前置重要条件，包括高层及其管理层的支持、全员参与、预算组织机构的保障、预算管理制度的保障、预算管理流程的制定、财务数据核算信息共享等作为它的基础环境，要做好这项工作确实不容易，所以在全面预算的编制与实施过程中会存在着一些问题，特别是中小企业有着共同的特点和现象。
2.1预算编制缺乏共同参与性
“谁用款谁编制”是预算编制的原则之一。但是在实际工作中，往往出现两种形式：一是由各部门负责人或助理直接编制，没有落实到具体人员；二是以财务部门为中心，形成“单挑”作战，其他部门干脆不参与或参与度不足。而企业的经营目标，是需要各部门及其人员之间的协调与合作来共同完成的。如果企业的全面预算不是一个全员参与的编制模式，这样编制出来的预算，不但预算数据准确率低，而且会导致预算目标与企业的实际情况、经营目标相脱离，预算的执行不得力，业绩评估功能也会受到影响，难以发挥有效的作用。
2.2预算数据与财务信息缺乏共享性
企业全面预算归根到底是资金预算，资金预算的实施最终表现为资金的流入和流出，再通过会计核算归集到相应的收入、成本、费用等科目。同一笔资金的流入或流出，还需要在预算科目中加以体现，从而监管经营收入是否完成预算目标值，成本、费用的实际发生数是否出现超支等情况。这一方面需要会计科目与预算科目有着对接的基础信息，否则会造成数据口径不一致而难以进行差异性的比较、分析，进而不能及时发现和解决问题；另一方面对于同一笔资金的流入或流出，都需要在预算科目与会计科目分别记录，这增加了人力成本及其工作量。由于会计与预算两者之间的数据信息缺乏共享，进而对预算执行的控制力度产生了一定的影响。
2.3预算的编制和执行缺乏一致性
企业全面预算追求的是资金平衡，在预算编制过程中，如发现某个时期资金短缺，部门之间就需要进行协调合作，采取融资或调整工作进度等方案进行解决，以增加现金流入或减少成本、费用的支出，不能脱离企业的实际情况和经营能力，人为地调整预算编制来“粉饰太平”。但是在实际工作中会出现已经编制好的预算“置之不理”，在预算执行过程中“我行我素”，使得编制好的全面预算“形同虚设”，最终导致资金流入和流出的实发数与预算数大相径庭，这不仅使全面预算失去了存在的价值，而且还失去了应有的严肃性和有效性。
2.4预算实施缺乏激励性
全面预算的目的是为了促进企业盈利能力和综合管理水平的提高。凡事都要有人去操作，预算的实施能否达到预定的目的，关键在于人。所以要把对部门和员工的预算执行情况纳入企业业绩考核管理体系中，并与员工的薪酬进行挂钩，视预算执行的效率与否，对部门和员工实施奖惩措施，以充分调动员工的工作积极性。但不少企业由于缺乏对预算的控制力或执行力，无法对具体操作预算的部门和人员进行量化的业绩考核，或者有的企业没有建立起预算执行业绩考核制度，缺乏激励机制。这就造成了在预算实施过程中出现的问题得不到及时的改进和解决，从而进一步影响到全面预算的正常实施。
3加强全面预算管理的改进措施
3.1实行全员参与，营造企业预算文化
预算编制是以企业经营目标为依据，全员参与为前提，而不是财务部或者企业管理层的事情。各部门及其所属人员应根据企业经营目标提出或分解本部门所属的预算指标，提出预算方案，进行反复讨论，再经过部门之间的协调、修正，在此基础上逐级汇总上报，最后认证、审批而成。全面预算只有经过企业高层的积极支持和管理层、员工的积极参与，这样编制而成的预算才能接地气，才具生命力和创造力，才能实现对企业资源的合理配置。通过预算编制，促进了企业员工的团结合作精神，同时也营造了企业预算文化和思维。
3.2搭建数据信息平台，实现数据信息共享
有条件的企业应搭建数据信息共享平台，让预算管理软件与财务软件有机连接。以本公司为例，事先让量化的预算科目与会计科目相对接，当用款部门在申请成本、费用时先选择对应的预算科目，此时界面会提示所选预算科目的预算总额、结余金额，当发生超预算申请时，系统会自动停止申请流程，这时必须启动追加预算程序。在之后的审批流程节点上，增设财务人员复核，审核所涉及的预算科目及其发生的金额是否正确，审核无误后再流转至下一个审批节点。申请的款项通过财务部门支付后，可以自动地同时生成对应的会计凭证和预算记录，用款部门和企业管理层可根据权限随时查阅预算的执行情况，发现问题及时协调解决。由于实现了财务与预算数据的信息共享，进一步提高了各部门的预算执行力。
3.3增强预算执行力
预算一旦下达，公司上下就必须认真执行，在预算的实施过程中，应采取刚性控制和柔性控制相结合的方法，各司其职地对企业的资金流和业务流进行监控。当发现预算数与实发数存在异常的，管理层要分析其存在的原因，落实责职归属，及时采取措施进行解决；当经营目标发生变化时，企业要及时组织相关部门对预算进行调整或修正，不能使预算的实施“表里不一”。以增强全面预算的执行力，体现预算的严肃性。
3.4建立预算激励机制，提升综合管理水平
全面预算的编制也为部门、员工设置了相应的经营业绩指标，所以企业需要建立与完善预算考评体系，融入企业、部门、员工三个业绩层面，建立预算激励机制。把对部门的考核与该部门负责人的绩效相关联，考核其在企业和部门预算管理层面的领导力、协调力、执行力等方面的时效性；同时也要把对部门的考核与所属员工的业绩相结合，考核员工在预算的编制、执行、协调、处理等方面的及时性和准确率。只有把企业的经济效益与部门及其所属员工的薪酬激励、业绩管理三者相结合，才能充分发挥他们的工作能动性，从而提升企业综合管理水平，促进企业全面预算的有效实施。
4结语
正如美国著名管理学家戴维•奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。企业通过不断地改进和完善全面预算管理体系，进一步提高全面预算管理的水平，只有这样才能促使企业的经营目标能更好地落实。
参考文献
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[2]张永林.浅议企业全面预算管理中的问题及改进方法[J].财会学习,2017(1).
[3]芦小林.全面预算管理在企业管理中的应用[J].山西财税,2016(1).
[4]钱立军.全面预算管理实施途径分析[J].财会学习,2016(1).
作者:沈华林 单位:莫科(上海)投资咨询有限公司
第八篇:石油开采企业全面预算管理探讨
摘要：随着供给侧结构性改革的日益深化，内部职能优化逐渐成为各类企业尤其是国企关注的重点。财务是企业职能的典型，预算是财务的源头和核心。预算效能直接决定着企业降成本、去库存、提升资金资源配置的效率，不科学、不合理的预算易于导致企业经济活动控制不良、资金管理重点不明及经济效益目标难以实现等症结。石油开采企业是重要的国家企业，其内部职能优化不仅关系着企业的可持续发展，而且与国家的经济走势密切相关。为此，本文着眼于石油开采企业，基于全面预算管理的内涵、发展脉络等基础性阐释，着重归纳总结当下石油开采企业全面预算的现状及难点，并结合新时代下网络化、人才化等提出具体的强化措施。期望本文对提升石油开采企业预算管理水平有所启示。
关键词：石油企业；预算管理；强化措施
预算管理是财务管理的核心，也是实现企业内部职能优化，贯彻创新、协调、绿色、开放、共享发展理念的内部支撑，更是响应国家供给侧结构性改革的重要途径。再次强调供给侧结构性改革进程中必须降成本、补短板、去产能，而以上目标的关键就是预算管理政策的全局化、全员化和全程化，对每一个企业、部门及人员实施预算管理，一切经营活动均在预算范围内实施。石油开采是我国经济发展的支撑性产业，其外部很好的贯彻了“一体两翼”战略，而内部职能方面却尚处于优化和探索阶段，尤其在新时代背景下，逐渐呈现出了监管机制不成熟、制度建设不健全等不足。因此，如何更好的构建预算管理体系，提升预算管理水平成为当下亟需解决的关键问题。
一、全面预算管理概述
预算管理是现代管理理念中比较重要的部分，在发展过程中共经历了三个阶段。一是标准化（规范化）预算管理，这是泰勒时代的典型管理方法，一切预算均要按照计划好的标准执行，目前公共事业单位采用该管理方式；二是全面化（精细化）预算管理阶段，将预算贯穿于企业经营活动的每一阶段、每一部门和每一成员，即全程化、全员化和全局化，这也是当下大部分企业采用的预算管理方法；三是个性化预算管理阶段，目前少数科技创新企业逐渐开始采用该预算管理方法，针对不同的情境、不同的市场、不同的部门采用不同的预算管理标准。其中，全面预算管理是石油开采企业采用的主要管理方式。全面预算管理是一种对生产资源、经营资源中的人、财、物进行全面配置的方法，具有自上而下、自下而上、上下平衡的特点。自上而下指在外部环境变化过程中，结合战略滚动修订预算目标，从企业集团到下属子公司进行目标的层层分解；自下而上指下属部门从基层人员、部门、子公司等层层汇总预算，由下而上汇总后确定预算目标；上下平衡是指下属部门预算必须经过上级部门批准、审核方能通过。因此，全面预算管理也被总结为目标管理与战略化管理的特征。
二、石油开采企业全面预算管理的现状及重难点
（一）石油开采企业全面预算管理的现状
目前，石油开采企业全面预算管理实施时间不长，体系平台尚处于搭建阶段，或者搭建刚刚完成，基础相对较弱，管理问题较多，主要体现为以下几方面。首先，预算管理基础薄弱，管理意识不足，预算过于形式化，一是预算管理制度不健全，部分石油企业在预算编制方面仅仅局限于预算总则，而缺少预算执行和预算控制甚至预算反馈、矫正等内容；二是预算执行过程中并没有竭力将成本控制在预算范围内，而是竭力扩大预算范围；三是企业领导更注重短期效益，例如，利用科技手段提升生产率，而预算管理是一个长期的过程。其次，预算执行监管不及时，在网络化时代，预算执行不是事后报告，更不是费用报销环节反映的问题，而是当下执行、当下反映的问题；预算执行监管也不应该是财务部门独立的职责，而是审计部门、业务部门等多部门间的协同职责，这也是当下企业号召财务业务一体化的缘由。最后，预算信息化应用程度低下，虽然搭建了信息平台，但利用率不高，甚至部分企业的信息平台只是形式，预算信息收集、编制及公示均未实现平台化操作。
（二）石油开采企业全面预算管理的难点
石油开采企业全面预算管理的难点主要体现于三方面。一是监管信息化手段，由于石油开采企业是集团企业，全面预算信息化应该隶属于企业信息化（ERP）的一个环节，但目前企业信息化（ERP）管理体系平台尚未实现，与财务核算系统、物资系统、人力资源系统等众多部门联动办公仍然是难点。二是人才引进，目前是企业尤其是国企人才引进的关键阶段，如何针对预算管理模块引进外部人才和晋升内部人才却仍然是管理的难点。三是全面预算管理的全员化，石油开采企业是一个企业集团，下属子公司及员工众多，产业链条冗长，如何全面的实现预算全员化、全程化是其管理的难点。
三、石油开采企业强化全面预算管理的措施
（一）以新型监管机制推动预算全程化
全面预算管理的重要体现就是全程化，网络化时代下全程化的实现必须借助信息化系统。首先，积极拓展计算机在预算管理中的应用层次，完善初建的信息管理平台，实现财务部门、业务部门、审计部门等多部门预算信息数据在平台上的共享与对接，完善部门预算信息的分类模型，以预算+模型分析数据化模式推进预算信息实时共享。其次，利用建好的信息管理平台中的风险预警功能，指导企业监测预算执行过程中超出预算的范围，及时进行风险预警，形成动态的超预算风险监测机制。最后，对企业中的重大预算项目进行联动监管，在集团内部上下级、同职能部门间形成纵向与横向监管，建立部门间、子公司间的联动监管机制。此外，企业集团对下属公司实行预算编制、执行、监管等指导管理，将指导落实于预算的各个环节。
（二）以人员审计强化预算全员化
全员化是全面预算管理的又一重要表现，而其本质是提升全员的预算意识、界定预算的责任边界。首先，以经济审计为切入点，对预算管理实行全员领导与员工的审计约束，例如，对领导实行经济责任审计，预算管理（含编制、执行、反馈等）责任由任中审计转变为任中和任后审计，从预算管理的事后监管转变为实时事中监管，促进集团领导的主动作为。其次，把握预算管理重点，以预算风险为导向，突出重点预算部门和预算环节，对不同区域下属企业、不同部门、不同岗位性质的员工实行不同标准的预算管理标准，具体标准可参考区域市场等因素制定。再次，落实预算责任追究，推进预算管理全覆盖，按照谁预算、谁执行、谁检查、谁落实的原则，抓好对超预算、不合规预算等行为的处理处罚，对一般预算人员（包含部门预算执行人员、编制人员等）而言，根据情节的严重程度予以处罚，但必须连带其对应的预算编制人员及其管理者、复核人员，根据责任大小给予经济处罚和纪律处分。
（三）构建新型人才培养与引进机制
人才是保障预算科学化、信息化的重要措施，主要分为内部晋升和外部引进两种。首先，企业集团要以请进来、走出去的方式参与国家预算人员、财务人员培训，尤其在新《预算法》颁布后，诸多国家的预算政策发生变动；定期邀请专业的财务机构人员对预算管理人员甚至全员进行分期培训，提升预算管理意识。其次，构建企业的预算部门（预算管理办公室），推进预算职业化体系建设，从审计部门、财务部门、技术部门等多部门选择具有专业知识和技能的员工进入预算部门，并负责预算模块系统维护、更新、预算信息上传对接以及预算分析等工作。最后，大力推进预算人才引进，引进具有专业财务技术的员工，从税务、会计视角推进预算管理约束，最大化的降低企业的经营成本。
参考文献：
[1]肖朝艳，张立军.石油企业强化全面预算管理措施的研究[J].新商务周刊，2017（04）.
[2]何锐平.石油企业深化全面预算管理措施的探讨[J].中国经贸，2016（13）.
[3]李雪峰.完善石油企业全面预算管理的对策探析[J].商情，2013（04）.
作者:刘志峰 单位:延长石油财务中心
