第一篇：企业人力资源管理党组织建设
摘要：
人力资源管理可以使企业行政管理和党组织管理的互促互进、互补互助，在企业学习型党组织建设中发挥重要作用。本文借助企业人力资源管理理论对企业党组织建设存在问题进行解读，分析企业人力资源管理与学习型党组织建设的关系。
关键词：
人力资源；学习型组织；党组织建设
引言
随着国际间政治、经济、文化关系的不断发展和信息化技术的快速推广，世界进入了信息化和全球化时代。在这个时代背景下，大批企业借助信息化技术和全球化浪潮实现了效率提高、成本降低、过程控制和做大做强，创造了各国、各区域经济繁荣、社会发展、民众生活改善的良好局面，但是在市场经济模式下的全球化发展，也导致资源开采、生态保护等方面问题凸显，且不同经济体、不同企业竞争日趋激烈。在综合考虑经济、社会、文化特别是现代社会市场主体企业自身管理等方面情况下，学习型组织建设深入人心，人这个企业管理元素地位愈加突出。本文主要从以下三个方面分析和论述企业人力资源管理与学习型党组织建设的关系。
一、当前企业党组织建设中存在的一些问题及分析
（一）思想认识有偏差
一些党员干部在理论学习上，兴趣不浓；在党性修养上，不能坚持原则，推崇自我实现和功利主义；在理想信念上，对信仰不坚定，对各类思潮和观念缺乏鉴别力；在组织纪律上，有令不行、有禁不止，搞“上有政策，下有对策”，对民主集中制贯彻不力；在宗旨意识方面：唯上观念严重，对群众感情不深；在工作作风上，形式主义、官僚主义盛行；在党风廉政方面，享乐主义、奢靡之风时有显现，个别腐败案例从侧面说明了问题的严重性。这些问题的存在，当然，这些问题不仅仅企业存在。但是，这些存在的问题却使企业特别是国有企业的形象受到了严重损坏，影响到民众对国有企业的信心和支持，间接地对党的执政能力和威信形成了削弱。
（二）活动开展难深入
一些企业党组织对开展活动不够重视，存在消极应付的情况，对活动开展认识不到位，在活动形式上比较单一，没有创新和突破；互动性不够，达不到活动的预期和成效；因企业行政工作多、人员紧张等情况，在活动开展中存在党员难集中、时间难保证等，党组织和党员的作用难以有效发挥；特别是在党支部建设上，仍然存在着“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的情况。活动开展方面不重视、不扎实、不创新的做法，影响企业党组织的凝聚力、战斗力，群众通过活动看党员，活动如果搞不好，会严重丧失党组织的群众影响力。
（三）队伍素质待提高
一些党务干部对党的理论、方针、政策缺乏系统的学习和掌握,对党提出的科学发展观等重大科学理论研学的不深,理解的不透；对党建工作缺乏事业心和责任感,工作热情不高；对企业党组织的职能作用不了解,把不住重点；一些党务干部知识结构单一,跟不上工作形势的发展变化；不善于做群众的思想政治工作,致使基层党组织缺乏创造力、凝聚力和战斗力。
二、从企业人力资源管理角度看党组织建设中存在的问题
目前企业人力资源管理理论日趋成熟和体系化，因此，有效借助现代企业人力资源管理理论，创新解决企业党组织建设方面有关问题，对加强和改进企业党组织建设具有积极意义。
（一）从人力资源规划角度看待党组织建设中存在的一些问题
人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。企业党组织建设要结合企业发展战略，通过对现状的掌握以及党员具体情况的分析，找到未来党建工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证党组织建设目标的顺利实现。从战略计划方面，要根据党组织自身的建设方向和建设目标，以及外部的企业生产、经营、管理等对党员发展、组织强化的影响，制定计划。统一战略规划的稳定性和灵活性，要特别关注企业内部环境的变化，重点遵从企业的管理状况、组织状况、经营状况及经营目标等方面变化。从战术计划方面，要根据党组织未来面临的新进人员情况以及党组织的发展对党员需求情况进行预测，制定具体方案。包括发展党员、教育培训、支部书记及委员选拔与任免、活动开展等。从人力资源规划角度对党组织建设工作进行谋划，能够对党组织建设起到参考与启迪的作用，且有利于将党组织建设对党员的基本需求与企业对人才的需求统一起来，使企业人才规划成为发展党员工作规划的前提和基础。
（二）从招聘与配置角度看待党组织建设中存在的一些问题
人员任用讲求的是人岗匹配。招聘合适的人才并配置到合适的地方才能算完成了一次有效的招聘。对党组织而言，招聘可以对应发展党员，配置可以对应党员定岗定责。从招聘和配置角度对党组织建设与发展工作进行思考，对人员培养、素质提升等问题起到借鉴作用，且有利于提高工作质量，为党组织输送良好血液。
（三）从培训与开发角度看待党组织建设中存在的一些问题
培训与开发主要是帮助员工胜任工作并发掘员工最大潜能。通过围绕新、老党员这两个群体，结合企业文化、规章制度、岗位技能以及管理技能开发等方面有针对性地组织培训，以最大限度开发党员的思想道德和工作能力，以适应党组织建设工作新的形势和任务的需要。
（四）从薪酬与福利角度看待党组织建设中存在的一些问题
从薪酬与福利角度思考党组织建设，就是要不断健全和完善党员激励体系，能够形成党员与群众、党员与党员、党员与岗位间的激励作用。形成完备的评先、考核管理办法会激发员工不断提升自身素质和工作业绩。
（五）从绩效管理角度看待党组织建设中存在的一些问题
传统的党组织和党员考核基本停留在对党组织及其党员达标考核的层面，而现在要应用现代绩效管理思想，要更多地关注未来能力、素质和工作业绩的提高。绩效管理体系应包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的奖惩措施。
（六）从员工关系角度看待党组织建设中存在的一些问题
员工关系的处理就是要明确党员与党组织关系，借助党建工作责任书、党员行为准则等确保组织利益得以实现，党员权益得到保障。党的规章制度更多地在于规范党员行为，调动党员发挥先锋模范作用，增强党组织的战斗堡垒作用。加强对党员与党组织关系的研究，有利于为形成一个规范有序、充满活力的组织生活氛围，最终实现共同发展。
三、以学习型组织建设为纽带共通企业人力资源管理和党组织建设两大领域
人力资源管理工作和党组织建设工作在组织管理思想上是有一定互通性的。党组织建设工作可以利用企业人力资源管理理论来改进和提升。因此，企业人力资源管理和党组织建设两大领域可以在理论和实践层面实现打通是可行的。而行之有效的“连接管”就是学习型组织建设。
（一）学习型组织建设是企业人力资源管理和党组织建设共同面对的课题
通过学习型组织建设，能使企业员工富有能动性，增强生存能力，持续改善企业人力资源“价值”的质和量，对变革自身的组织结构、组织制度，提升企业核心竞争力具有直接意义，最终实现企业的可持续发展。推进学习型党组织建设有利于抗击国际国内风险，提高党的执政能力；有利于增强党的内聚力，巩固党的执政地位；有利于改善学习方式，继承党的优良学习传统。
（二）学习型组织建设对企业人力资源管理与学习型党组织建设具有积极意义
学习型组织是让组织持续学习不断适应外在环境的变化，促进个人和组织的效能增强，提高适应能力。它具有全体成员有共同的愿景和理想；善于不断学习；扁平式的组织结构；员工的自主、自觉性管理；员工家庭与事业平衡；领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师的特点。通过学习型组织建设，企业可以实现人力资源管理和党组织建设管理的统一筹划、协调推进。
四、结论
在时代潮流、管理理念浪潮中，在建设学习型党组织的政治战略部署背景下，借助企业人力资源管理理论来加强对企业党组织建设存在问题进行分析和研究不失为一种思路和方法。而持续推进学习型组织建设，对实现企业人力资源管理和企业党组织建设在理论和实践层面的进一步融合具有极其重要的意义。
作者：梁继云 单位：神华神东电力重庆万州港电有限责任公司
参考文献
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第二篇：路桥企业人力资源管理应用
摘要：
人力资源管理是企业发展过程中的重要环节，在现代人力资源管理理念下，人力资源管理应该更注重人性化管理，要以激发员工的积极性为目标，对传统的管理模式进行改进。柔性管理是人性化管理的体现，本文对柔性管理模式在企业人力资源管理过程中发挥的作用以及具体的应用措施进行分析和探讨，旨在提高人力资源管理水平，促进企业的快速发展。
关键词：
柔性管理；人力资源管理；策略
人力资源管理是对企业员工进行综合管理的过程，是激发员工积极性，发挥员工潜力的过程，旨在为企业发展做出更多贡献。人力资源管理过程中，人力资源管理人员发挥了重要作用，人力资源管理不仅是对员工的工作进行量化、考核与评价的过程，更是引导员工发现问题、不断解决问题的过程。在路桥企业发展过程中，施工人员所占的比例较大，施工人员的施工强度大，在施工过程中很容易出现一些不良情绪，在人力资源管理过程中，应该要掌握一定的技巧和方法，与企业员工建立良好的关系，让企业员工敞开心扉，对工作生活中遇到的各种问题进行诉说，并且在企业的帮助下加以解决，以提高企业的发展水平。柔性管理是以人为本理念下的管理模式，可以拉近企业管理者与企业员工之间的距离，有助于实现人力资源管理目标。
1柔性管理的作用
柔性管理在企业管理中的应用越来越广泛，在各个行业发展过程中，对人力资源管理的重视程度不断提高，由于人力资源管理过程中各种问题越来越明显，对此必须要积极加强对人力资源管理理念和模式的创新。柔性管理可以提高人力资源管理水平，其作用体现在以下两个方面：
1.1激发企业员工的积极性和创造力
企业员工所面临的施工环境比较单调，施工人员必须要按照严格的规范和标准进行施工，有的企业在对员工进行管理的时候采取严肃管理模式，对企业员工过多的限制，反而不利于企业员工技能的发挥。相对于传统的呆板的管理方式，柔性管理可以为企业员工营造宽松的工作环境，改变传统的领导者与员工之间的关系，从而有助于激发企业员工的创造力和积极性，促进员工积极加强对各种现实问题的解决。
1.2解决企业员工的情绪问题
企业员工在工作过程中很容易受到外界环境的影响，从而产生不良的情绪或者心理问题，例如有的员工觉得自己的工资水平低于同行标准，而且工作强度大，从而在工作过程中产生不满情绪，影响工作效率，甚至导致员工在工作中麻痹大意，出现安全事故。采用柔性管理模式，彻底改变了传统管理模式中管理人员和员工之间的关系，可以拉近企业员工与人力资源管理人员之间的距离，减少隔阂感，营造一种和谐的氛围，从而有助于企业员工将自己在工作过程中遇到的各种问题表达出来，企业人力资源管理人员积极加强对各种问题的解决，确保施工人员可以保持良好的心理和情绪状态。
2柔性管理在路桥企业人力资源管理中的应用
2.1加强以人为本理念的应用
在现代企业发展过程中，企业管理者应该要意识到人员对企业发展的作用，只有充分调动人员的积极性，发挥人员的潜力，才能为企业发展创造更多、更大的价值。因此在人力资源管理过程中应该要对企业员工的主体地位进行强化。企业人力资源管理是以“人”为中心展开的，柔性管理的核心就是“以人为本”，落实到具体的人力资源管理过程中，要想员工所想、解决员工所忧，在柔性管理过程中，企业应该要建立完善的人力资源管理机制，强调企业员工在人力资源管理工作中的主体作用，对企业员工在工作过程中提出的需求进行分析，适当调整管理方案，满足企业员工的心理诉求。在日常管理过程中，人力资源管理人员要充分调动企业员工的积极性和主动性，例如可以让企业员工在施工现场轮岗担任组长，对施工现场进行管理，培养员工的责任意识、质量意识，并且能够帮助员工解决在工作过程中遇到的各种问题。
2.2加强民主管理
柔性管理虽然重视企业员工的主体地位，但是柔性管理中依旧需要约束和规范，在企业人力资源管理过程中，依旧要按照人力资源管理制度对企业人力资源管理的各项事务进行管理，确保人力资源管理目标得以实现。相对于传统的人力资源管理制度，柔性化管理制度更为灵活一些，减少了严苛的管理制度带来的束缚感，在管理过程中要实现民主管理，要给企业员工更多“提要求、讲意见”的机会。例如在人力资源管理过程中，定期召开员工大会，由不同部门分别召开会议，员工在会议上可以提出自己的意见和建议，各个部门再对员工提出的建议和意见进行汇总，对问题进行解决。在这种民主管理模式中，引导企业员工形成民主参与意识，有助于培养企业员工的人际交往能力，也能促进企业工作氛围的和谐，对企业发展过程中的各种实际问题进行解决。
2.3加强企业员工工作中各种诉求的解决
人力资源管理人员要经常与企业员工进行情感沟通，虽然在沟通过程中可能会遭遇来自企业员工方面的阻碍，但可以结合企业开展的相关活动，实现对企业员工的引导教育，让企业员工逐渐学会表达、学会倾诉。同时，还应该要在企业中加强示范教育，定期选取“优秀之星”，优秀员工的评选是对员工工作的肯定，能够激发员工的工作积极性，同时优秀的工作人员要对其他员工产生引导作用，促进企业员工之间的相互学习，提高企业人力资源水平。
3结语
综上所述，人力资源管理是企业发展过程中的重要内容，在当前的时代背景下人力资源管理应该要践行柔性管理理念，建立科学、民主的管理模式，并且要促进员工之间的相互探讨、相互学习，提高企业员工的综合能力素养。
作者：张学金 单位：中建路桥集团有限公司
参考文献：
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第三篇：国有企业战略性人力资源管理应用
摘要：
战略性人力资源管理能够实现发展战略目标，进入21世纪以来，其成了提高企业发展水平的关键性问题。长期以来，由于受国企自身条件的限制，我国的国企对人力资源的开发和管理缺乏一个长远的规划，严重地阻碍了国企的人力资源管理，不能为企业战略目标的实现提供可持续发展的人才支撑。
关键词：
国有企业；战略性人力资源管理；研究与应用1981年，在《人力资源管理：一个战略观》一文中，美国管理学者德瓦纳第一次正式提出了战略性人力资源管理。随后对于战略性人力资源管理，很多学者都提出了自己的看法。进入21世纪以来，“人成了生产力中最活跃的因素”，如何激发员工的活力对于人力资源管理水平相对落后的国有企业显得尤为迫切。
一、战略性人力资源管理相关概念研究
1.战略性人力资源管理的内涵。人力资源管理是通过招聘、遴选、培训、报酬等，指导和进行人事管理活动的管理形式。在经济学和人本思想指导下，有效运用组织内外相关人力资源，来保证组织目标实现与成员发展的最大化，能够满足组织当前及未来发展的需要。通过工作分析、人力资源规划、绩效考评、员工招聘选拔等一系列手段，国有企业人力资源管理能够促进企业的发展，根据企业战略目标，提高劳动生产率。我国企业的人力资源管理经历了三个阶段：第一，人事管理阶段。这个阶段中的人力资源管理更多地关注于事的管理，在企业中，员工只是简单地以人事档案的形式存在，不关注员工绩效，不被看做可待开发的资源。第二，初级人力资源管理阶段。企业能够提供诸如招聘、培训、考核等人力资源服务，出现了专门的人力资源部门，其开始关注员工个人绩效的管理，是企业战略规划的忠实执行者。但在这个阶段中，企业并不认为人力是重要的战略性资源，只是意识到人力也是一种资源，往往把人力资源的因素排除在战略形成过程中。到了人力资源开发和经营阶段中，企业高层充分考虑到了企业战略规划中人力资源的重要性，人力资源成了企业重要的战略性资源。企业不再只是对人力资源进行浅层次的管理，而开始实施系统化、全面化的人力资源管理理念，是将人力视为一种可增值的资源进行深度的开发与经营，不只是为其他部门提供例行服务。战略性人力资源管理注重人才的发掘、培养和输出，注重人的因素，注重与企业文化的有机结合。
2.国有企业人力资源管理。传统的国有企业人力资源管理工作忽视了对员工积极性、创造性的开发和系统管理，偏于简单、粗放，履行的是人员录用、定岗、调动、报酬、退休等行政化的工作，绩效评估往往流于形式，主要是依据国家分配计划或企业生产任务。而随着经济全球化的不断发展，企业建立科学的人力资源管理新机制，核心竞争力逐渐发展成了人力资源的开发和人力资源实力的拥有，树立科学人才观成了其最重要的理念，最大限度地发挥人力资源的作用。与传统人事管理相比，战略性人力资源管理更注重将人的管理融入公司发展战略中，工作重心偏向于员工积极性、创造性的开发，开始向员工培训储备等具有价值的创造性活动倾斜。
二、国有企业实施战略性人力资源的重要性
第一，长期以来，受国有管理体制的限制，国有企业对人力资源及人力资本的特性、作用、影响力缺乏深入细致的研究，对人力资源的开发、管理主要采取一系列粗放、放任自流的方式，缺乏本质上的认识。随着企业人才竞争的不断加剧，国有企业只有依赖人力资源的开发和利用，才能使本单位经济不断增长。第二，国资委对国有企业人、财、物负总责，国有企业是国资委的国有控股公司，在思想意识、行为上，淡化了企业经营管理者的风险意识和责任意识。企业的经营管理者只对国资委负责，选人用人过多考虑裙带关系，用人机制不够灵活，人才流失严重，缺乏对人力资源的吸引力。企业管理者没有从开发人的能力角度制定人才机制，尤其是中高层管理人才流失严重，阻碍了企业的可持续发展。第三，国有企业缺乏必要的实验、锻炼等科学的培训手段，忽视了国有企业人员的年龄、心理特征等，培训机制不健全，不重视心理训练，忽视了素质锻炼和能力提高的教育环节，造成了培训低效。同时，企业人力资源管理部门很少参与企业发展战略和目标的制定，缺乏长远的人才发展规划，只注重对员工的合同管理、薪金制度等企业内部员工有关的事项，对人力资源管理部门是企业第一战略高度没有充分的认识，不能系统地规划、管理和开发企业全部人力资源。因此，为了使企业得到可持续发展，国有企业就要实施战略性人力资源管理，避免人才的流失，提高工作效率。
三、国有企业战略性人力资源管理的应用
1.树立“以人为本”的发展理念，将企业职工凝聚在一起。人力资源对一个企业是非常重要的，如果一个企业没有人这一重要因素，只有最先进的技术设备和雄厚的资金基础，就不可能具有生命力，只有具备了“人”，才能真正地投入资金、设备、技术进行生产。因此，国有企业要树立“以人为本”的人才发展理念，努力建设以人性化管理为基础的企业文化，纠正其不良习惯，运用企业文化规范员工的思维形式和行为方式，从深层次影响、引导员工不断地与企业结成利益共同体，将企业上上下下凝聚在一起，转变管理理念，从而最终实现企业的发展目标。
2.建立健全薪酬福利制度，最大限度地吸引、留住和激励人才。薪酬必须服从市场的交换规律，在为企业提供劳动的过程中，薪酬是员工得到的各种货币与实物报酬的总和，如果员工对薪酬表示满意，那么他们工作起来就会很积极。因此，为了最大限度地吸引、留住和激励人才，国有企业要把薪酬作为一个重要的筹码，建立有效的激励和约束机制，完善薪酬福利制度。同时，为了使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须把国有企业与员工的利益统一起来，从而达到一种“双赢”的目的，员工为企业创造价值的同时也为自己的目标奋斗。在实施过程中，绩效薪酬要达到激励员工的目的，要保持固定部分的比例，以科学的绩效评估体系为依据，拉开薪酬层次，注意薪酬中的固定部分，使员工有一定的安全感。
3.合理设计职业上升通道，建立完善的培训体系。企业员工的教育培训能够提升劳动生产率，是企业人力资本保值增值的有效途径。因此，为了不断提升企业员工的职业素质，国有企业要制定严格的考核制度，改进培训方法，从而达到预期的效果。另外，为了实现员工个人的职业目标，企业要合理设计职业上升通道，从而为专业技术人员职业生涯发展提供条件并创造条件。设置职业通道能够给专业技术人员提供更多的职业发展机会，企业可以为他们提供两条或多条平等的晋升阶梯，考虑设计双重或多重职业生涯路径等。当晋升机会较少或达到职业顶峰时，企业可以通过工作扩展，使专业技术人员拥有更多的责、权、利，让其承担更多的工作和职责，并给予相应的待遇，使其有更多的机会参与到企业的各种决策活动中，从而提升其工作效率。
作者：苗文斌 单位：天津天保基建股份有限公司
参考文献：
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第四篇：企业绩效战略人力资源管理探讨
摘要：
随着企业发展规模的不断壮大，企业必须融合优质的人力资源管理理念，重视绩效的维持与发展，在战略性规划管理下促使企业的长远发展。本文首先简要分析了战略人力资源管理的概念及意义，并在此基础上从对临时员工的管理、岗位培训、绩效工资以及岗位配置四个方面针对战略人力资源管理展开讨论。
关键词：
企业绩效；战略管理；策略
人力资源部门必须强化对每位员工的优质管理，通过岗位绩效、奖惩制度的制定等多方面举措实现战略性统筹规划，促使企业朝着健康的方向发展，让每位员工可通过自身工作的努力提升企业整体绩效。
一、战略人资管理的概念
企业之间的竞争离不开人才的储备，企业内部员工对企业发展状况及经营状况影响是显而易见的。战略人力资源管理指的是有目的、有意识地从人力资源管理角度对企业绩效展开统筹化管理与控制，目的在于提升每位员工的个人价值及团队价值，在战略导向下促使企业可持续发展，提升竞争优势。
二、战略人力资源管理策略
1.对新员工的战略管理。新员工可为企业注入新鲜血液，提升企业内部活力。除了在招聘上注重新员工与岗位所需专业要求的符合性之外，也应强调在聘用之后对新员工的战略管理。对于新聘用员工而言，首先人力资源部门应强调对新员工的岗位培训以及责任意识培训，让其符合岗位工作要求，了解自身的工作能力与岗位不符合之处并强化自主调节，认识到自身所处岗位在企业中的重要性。对新聘任员工可通过展开岗前培训方式，针对各岗位实施针对性讲解；并通过讲座和会议形式让其认识到企业的发展目标、经营理念、企业文化以及对员工在工作态度、责任感等方面的要求。具体而言，对新聘任的员工首先应通过实习期观察该员工是否符合企业对岗位的需求，观察员工是否存在上进心及凝聚力，若发现新聘任员工存在工作敷衍了事、责任意识不强情况应及时辞退。其次，作为企业管理者及领导者，对于新员工应做到互帮互助，主动帮助新员工了解工作岗位以及注意事项，令其尽快熟悉岗位要求，尽快完成份内工作。最后，应针对素质较高的新员工给与良好的工作岗位、工作环境及工作前景，例如在工作中认真负责、表现出较强专业性的新员工，企业可考虑让其价值更充分的发挥，利用新员工的上进心给与其鼓励，让其更充分的投入到企业发展中，提升企业绩效。
2.强化岗位培训。企业的绩效提升必须依靠专业技能以及职业道德素养，这两方面缺一不可。专业技能方面企业，可通过统一培训实现员工岗位技能的优化，不断提升其工作水平，从而在发展空间上有效拓展。工作效率直接决定了员工的工作状态，与其工作态度密不可分。在岗位培训中应制定学习计划以及培训计划，让员工在计划要求下督促自己不断掌握新的岗位技能，适应时代与企业的发展。同时，在培训过程中应注重职业道德教育，令每位企业员工了解企业文化并产生认同感，从而提升其凝聚力，自愿为企业创造绩效。具体实施方面，首先企业可通过鼓励性方式，对工作时间长、经验丰富、岗位素质高的员工提供优越的薪资水平及福利待遇，让员工感受到企业的温暖；对于年龄较轻的员工，则应注重职业发展机遇的提供，让员工看到自己在企业中的发展前景，从而更努力的工作。薪酬待遇、福利水平、岗位调控这三种方式是激发员工工作激情的重要手段，可对企业的发展产生显著性影响。其次，企业应主动为员工提供交流学习、提升技能的平台，可在经济条件允许情况下聘请专业团队或提供外出学习机会，令员工在交流学习下了解其他企业的工作经验、管理经验，用于指导自身企业绩效的断提升。最后应强化培训考核工作，考核可让每位员工在参与培训阶段将其真正作为提升自身技能的方式，而非应付。考核结果与薪酬水平及岗位配置挂钩，加强员工重视感。
3.落实绩效工资。对员工绩效工资的促进直接关系到企业绩效状态。换言之，若可通过绩效工资激励员工更努力投入到工作之中，创造更高的岗位价值，企业所得到的绩效收益也随之升高。在高效率的人力资源战略管理模式下，企业必须让每位员工明白战略管理的最终目的以及绩效的原理，通过薪资水平的实际变动，让员工了解自身工作努力程度与报酬之间的关系。在有效的绩效工资规划下，企业战略管理目标可充分兼容员工的态度及行为。除常规工作岗位下的工作态度、责任心、工作能力等方面外，还应将员工培训计划、职业发展计划、工会参与程度等方面纳入到绩效工资管理之中。首先，企业管理者应端正自身工作态度，给与每位员工模范带头作用，重视绩效工资管理。其次，应将绩效管理的各个条例公开化，令员工可通过条例内容实现对自身行为及工作态度的督促与纠正，激发工作热情，创造员工与企业的共赢状态。第三，应向每位员工解释绩效管理以及企业战略管理之间的关系，让其理解企业行使绩效工资的真正目的及意义，促使员工提升自身绩效，从而提升企业绩效。
4.优化岗位配置。每位员工受教育程度、专业技能、工作态度、工作能力、性格等方面的差异，造成同一工作岗位下能够适应的员工不尽相同。企业人力资源管理部门在人才招聘时便应注重员工的各方面突出点及闪光点，通过岗位的正确和理性划分让其将自身内在优势充分发挥，提升个人绩效。对于企业而言，也应合理安排企业内部岗位以及各岗位的人员数量，在合理的人员配置及岗位配置下提升每位员工的工作效率，创造更大价值。首先，企业应通过优胜劣汰方法，让同一岗位上的多名员工之间形成竞争关系，在良性竞争下对优质员工展开褒奖，对工作态度较差或能力偏低的员工调整岗位或直接辞退，保障积极向上、认真踏实的工作环境。其次，在对各部门领导者的战略管理下应注重领导者的全面性发展，通过岗位的调换和工作内容的安排，让领导者熟悉岗位涉及到的各方面环节，提升其全面能力，增强领导有效性。最后，在岗位调动和选拔岗位领导者时，应注重公正与公平原则，在人力资源的优化配置下才可保障人才的安心工作，既而实现企业绩效的提升。
三、结语
综上所述，人力资源管理部门应重视对每位员工的管理，无论是老员工还是新入职员工或临时员工，均需强调岗位培训。同时，可通过岗位的配置、绩效工资的落实以及奖惩机制的完善，对员工产生激励作用，从而提升企业绩效，促使长远发展。
作者：李显艳 单位：金肯职业技术学院
参考文献：
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第五篇：交通企业人力资源管理发展趋势
摘要：
随着我国综合竞争力的稳步提升，作为我国基础建设的交通运输业也在一定程度上得到了发展，这对交通企业而言将是一个新的发展机遇，但是同时也应该看到其在人力资源管理方面也将迎接新的挑战。本文主要以新经济常态下交通企业人力资源管理面临的变化为切入点，根据实际情况，分析其未来的发展趋势，仅供参考。
关键词：
交通企业；人力资源管理；发展趋势；经济新常态
所谓的经济新常态指的是随着我国改革开放的突进，已然打破了传统的高增长、粗放式的经济发展模式，转而过渡到社会和谐发展、结构优化、增长速度适宜的经济发展模式。在这种大背景下，传统交通企业也要立足于本企业的实际情况进行变革，以更好的适应现代市场的客观要求。对于交通企业而言，其应该转变管理方式、革新发展理念，并清楚地认识到人力资源管理所面临的诸多挑战，并重视创新人才培养模式，以谋求企业更好的发展。
一、经济新常态下交通企业人力资源管理面临的社会变革
1.经济全球化。经济全球化的最明显的特点，我国的各种信息和资源逐步融入到全球市场当中来，如社会资源、原材料、劳动力等等。同时，也引进了先进的思想，尤其是在产品生产、企业文化建设、市场观念、核心竞争力等方面，新思想和旧思想在不断的碰撞、不断地融合。在这种大环境下，交通企业就应该用经济全球化的角度来思考问题，在人才选拔机制、人才培养模式的制定等方面应该充分参考现代物流管理理念，以便交通企业可以自如的应对大环境的变化，符合当下时展的潮流。
2.知识的再造与快速更新。信息时代的飞速发展，使得人们可以在最短的时间内获取相关信息。传统交通企业由于缺乏足够的信息，导致其指令多、计划干预严重，关乎企业生死存亡的发展依托长期合作的客户，创新意识和进取精神严重缺失。交通企业在面对这种情况，应该加强知识的再造与快速更新，让每一位员工都能抱有锐意进取、不断学习和创新的精神，这样才能够在竞争日益激烈的市场中站稳脚跟，分析市场需求、洞察市场态势，实现交通企业经济效益的最大化。
3.网络大数据时代的到来。近些年来，我国信息技术和互联网技术得到了突飞猛进的发展，地域之间的阻隔已经无法阻挡企业彼此之间的互惠发展，由数据联通和网络连接就足可以将全球构成一个整体。对人们而言，可以更加便捷的在网络上获取各种信息；对企业而言，可以降低其交易成本、革新经营模式。在大数据时代背景下，交通企业需要培养和聘用现代化人才，并充分发挥这些人才的主观能动性来系统分析市场数据，对市场的未来发展形式以及客户的个性化需求要准确的把握，重视在交通企业发展中要始终贯彻落实以市场为导向的理念。
4.员工的个性化和差异性愈发突出。随着我国社会主义现代化事业的不断推进和我国教育体制改革的深入进行，在人才方面其多元化趋势愈发明显。在交通企业人力资源管理中，由于各种因素的碰撞，如教育观念、地理环境等等，以及不同的人对企业的理念有着不同程度的理解，这就在一定程度上增加了人力资源管理工作的成本和难度系数。不仅如此，不断增加的交通企业数量，也就变相的增加了人才流动的可能性，导致企业在培养高层管理人员、骨干人员等方面捉襟见肘。
二、经济新常态下交通企业人力资源管理面临的变化
1.不断革新交通企业的管理理念。传统交通企业的发展模式并没有对市场的需求进行充分的考虑，尤其是在人事任免、运输调度等方面，遵守上级决定或领导指令就可以了。然而在当下经济新常态的背景下，尤其随着交通系统事企体制改革的进一步深入，由市场进行资源配置的商品经济模式，就决定了交通企业务必要以市场为导向。同时，交通企业应该认真的、仔细的研究当前交通行业的基本情况和发展形式，既要充分利用发展机遇，同时也要积极应对挑战，使交通企业的核心竞争力得以不断地增强。同时，在分析数据的过程中要充分考虑到客户的实际需求和市场的客观要求，从而使交通企业可以更好地转变，以适应经济新常态的发展趋势。
2.深化企业发展战略。企业发展战略并非一成不变，其战略调整要参考社会不同时期的变化情况。例如，在新中国刚刚成立之际，资本的积累和掌握就是企业当时的发展重心；自改革开放以后，逐渐增多的企业数量就决定了其工作重心是如何快速占领市场。在不断完善社会主义市场经济体制的过程中，交通企业应该在把握市场需求的同时立足于企业实际情况开展文化建设，在日常的生产经营活动中充分利用现代物流发展理念，从而实现规模效益。
3.改变交通企业的组织模式。城乡交通企业由于其自身的限制，导致其公司在管理模式上多采用扁平化管理方式，尽管在上传下达方面起到明显的效果，但是相对混乱的员工关系和冗杂的部门，对企业的工作效率造成了不利的影响。随着我国不断引入发达国家先进的管理理念，交通企业应该努力呈现灵活分散、多样化的组织形式。与此同时，企业联通急需加强，道路网络与社会资源根据实际情况和需求可做适当共享，将战略伙伴关系稳定下来，为交通企业的可持续发展奠定良好的基础。
三、经济新常态下交通企业人力资源管理的发展趋势
1.建设新型人力资源管理模式。根据交通企业的发展战略而实行的选拔体系、人才培养制度等，共同构成新型人力资源管理模式，其目的是通过激励措施、调控制度、科学规划来提高企业的经济效益，达到预期经营目标。在新型人力资源管理模式中，格外的强调培养员工主体意识、社会意识的重要性，并给予员工一定的人文关怀，将员工的主观能动性充分发挥出来，在实现自身价值的同时为企业创造更多的效益。在管理组织方面，企业领导决定是否调配和规划人才资源管理，及其如何调配和规划，并贯彻上级传达，中层、低层执行的模式，既要做好企业的文化建设工作，同时也将人才培养与管理落到实处，提升人力资源管理创新发展能力。
2.实现人才的信息化管理。科学技术的进步除了可以变革人们的生活方式之外，其可以创新企业的管理方式，就交通企业而言，其在人力资源管理中利用互联网平台，充分利用信息技术，整合网络人才资源，为企业筛选人才提供便利条件。同时，也有利于交通企业实现智能化管理，例如科学管理员工的绩效完成情况、工作水平等，将建设成本控制在合理范围内，实现企业人才的优化配置。
3.完善企业—供应商—顾客产业价值链。在交通企业经营价值链中，人力资源有着较为突出的特点，即附加值高、成本低等，这些特点不仅在客户服务中有所表现，即便是在交通企业内部的各个部门中也有所体现，这就要求交通企业内部各个部门的密切协作。同时，交通企业管理者应该不仅仅重视人力资源管理的内部运作效率，应该兼顾内外价值链的共同提高，从而使企业—供应商—顾客的产业价值链得以完善。
四、结语
综上所述，在经济新常态背景下，交通企业要想实现可持续发展，就要重视人力资源管理的转变和创新，既要引进创新型、知识型人才，同时也要重视人才培养战略的实施和落实，提高其工作效率和服务质量，提升交通企业人力资源管理水平，实现交通事业又好又快发展。
作者：陆燕 单位：江苏省睢宁县公路管理站
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第六篇：农业产业化龙头企业人力资源管理研究
摘要：
最近几年来，我国农业产业化龙头企业发展势头良好，但是其人力资源管理方式相对滞后，仍停留在人事管理阶段。这种情况下，龙头企业很难应对多变的经济环境。在本文中，笔者从农业产业化龙头企业人力资源管理的现状入手，总结其存在的问题，并从战略的角度提出优化与改良措施，为农业产业化龙头企业的发展提供有价值的参考资料。
关键词：
农业产业化龙头企业；人力资源管理；战略
一、农业产业化龙头企业人力资源特征
农业产业化龙头企业与农业有着千丝万缕的联系，其大多位于农村地区。很多企业都依托于农业生产基地而构建，因此其人力资源也呈现出独有的行业特点。
（一）管理人才匮乏
在某种情况下，企业家是企业真正意义上的人力资源经理。当前很多农业产业化龙头企业都是从个体户或村办企业发展而来的，大部分企业家的管理知识与管理理论有限，难以满足企业发展的需要。很多企业的中高层管理者都是企业家的亲属，企业在管理方面往往存在着严重的问题。很少有专业的管理人才有意愿到农村地区工作，这也加剧了企业管理人才不足的问题。
（二）一线员工及人员的素质过低
企业加农户是当前农业产业化龙头企业最主要的经营方式，农户是其最重要的人员，其与原材料的质量关系密切。除此之外，企业一线的员工也大多来自当地农村，文化水平普遍不高，业务技能有限。
（三）一线员工稳定性差，且带有季节性
由于一线员工大多为农民工，所以会受农业生产的季节性影响，而产生较大的流动性。很多员工在农忙的时候务农，农闲的时候外出打工，其在选择工作的时候随机性很大，且契约意识非常差，想干就干，不想干就走。这使得企业的人员流动性非常大，特别是熟练工的流失，给企业带来了巨大的损失。
（四）员工呈现出本土化特点
农业产业化龙头企业大多地处农村，很多企业员工都是当地的农民。这些员工的生活习惯大体相同，大多只会本地的方言。尽管习惯与文化的趋同能够降低企业管理的难度，但也导致新事物难以在企业中得到推广，企业的排外性非常强，创新能力不佳。
二、农业产业化龙头企业人力资源管理存在的问题
人力资源职能在战略目标实现过程中的参与程度，会直接影响企业能否顺利实现战略目标。尽管很多农业产业化龙头企业已经认识到人力资源管理的重要性，并推动人力资源管理向标准化方向发展，但是其与国际同行之间差距仍很大。我们可以肯定农业产业化龙头企业的人力资源管理普遍缺乏战略性，具体问题包括如下几方面：
（一）企业领导没有意识到人力资源的重要性
在我国农业产业化龙头企业中，企业领导对于人力资源管理缺乏必要的认识，导致人力资源管理部门的工作相对孤立，难以得到其他部门的配合与理解。很多部门都认为人力资源部门可有可无，不会给企业带来经济利益。很多企业员工都认为人力资源工作非常简单，谁都可以胜任。甚至人力资源部门中的工作人员也觉得自身的工作缺乏意义。
（二）组织结构不完善
随着企业的快速发展，其组织结构却没有得到相应的调整，部门非常少，管理人员也不足。很多情况下，一个部门要承担多种工作，一名高管要负责多个方面，力不从心的情况非常常见。由于企业的特殊性，其大多重视技术人员，对管理人员有所忽视，管理人员的数量严重不足，且管理水平不高。尽管企业已经配置了专门的人力资源部门，但是所从事的工作仍为人事管理，很少涉及到企业人力资源管理。
（三）绩效管理制度不完善
相当一部分的企业将绩效考评当做绩效管理。尽管绩效考评是绩效管理的关键内容，但是却不是绩效管理的全部内容，绩效反馈、绩效计划及绩效改进都是非常重要的部分。很多企业进行绩效考核的目的在于发放工资，最终的考核结果和预期偏离很大。除此之外，企业的中层管理者对绩效管理的认识不深，很难全面深入地执行绩效管理制度。
（四）薪酬制度不科学
企业人才队伍的建设状况很大程度要取决企业的薪酬制度是否科学。农业产业化龙头企业大多带有明显的家族特点，企业领导任人唯亲。员工难以凭自身的工作能力及工作量来获得合理的报酬。长此以往，员工的积极性大幅度下降，工作效率非常低。很多企业都过分强调制度与纪律，没有意识到人的社会性。在马斯洛的需求层次理论下，在基本需求得到满足之后，精神需求的重要性开始突显。如果薪酬制度不科学，员工的精神需求就得不到满足，其对企业的忠诚度必然下降。
（五）培训开发工作不到位
培训与开发工作不仅能够提高员工的工作技能，还能够提升员工的忠诚度。在有效的培训下，员工的整体面貌将有所提升，企业的凝聚力将得到加强。但是，很多农业产业化龙头企业都将人力资源方面的投入当做成本，没有做好人力资源的开发工作。很多员工认为在企业中自我水平难以提升，进而选择离开企业。
（六）企业文化建设力度不够
很多企业为了提升自身的品牌形象，在脱离自身状况的情况下，提出一些所谓的“经营理念”。员工根本就不认可这些理念，更谈不上维护这些理念。此外，大部分一线员工都来自农村，自身文化水平有限，在某种程度上，收入成为最关键的因素。至于企业的发展目标、经营理念等，与他们都很遥远。
三、从战略角度优化农业产业化龙头企业人力资源管理的有关策略
针对农业产业化龙头企业在人力资源管理方面存在的问题，企业应积极转变观念，将人力资源管理和企业战略目标有效地联系的一起，从战略高度上来加强人力资源管理。在战略视角下，企业的人力资源管理由多个系统共同构成，这些系统应相互促进，共同为实现企业战略目标而服务。
（一）做好战略人力资源规划工作
在人力资源管理中，人力资源规划是最关键的内容，是企业战略目标实现的基础。从企业战略目标出发，对企业未来的人力资源需求进行科学分析与预测，从而确定企业的人力资源计划，使得企业在发展的过程中拥有充足的人力资源保障。有效地人力资源规划，能够融合到企业的经营过程中，使得具体的人力资源工作能够与企业的战略目标结合在一起。农业产业化龙头企业应根据自身的规模与经营情况优化组织结构，科学地设置人力资源部门，并细化分工。人力资源部门应制定出企业文化建设方案、人力资源计划、管理层选拔方案等。其在制定人力资源管理方面的有关制度时，应进一步完善企业的战略管理理念，确保企业上下所有的管理者都能够参与进来。由于行业特殊性，企业应格外重视一线员工流动情况。针对已经工作一段时间的一线员工，企业应将其纳入正式员工的范围内，提升其稳定性。针对季节性人员流失问题，企业应优化招聘渠道，从不同地地域招聘员工。
（二）做好招聘与配置工作
人力资源部门应严格执行人力资源规划中的有关要求，做好招聘与配置工作。针对专业管理人才匮乏的问题，企业应从外部引入一定数量的管理人员。在此基础上，企业应加强宣传与培训工作，使得各个岗位上的任职者都能够胜任本岗位的要求。针对一线员工，企业可以动用周边关系，在相关的人力资源市场直接进行招聘；针对管理层，企业应运用猎头公司、网络等多种渠道，及时获得所需求的人才。企业应鼓励内部员工竞争上岗，积极参与到企业管理中，全面提升员工的积极性，并给予员工更广阔的发展空间。
（三）构建科学的绩效管理体系
在战略目标的导向下，企业应关注其长期绩效。战略绩效管理覆盖到企业的方方面面，企业上下都应该积极参与进来，形成良性互动。各个部门可以作为绩效管理的中心，由部门领导作为绩效管理者。由此可见，在绩效管理中企业中层管理者的作用非常关键。绩效管理要想实现预期效果必须依托科学的绩效管理体系。科学的绩效管理体系应该能够覆盖到员工工作的各个方面，能够客观而公平地对员工的工作进行评价。农业产业化龙头企业应采用科学的方法进行绩效考核，考核结果应尽量量化，减少人为主观因素的干扰。
（四）加强人力资源能力建设
简单来说，人力资源能力建设就是企业战略人力资源开发与培训。企业要想获得人才可以从两大渠道实现：一是积极从外部招聘；二是加强培训，从企业内部培养优秀的人才。针对不同的员工，企业应设定不同的培训计划。一是企业领导者与各层级管理者都应该掌握人力资源管理知识，都应该获得人力资源方面的培训；二是一线员工的培训内容主要为工作技能及企业制度，使得其工作水平达到岗位要求。在人力资源开发的过程中，企业与个人的职业发展应趋于一致，从而使得双方有着共同的发展目标，员工的稳定性提高，积极投入到工作中。企业应构建合理的晋升制度，给员工提供广阔的发展空间。
（五）构建有效的激励系统
对于农业产业化龙头企业来说，只有构建一套有效的激励机制，才能够加强员工的归属感，提高人员的稳定性。企业可以从不同岗位员工的心理需求出发，设定不同的激励内容，将物质激励与精神激励有效结合，使得员工能够感受到企业的温暖。企业除了应满足员工的基础需求外，还应该尊重员工，给予员工必要的发展空间。针对企业特殊的地理位置，其应该积极优化工作环境，将物质、情感、文化等多个方面的激励内容融合在一起，有效地吸引人才，使得人才能够与企业长期发展。
（六）加强企业文化建设工作
企业文化是一种无形的价值观念，对员工有着潜移默化的影响。人本管理理念是企业文化构建的基础。企业在进行员工关系管理的过程中，应从员工的角度出发，为员工创造轻松的工作氛围，使得员工在工作的过程中心情愉悦。只有这样，员工才能够对企业产生持久的信任，愿意与企业一同发展下去。在企业文化所形成的心理契约下，员工将主动投入到工作中，积极参与到企业的发展中，为企业献计献策。企业文化不是空泛的口号，还需要管理者身先士卒。
作者：王欢 单位：河南职业技术学院
参考文献
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