摘要：煤炭企业作为我国能源行业中一个比较重要的企业组成，自20世纪九十年代初对企业性质进行调整之后，人事管理工作就面临着在新形势下的不断创新，本文就结合实际情况对煤炭企业人事管理问题与所面临的革新方式进行简析。
关键词：煤炭企业；人事管理；革新方式
能源产业作为我国国民经济的支柱性产业，在社会主义市场经济体系不断发展和完善的过程中起到了举足轻重的作用，但是也恰恰是因为社会体系和制度的不断变化，让煤炭企业自身的发展面临了诸多问题和困难，如何在新形势下做好人事管理工作，确保企业具备可持续发展的动力，不仅是企业人力资源管理中比较重视的问题，更引发了一系列的社会性问题产生。
一、煤炭企业人事管理沿革
能源，作为国家的支柱，小到国计民生，大到国防建设，都无可或缺，因此自新中国成立之后，从中央到地方都极为重视能源企业的发展、建设工作。自改革开放之后为了适应时代的发展和社会经济环境的不断变化，很多煤炭企业职工的“铁饭碗”被打破，竞聘上岗、择优上岗已经成为常态，这样不仅完全摒弃了计划经济时代中“大锅饭人人吃”的消极模式，而且还进一步为提升和改善职工的工作待遇与生活环境创造了良好的外部环境条件。在此基础上，煤炭企业引入了现代化的人力资源管理体系和模式，将人力资源管理同企业行政管理密切的融合在一起完成进一步优化，让企业的发展更为体现出较强的适应能力。
二、煤炭企业人事管理现状与问题
尽管从人力资源架构上来说煤炭企业人事管理工作已经完成了调整，但是对于企业人力资源管理体系的实际运行而言，其实还面临着诸多的困难，笔者对部分煤炭企业的人事管理工作进行调研，再结合笔者多年的煤炭企业人事管理工作经验来看，煤炭企业人事管理面临的问题大致集中在三个方面上：其一，后备人才储备困难。任何一个企业的发展都不可能离开专业型人才的储备，这样才能确保企业在行业竞争中具有较强的发展源动力，但是就目前的情况来看，国有大中型煤炭企业普遍存在后备人才储备困难的问题，特别是一些技术岗位上，人员“断档”的空置期有的已经达到了8年以上，有些企业则不得不将已经退休的老工程师、技术员返聘回原岗位上来继续工作，这样虽然在一定程度上能够缓解专业性技术人员短缺的问题，但是绝非长久之计。其二，干部考核形式单一。企业实行了绩效管理之后，所有岗位都具有了量化管理指标，这些指标就成为煤炭企业提升干部的一个重要参照依据。客观地讲，对于业务岗位的人才培养和干部提拔而言，这种量化指标是完全有必要的，但是对于行政干部，特别是思政干部而言，这种量化指标完全是一种错误的导向，个别企业“工会干部下一线采煤”现象出现，直观的表现出目前煤炭企业干部考核形式单一所带来的弊端。其三，离退休干部管理存在盲区。国有大中型煤炭企业中，那些为企业发展做出积极贡献的离退休干部的确不少，在医疗和劳动保障体系实现改革之后，这些离退休干部的各项保障措施已经得到了优化和完善也的确是事实。但是这并不能代表着企业就对这些离退休干部置之不理，这些离退休干部不仅是企业的一笔宝贵精神财富，更多的情况下，这些离退休干部丰富的工作经验还能够为企业解决一些实际问题。遗憾的是，少数企业盲目的追求企业经营效益，忽视了对离退休干部的关心，导致煤炭企业离退休干部管理层面上出现了“空窗”。
三、优化煤炭企业人事管理工作的方式
梳理煤炭企业人事管理工作中存在的问题可以发现，从表面上来看属于人事管理措施和制度不健全所致，但是其本质上来说，是企业的管理层对于煤炭企业人事管理没有上升到意识形态的层面上去重视所致。考虑到其中有些问题属于历史遗留问题，不可能一蹴而就的彻底解决，因此必须循序渐进的采取措施缓解目前的现状。一是，完善后备人才培养体系。煤炭企业首先需要明确后备是为哪些岗位来储备的？多数人的理解都是管理层的后备，但是事实上很多基层岗位一旦出现人才断层，也会限制企业的发展，如核心技术岗位、生产销售一线岗位等。因此在开展后备人才选拔前需要先进行关键岗位的分层盘点。企业中的岗位可以划分为高管层、中管层、主管层、员工层。其中高管层和中管层可以直接明确为关键岗位，主管层和员工层则需要从岗位的贡献度、专业性、稀缺程度、风险性等多个方面进行逐一盘点和分析，找出那些对公司至关重要同时任职者又难以从外部猎取的岗位，这些关键岗位需要尽早着手在公司内部进行储备人才的开发与培养。事实上，人才培养存在于所有企业中，最大的差别在于：有些企业把人才培养制度化了，有些企业没有制度化。企业在快速成长的过程中有很多的特征，特别成熟的企业和规模大的企业的特征有所不同。这些特征的差异决定了企业人才梯队建设的实施过程是有差异的，操作过程的差异很大程度上决定了人才培养的成功与否。员工只要关注自己的每一个小目标的实现，就像爬一架梯子，这样就能实现心目中的大目标。每走一步，细节处的资格条件和要求都必须要达到标准，这些标准就是每一个人在激发内在成长时的需要，所有的新人都需要归纳整理。通过归纳整理，形成新员工入职课程。根据每个人的想法，公司有公共教育的课程，员工有自我驱动的欲望去学习，用业绩获取学习机会来提升自己，这是一种良性操作模式。因为每个人提高自我能力的发展动机源自于自我，而不是源自于其他人，这种情况下学习就变成主动行为，就不会像我国大部分公司那样强制员工学习了。二是，优化干部考核机制。当公司开拓新部门或推出新项目时，管理者决定从哪些候选人里面选拔。表现上看，这只是一项单选题，实际上体现了公司的用人之道。很多企业的中高层管理者都是从一线基层员工逐步提拔上来的，如何从众多的基层员工中选择和提拔合适的员工?其中一个很重要的原则是，被选择的员工需要具备一定的改善能力和参与意识，也只有通过积极地参与改善，员工才更有机会在激烈的竞争中脱颖而出并且为管理层注意。而管理者的首要选择应该是从那些积极参与改善的员工开始，给积极改善的员工更多的机会，唯有这样，积极参与改善并得到机会的员工才能为其他员工做出正激励，使更多的员工更主动、更积极地参与到改善活动中来，这正是精益管理追求的全员改善。当越来越多的员工都积极参与改善时，员工的凝聚力自然也得到了加强。三是，做好离退休干部的统一管理工作。2014年，在接见全国离退休干部“双先”表彰会代表时发表重要讲话指出，“要发挥老同志的政治优势、经验优势、威望优势，组织引导老同志讲好中国故事，弘扬中国精神，传播中国好声音，推动全党全社会更好培育和践行社会主义核心价值观”。可以说，总书记的这一提法立意高远，因为许多离退休干部党员虽然退居二线，但仍然保留着对国家经济社会建设的关心和热情。他们亟待将自己所拥有的深厚理论知识、专业技能和实践经验这些“经验红利”发挥出来，这些都是煤炭企业开展社会主义经济建设、改革开放和社会发展的强大动力和宝贵资源。
四、煤炭企业人事管理的创新展望
煤炭企业要在新环境、新形势下得到发展，单靠盲目的追求经济效益是不行的，必须要承担和履行一定的社会责任，才能够让企业在社会主义市场经济体系的不断发展过程中得到优化。考虑到煤炭企业作为国有企业，在发展的过程中的确有一些值得关注的问题，可以在下阶段的工作中，采取不同的措施来调整工作方向。一方面，采用“新人新方式，老人老办法”的模式，来进一步调整干部和技术人员的个人档案信息，对不同岗位的人员按照其工作方向完成个人信息的建档、立案，便于人事管理；另一方面，采取“适用与实用并行”的模式，来进一步调整后备人才的选拔与培养工作，不仅要从企业一线发掘各岗位的人才，还要与各高校进一步的加强沟通，依托高校完成企业人才的进一步优化和储备工作，便于企业人事管理与学校校招之间进行对接的同时，也便于煤炭企业完成自身人力资源管理与行政管理的对接与融合。
五、结束语
综上所述，做好煤炭企业人事管理工作，不仅对于提升企业的管理形象、管理能力和优化企业的人力资源管理架构有直接的帮助，同时也是国有煤炭企业职工，特别是从事人力资源管理的干部职工践行社会主义核心价值观、贯彻会议精神，学习新时代中国特色社会主义思想的精准体现。
参考文献
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作者:李娜 单位:同煤集团地质勘测处