摘要：迫于新医改的压力，医院要求得生存和发展，必须改变传统的管理模式。其中财务管理是改革之重，财务管理水平的提高有利于医院管理效率的提高，医院价值的提升，而实施业财融合无疑是一味催化剂。文章首先阐述了业财融合的背景，其次分析了业财融合的现状及存在的问题，最后提出了业财融合的实现途径。
关键词：医院;业财融合;预算管理;成本管理
一、业财融合的背景
1.业财融合从何而来？“互联网+”及人工智能的时代，创新是不可或缺的。在创新的思维模式、创新的管理理念下，财务转型势在必行，“业财融合”应运而生，成为业界讨论的热点。为促进单位（包括企业和行政事业单位）加强管理会计工作，提升内部管理水平，促进经济转型升级，财政部了《管理会计基本指引》（财会［2016］10号），其中也明确提出“单位应用管理会计，应遵循融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”，简称“业财融合”。同时，《会计改革与发展“十三五”规划纲要》（财会［2016］19号）也明确将“加强业财融合、充分发挥管理会计的价值创造作用”作为“十三五”时期会计工作的重要任务。2.业财融合为何而来？（1）新医改政策的实施，要求医院加强精细化管理。医院作为特殊的事业单位，经营需兼顾经济效益和社会效益。但随着医改政策的加快推行，医院面临前所未有的运营压力，必须改革管理模式，否则难以生存。医院组织机构繁多，传统的职能分工，缺乏统一标准的办事流程，导致部门间信息流动不足，信息严重不对称，沟通协调难度大，医院管理成本高，决策效率低下。这表明过去粗放式的管理模式已经不能满足医院经营发展的需要，医院必须转变观念，推进精细化管理，这也对传统的财务管理提出了挑战，财务必须面临转型，而业财融合正是财务转型的重要方向。（2）传统的职能分工下的业财分离，已不能为医院管理层提供高质量的决策信息。业务与财务相分离，财务沉浸在事后报销，做账，报表的无限循环中不能自拔，无法很好的为业务提供服务，不利于发挥财务的监管职能，也不利于财务人员的自身发展。财务人员要从传统的会计思维中解放出来，跳出会计看会计，做更多高附加值工作，融入业务，转型为复合型人才。同时，由于业务与财务长期脱节，缺乏有效沟通，业务不明白财务要求，往往导致业务决策与财务要求有悖，可能带来财务风险，增加医院成本。财务的滞后性体现在不能及时将业务信息精确反应，出现数据不准确，不及时，不能满足医院管理层的决策需要。因此，业财融合是必然趋势，通过流程再造，资源整合，加强信息化系统建设，形成有效内部控制建设体系，才能提高效率，增加效益，给管理层提供更高质量的决策信息，更好地为管理层决策服务。（3）提升财务风险预警和防范能力，事后核算型财务面临转型。医院的经营发展，带来了更多的经营和财务风险。由于传统的财务属于事后反应型，对业务的事前，事中了解甚微，并不能及时发现并防范业务流程中可能存在的风险点，财务急需转型。
二、业财融合的现状及存在的问题
1.管理层“重业务轻财务”。在医院，财务部门作为后勤服务部门，服务于临床及各职能科室，地位远低于创收的临床部门，管理层“重业务轻财务”现象普遍存在。管理层的态度决定了科室在经营管理中的发言权，缺少了管理层的重视和支持，财务部参与业务，融入业务，就有心无力，寸步难行。财务人员无法参与业务、监督业务、指导业务，导致财务管理难以发挥在医院管理中对客观经济活动调节、指导、约束、促进的能动作用。然而，新医改背景下，医院生存和发展面临严峻挑战，要想医院实现健康可持续发展，最重要是要提高财务管理能力，而从思想上重视财务管理是其关键所在。2.财务与业务存在目标差异，双方融合积极性不高。医院的业务部门包括临床科室和其他职能部门，其中，临床部门更加关注医疗收入，他们以“把蛋糕做大，把招牌打响”作为目标，不在乎收入增加带来的成本增加。同样，其他职能部门为了各自的工作目标，往往也会跨越财务的警戒线，不达目的，誓不罢休，这些都是典型的“目标管理”思想。而财务部门则更加关心利润，关心结余，在关注收入的同时，更加关注支出。两者目标是不统一的，财务部门虽然迫于决策需求的压力，试图参与业务，但业务部门往往会觉得遭到束缚，产生抵触情绪，不愿配合。而财务人员在经常碰壁后，也会产生畏难情绪，这就导致双方融合积极性都不高。3.信息传递不畅，“信息孤岛”现象日益突出。为了更好地开展部门工作，各个部门都有自己的一套信息系统，他们彼此独立，系统间并未有效连接，不能实现部门间的信息流动，数据不能共享。医院由于缺乏完善的内部控制制度，部门间的职能职责不清晰，部门间的工作衔接并不十分明确，这些都导致“信息孤岛”现象日益突出。业务系统与财务系统脱节，信息传递不畅通，致使业务系统不能及时通过财务数据得到反馈，财务系统不能跟踪业务的全过程进行管控，无法实时掌握资金的收取或使用情况，难以做到事前预测、事中控制、事后分析，这严重影响到财务数据的及时性和准确性，带来许多潜在的财务风险，这将使医院的管理变得被动，医院的管理工作效率也会降低，不利于实现医院经济效益和社会效益。
三、如何实现业财融合
1.以全面预算管理为契机。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖、全程管控的系统工程，与医院的战略目标紧密相连，在医院的经营管理中发挥指导、监督和控制作用，也是践行业财融合的重要工具。因为预算涉及部门间的反复沟通、协调，需要各个部门的配合，通过预算，业务与财务可以有效融合在一起。预算编制时，业务部门按照实际需求及财务要求上报预算，财务部门在充分了解业务的基础上，提供咨询、指导，参与预算事项审核；预算执行时，业务部门应该合理、合规推进预算执行，财务部门应适时掌握预算执行进度，监督预算执行情况，防止违法违规业务操作，严禁超预算开支，无预算开支，保证资金的使用效益；预算分析中，财务部门结合财务报表，分析业务部门的经营活动，对预算执行异常的应询问原因，跟业务部门一起想办法，提出科学、合理的建议、要求，业务部门在财务部指导建议下规范使用，提升预算执行力。2.以成本精细化管理为抓手。成本管理是连接财务部门和业务部门的又一桥梁。目前，医院大多采用全成本核算方法核算科室成本，科室成本包括直接成本和分摊的间接成本，而科室对分摊成本意见大，对成本控制积极性不高。同时，部分医院缺乏对成本控制效果的考核和评价，并未与绩效考核挂钩，导致科室不重视成本控制。财务部门可以考虑结合成本绩效考核方案，通过成本核算、控制、考核分析，加大对直接成本的精细化管理，只要所有部门都能控制好各自的直接成本，那全院的总成本就能控制好。成本绩效考核的过程归根结底就是业财融合的体现，业务部门在绩效考核的压力下，主动分解细化作业流程，落实到具体的个人，财务部门深入到各个部门的业务流程，通过消除不增值的作业，优化流程，指导业务，达到控制成本的目的。3.以加强信息化建设为手段。传统的财务管理是一种事后核算型管理模式，未参与到业务的前端，不能及时反映业务的全过程，仅记录业务发生的结果，有滞后性的缺陷。鉴于此，“信息孤岛”的现象在医院经营管理中日益突出，财务部门提供的报表信息已不能满足医院经营管理的决策需求，高信息质量要求财务急需转型，从事后核算型转变为事前预测、事中控制、事后核算分析的管理型财务。要想缓解“信息孤岛”问题，提高信息质量，满足决策需要，必须加强信息化建设。通过建立信息一体化平台，实现流程再造，进一步完善内部控制体系建设，提升管理质量；实现业务与财务数据共享，业财有效融合，及时、准确地提供决策支持；实现财务核算工作自动化，降低核算成本，提高财务效率，有助于财务人员顺利转型，从低附加值工作中解脱出来，从事高附加值的预算、成本管控、数据分析等管理型会计工作，更好地为业务部门及管理者服务。4.良好的沟通为实现业财融合保驾护航。俗话说“隔行如隔山”，财务的专业性，使得非财务人员很难理解，财务报表，在业务人员眼里也仅是一堆阿拉伯数字。这就要求会计不能只是被动报账、埋头做账，要懂沟通，跟业务部门沟通、跟管理层沟通，要跳出会计思维，将报表的数据转化成他们容易理解的语言，要学会将会计信息转化为他们各自需要的信息，实现财务数据的效用最大化。业务也要及时跟财务沟通，尤其在业务流程中遇到财务问题时，要寻求财务帮助，以免增加不必要的风险。管理层也要跟财务沟通，明确表达信息诉求，有利于财务提供更好的决策服务。5.加强人才队伍建设是实现业财融合的重要保障。财务人员应当转变观念，深入了解业务，同时加强管理会计等知识的学习，进而提升自身能力，顺利实现由核算型财务向管理型财务转型。业务人员要想在业务流程中有效防范财务风险，离不开财务的支持。所以医院需要注重复合型人才的培养，安排组织业务人员参加专业的财务培训活动，安排财务人员参与业务部门工作，掌握更多的业务信息，发挥财务的监督、指导职能，做好财务部门与业务部门有机融合的助推者。
参考文献：
[1]中华人民共和国财政部.管理会计基本指引[A],2016
[2]中华人民共和国财政部.会计改革与发展“十三五”规划纲要［A］,2016
作者:周洪 单位:四川省医学科学院 四川省人民医院财务部
