1“以人为本”的人性化管理的重要作用
①“以人为本”的人性化管理是新型管理方式,是企业医院进行改革的必要理念。顾名思义,“以人为本”是指围绕“人”这个主题开展的工作,包括组织、协调和控制等,在企业医院的管理中,将人作为对象进行管理,可以很好地反映医院的精神面貌和综合文化,因为人是医院的主要生产力,管理好就会使工作效率增强,提高医院效益,反之,就会使工作效率低下,医院效益减少。在社会经济飞速发展的今天,人们对自己的健康关注度明显增高,对于广大医务工作者来说,社会和人民施加的压力越来越大,这就要求他们有更高的水平。因此,实行“以人为本”的人性化管理,是社会发展的必然产物,是企业进行改革和内部管理的必要条件。②“以人为本”的人性化管理有利于充分调动医务工作者工作的积极性、创造性、主动性,更好地为患者服务。在企业医院中,医务工作者是主体,他们对工作的热情直接影响医院的效益。现代社会竞争激烈,医务工作者长期处在医患矛盾及各种现实问题如收入、升职等的紧张氛围中,医务工作者若能全面发挥积极性、创造性和主动性,就有利于医院的生存和发展。因此实行“以人为本”的人性化管理,把医务工作者当做“家人”来对待,从各个方面给予他们关心和爱护,使他们真正的感受到温暖,从而化被动为主动、化消极为积极,主动的学习专业的医疗科学知识,更好的发扬医院精神,提供更优质的医疗服务,为医院增加凝聚力和感召力。
2实施“以人为本”的人性化管理,促进医院的全面发展
2.1“以人为本”,全面提升员工综合素质
2.1.1整合人力资源,提升人员素质,储备人力资源医院充分利用网络资源,在国内大型招聘网站招聘信息,建立人才库,做好人力资源储备,使医院人才结构合理化。每年的新近员工90%以上来自于网络招聘,涉及全国16所高等院校。建立了首席医师、护士长、中层干部的后备人才梯队,对人才的引进实现“三结合”：临床需要与人才梯队建设相结合；临床技能与专业知识水平相结合；引进人才与引进新技术相结合。该院重视对人才的培养,定岗定责,明确岗位职责,充分发挥专业知识优势,关注个人的职业生涯规划,合理安排,使人才效率最大化,同时成功引进学科带头人。
2.1.2采取各种培训方式,加强学术交流,提高个人素质,形成互动培训机制每年制定外培计划,选派专业技术人才及中青年骨干到北上广等地的上级医院进修,目前我院已经有80%以上的医务工作者参加过专业的培训。一方面,对普通技术工人展开技术比武活动,促进专业技能提高,对高级专业技术人员,鼓励其参与大型学术活动；另一方面,鼓励员工学习进修,本科的可以选择读在职研究生,从而提高员工的专业水平。按时按计划进行理论考试,考试合格的记录考评结果,考试不合格的可以暂时离岗参加培训。
2.2“以人为本”,实施医院管理再造
2.2.1整合组织结构,实施组织再造对组织结构进行精简,降低管理成本,实现组织结构扁平化。围绕“以人为本”的主题,按照“一专多能、高效精干、一科一长”的原则,做好岗位工作分配,对各个岗位进行定岗、定编、定员,有效管理富余人员,对其进行转岗或者内退,甚至解除劳动合同。对功能相近的部门进行合并,对重叠的职能进行合并,对医疗部门之外的其他员工进行精简,对机关科室进行整编。经过整合,科室由15个精简到9个,人员由134人精简到76人,我们还将在这个基础上再进行压缩,最大的实现管理扁平化,消除“准事业单位”作风习惯,减少管理繁琐带来的弊端。对长期缺乏市场思维、效率低下的科室进行整改,将其发展成具有市场眼光,积极参与市场竞争的科室,提高其工作效率。对后勤系统实施了自负盈亏模式。
2.2.2激活人力资源,实行岗位竞争新机制该院出台了新的绩效考核办法,在竞争机制上做了相应调整,贯彻了岗位靠竞争、收入凭贡献的新机制,淘汰成绩差的员工,约占5%。自此项工作开展以来,对中层干部进行考核,罢免了7名干部,占总数的4.8%,对普通员工进行考核,淘汰了34名员工,约占总数的4.9%。同时,中层干部选拔采取公开竞争的方式,使一些能力强、学识高、素质强、管理思维清晰的人才脱颖而出,成为我院新管理班子的重要成员。对专业技术人员实行“评聘分离制度”,不完全按照职称聘用,彻底废除职称待遇终身制,此制度实施后,有15名高级职称人员低聘,有30多名中级职称人员降级。
2.2.3推行首席医师负责制,激活人力资源推行首席医师负责制的管理方法,包括职责描述、岗位分析、院科二级成本核算、员工绩效考核等。此制度重点是要突出员工成绩,以双满意理论为基础,层级管理为原则,宽带薪酬为动力,绩效考核为手段,充分体现劳动价值回归。首席医师负责制具体为每个医疗组配备一名首席医师24h负责,安排改组所有的活动,包括科研、手术、住院、门诊等,首席医师的选出采用按照条件自愿报名、公开竞聘的方式,同时与员工双向选择。各医疗组之间相互竞争,分开核算。
2.2.4推行“宽带薪酬”,实施激励的工资政策将之前所有的岗位工资“归零”,重新考虑工资分配制度,将中级职称的平均工资定为中心轴,向上有正高和副高两级,向下有初级和士级两级,共五等,推行“宽带薪酬工资制”,正高和士级差距高达2000元,同一级别中工资浮动在300~600之间。鼓励员工重视个人技能的增长和个人价值的发挥,突出与扁平化组织结构的匹配程度,使员工获得的劳动报酬和个人绩效相匹配。
2.3以学习型医院为目标,提高综合竞争力
2.3.1重视组织学习能力的提高将建立学习型医院为目标,从领导开始,做出表率,建立良好的学习氛围,可以定期举办读书会、演讲会、知识竞赛、专题讲座等多样式的学习活动,提高医院所有员工学习的积极性。通过与全国各大医学院合作,积极主动地向外单位学习,创建知识联盟。鼓励员工积极思考,提出合理化建议。将“以人为本”的人性化管理理念传递到医院文化的建设中,使医院呈现一种欣欣向荣的精神面貌。
2.3.2依靠科技兴院,推动医院技术升级将“科技兴院”作为管理目标的一部分,与科室签订“新项目目标协议书”,落实责任追究制度,争取“一科一成果”“一科一论文”,经常邀请医学界泰斗级人物来院讲解新技术,为员工创造良好的学习条件,包括各种软硬件设施,如建立电子期刊,实现计算机联网,提供数据库资料,随时可查阅国内外各期刊内容；完善图书室建设工作,订阅收藏300余种中外期刊,方便资料查阅；给予各种科研成果奖金奖励,如国家专利、专业及其他重大成绩等,从而推动医院整体的技术水平。
2.3.3重视专科建设,突出医院特色重视“三六”学科建设,使妇科肿瘤治疗、介入治疗和微创外科治疗总体水平达到省内领先,骨科、心脑血管、眼科、医学影像、病理、器官移植6个学科达到市内领先；重视新技术的开展和各学科齐头并进的发展趋势。
3取得的成果
3.1综合实力提升,职工收入稳步提高医院医疗主要指标完成情况较好,如平均住院日、甲级病历、病床周转天数、危重病人抢救成功率、治愈率等,业务收入大幅度提高,与3年前相比增幅超过100%；人均收入平稳增长,与3年前相比增幅达到120%；与3年前相比,固定资产净值达到13%。3年来医院利润情况良好,技术队伍稳定,有效控制人才外流情况。
3.2社会效益突出,实现办院宗旨3年来,该院收到表扬信1200多份,病人投诉率下降43%,获得多项荣誉“,省级卫生先进单位”“省卫生系统先进集体”等,多次被省、市政府提名表扬。
4总结
综上所述,在企业医院实施“以人为本的”人性化管理,将医务人员当做家庭成员对待,对他们进行感情投资,可以提高医院的综合管理能力,提高医院的经济效益,提高医院的知名度,提高医务人员的专业技术水平,提高医务人员的整体素质,从而促进医院的全面发展。
作者：许鹏鸿 单位：南安普顿大学商学院
