第一篇：高校后勤人力资源管理优化研究
[摘要]
随着我国高校后勤社会化的不断深入，高校后勤人力资源呈现出结构复杂、老龄化、学历低、流动性大等现状，对人力资源管理也提出了更高更新的要求。作者分析和探讨了高校后勤人力资源管理存在的问题和原因，探讨优化高校后勤人力资源管理的对策。
[关键词]
高校后勤；人力资源；管理；对策
一、高校后勤人力资源的现状
目前，全国高校后勤员工大多呈现以下现状：
（一）人员结构复杂：多数高校后勤员工分为事业编制员工（也称“老人”）和外聘员工（也称“新人”），有些高校后勤还有集体编制员工、人事员工等，而且外聘员工已经成为后勤的主力军，人数与其他编制员工的比例可高达4:1。
（二）年龄呈老龄化：高校后勤员工多以工勤岗为主，年轻的外聘员工留不住，年龄较大、无一技之长的外聘员工占多数，45岁及以上的员工较多，整体呈现老龄化。
（三）学历普遍不高：高校后勤员工的学历以“大专及以下”为主，具有硕士及以上的员工极少。后勤大多是一些体力劳动岗位，不需要太多的高学历人才，即使是行业里的管理岗位，很多高学历人才也不愿意进入。
（四）工作年限不长：很大一部分员工的工作年限不满10年，很多外聘员工在高校后勤工作3到5年成为熟练工后跳槽，工作年限总体偏短、离职率高。
（五）男女比例失调：后勤员工以女性居多，女性占员工总人数的6成以上。由于后勤服务的特殊性，需要大量的女性员工完成类似于清洁、餐饮服务等方面的简单劳动。男性员工一般更多的是完成一些比较有技术含量的工作，如机电安装、基础设施设备维修、厨师等，而这些岗位的数量相对较少。总之，目前整个高校后勤员工中的技术与管理人员较少，绝大多数员工从事简单体力劳动，同时呈现出外聘员工数量多、年龄偏大、学历偏低、工作年限偏短、女性员工多等特点。
二、高校后勤人力资源管理存在的问题
高校后勤社会化改革以来，对人力资源的开发和管理逐步加强，重视调动其积极性和培养主人翁责任感，努力保持员工队伍的稳定和提高员工素质，但是在优化人力资源管理方面仍有不完善的方面，问题主要有如下几方面：
（一）规章制度不完善，执行不力
虽然制定了多种管理制度与规定，但是制度执行不力的问题普遍存在。规章制度不能被很好地执行，反观目前的规章制度存在着还不健全、制定程序还不科学、不民主的问题。
（二）培训体系不健全，随意性大
员工培训是每个单位人力资源管理的重要职能。近年来，高校后勤员工的培训越来越受到重视，但系统性、连续性不够，参与面也小，尤其是依托于后勤自身的培训，显得很随意，培训体系不科学，不利于提高全员的基本素质及业务水平。
（三）薪酬设计不合理，缺乏激励
高校后勤大多沿用“老人老办法、新人新办法”来设计薪酬，“老人”的薪酬更多是参照高校的薪酬标准而逐步递升的，因而他们不太关心部门的效率。“新人”的薪酬大多根据后勤下属单位的效益而定，两者之间的待遇差异较为明显。不合理的薪酬设计严重缺乏激励，不仅阻碍员工的积极性，更不利于高校及后勤的发展。
（四）晋升体制不合理，人才难进
高校后勤员工的晋升普遍“论资历”。，这种晋升体制，不利于员工职称、职务的晋升，使员工缺少了对工作情况进行自我评价的动力，难以提高自身的效率，更使优秀人才不愿意进入，形成恶性循环。
（五）人事管理不规范，纠纷不断
目前，高校后勤劳动纠纷的主要表现，一是事业编制员工中的历史遗留问题未能很好地解决，比如在社会化改革初期改行、转岗、内退人员要求回原岗位，而导致的矛盾。二是高校后勤下属单位未能熟练掌握《劳动合同法》等法规，出现违规操作，引发纠纷，比如在解聘员工时程序过于随意，手续不健全或未提前告知，不愿承担经济补偿金等等。
三、高校后勤人力资源管理存在问题的原因
针对高校后勤人力资源管理存在的以上问题，笔者认为主要有以下几方面的原因：
（一）高校领导对后勤队伍的重视程度明显不够
一方面，高校领导对后勤普通员工队伍不够重视。后勤员工大多是农民工，社会地位和劳动报酬较低，但非常醇厚，得到领导的认可和对工作的肯定，他们会干劲十足，反之则会消极怠工。另一方面，高校领导对后勤技术与管理人员队伍不够重视。后勤近年来除安置复员军人和医院引进极少数高学历人才外，其他具有较高水平的管理和专业技术类人才几乎没有补充到员工队伍中。后勤队伍的技管人员出现后继无人的“断层”会直接影响服务质量与服务水平。
（二）后勤管理者自身轻视对人力资源的开发与利用
高校后勤对员工常是重使用轻培养。后勤管理者的人力资源管理意识落后，对员工的培养不够重视，没将员工尤其是技管人员当成人力资本，不去挖掘员工潜力、不重视激励，导致骨干员工流失。招工难、人员流失快是目前高校后勤普遍存在的问题，对在岗的员工不进行人力开发与利用，是一种成本与资源的浪费。
（三）管理体制缺乏科学有效的激励措施
事业编制员工和后勤自主招聘员工在劳动报酬上存在较大差别。事业编制员工不仅工作稳定、工资高，还有其他津贴、住房或住房补助等福利，而经常干着累活苦活的外聘员工没有归属感，收入差一大截。此种同工不同酬的管理体制严重缺乏科学有效的激励措施，使占后勤队伍绝大部分的外聘员工感到不公平、心里有阴影，导致员工满意度低，离职率高，对于稳定后勤员工队伍非常不利。
四、优化高校后勤人力资源管理水平的对策与建议
（一）树立现代人力资源管理理念，完善制度提高执行力
高校本身就是先进文化的传播者，高校后勤管理更应树立现代人力资源管理理念，员工在传统人事管理中被看成是支付的“成本”，花钱养人，而现代的人力资源管理则把员工视为“资源”，应对其进行开发与利用，将资源转化成资本，不断为单位创造价值和效益。人力资源只有充分利用好、调配好和开发好，才能实现一流的后勤服务，才能使高校后勤实现可持续发展。在此基础上，结合国家相关法律法规建立和完善具有充分挖掘人力资源的规章制度，通过职代会、工代会讨论，进行制度化管理。
（二）建立合理科学用人机制，畅通引进与晋升渠道
对员工坚持能力适用原则，根据能力强弱进行阶梯式配置和合理分工，达到团结和谐，配合有序。同时，以优厚的政策引进人才，让专业的人士做专业的事。将高校资源惠及后勤员工，比如图书馆、公租房等。建立畅通的岗位晋级通道，做好员工职业规划，打破身份局限，同工同权，选拔、任用专业人才参与管理，保持员工队伍的竞争力。
（三）完善高效多样培训制度，提高素质深挖潜能
通过“走出去、请进来”等方式开展有效的培训，增强员工凝聚力，发掘潜能，提高素质。一是思想教育，通过党、团、工会，以高校文化价值为引导，弘扬“服务至上”、“创先争优”，鼓励创新意识和追求卓越。二是学历提升，出台政策鼓励员工自学，或挑选优秀的员工到相关高校进修，提高学历更是提高自尊，利于员工向管理和技术层转岗。三是技能培训，结合实际开展技能练兵和传帮带，或让员工到职业技能培训学校学习，以更加多元化的形式提高后勤人员的技能。
（四）构建发展性评价体系，合理薪酬有效激励
实行岗位管理，分设管理岗、专业技术岗和工勤岗，对工作绩效采用自评、互评、上下级评、服务对象评等全面评价，定性与定量结合、目标与过程结合，建立起发展性评价体系，使员工能上能下，可按能力转岗。配套合理的薪酬分配体系，做到以岗定薪，同工同薪，将考核实现并落实到激励中。
（五）满足多种群体实际需求，凝心聚力促进发展
面对不同员工群体时，应了解他们的实际需求，通过各种途径尽力满足他们的需求，让员工体会到后勤的温暖，增强员工的满意度。一是女性员工群体，可采取定期妇科体检、生日问候、女性特有疾病保险购买、发放困难补助等措施，让其充分感受到组织的温暖，增加幸福感。二是后勤一线男性员工群体，可与工会一道，建立职工活动室、健身房，组织、运动等活动，丰富业余生活，增进员工友谊。三是双职工外聘员工群体，鼓励员工带配偶就业，并提供夫妻房，既增加福利保障，又能缓解“用工荒”现象。甚至还可以帮助其子女联系本地农民工子女学校，解决其子女留守问题，更利于员工安心工作，减少离职率。四是青年教职工群体，80后、90后员工正逐渐成为后勤队伍的生力军，他们注重自身发展和利益，可采取非物质激励措施，高校后勤集团应引导他们做好职业发展规划，搭建晋升涨薪平台，多元化培训，展示其风采，增强自信和成功感。
（六）加强合法劳动关系管理，稳定队伍和谐校园
高校后勤劳动关系主体一般为后勤和外聘员工，劳动关系管理以法制化、行政化和契约化共同存在。首先，后勤人力资源管理者应加强劳动相关法律法规学习，并对员工开展劳动法规重要性的宣传教育，让管理者依法管理，更让员工依法维护自身权益。其次，加强后勤劳动合同的规范管理，包括劳动合同内容合法、签订流程合法、合同备案、变更、解除、终止等合法。后勤人力资源部门应严格按程序执行，并指导下属单位严格执行，避免劳动争议的发生。最后，高校后勤人力资源管理者要主动梳理高校后勤社会化初期遗留的问题，帮助员工获取合法的利益，帮助后勤减少劳动争议和纠纷。高校后勤劳动关系理顺了，合法管理加强了，各方利益得到保障，后勤内部劳动关系才能改善，才能稳定高校后勤队伍，达到建设和谐高校校园的目的。
作者：马莲 单位：四川大学后勤集团
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第二篇：高校人力资源管理现状及对策
摘要：
高校是培养人才的摇篮，而高校人员资源管理是促使人才不断优化的有效措施，伴随高等教育发展速度的不断加快，人力资源管理内容以及形式正在不断完善。本文中详细介绍了高校人力资源管理的特点，分析管理现状，并对存在的问题给予解决对策，进一步促进人力资源管理更好的辅助教学活动的开展。
关键词：
高校；人力资源；管理；特点；现状；对策
高校发展离不开人力资源的支持，因此其管理水平在某种程度与高校教学有着一定的关联性，只有合理利用人力资源才能推动高校教育朝着良好的发展前进，运用科学管理模式，可以优化学校各项教学任务。文章重点阐述了现阶段高校人力资源管理的特点，针对现状存在的问题提供针对性的优化措施，继而推动高校教育发展更具优势化。
一、高校人力资源管理特点
从目前情况分析，高校人力资源管理在不断发展中正在逐步优化，并且呈现出多样化管理趋势，基于不同岗位分析，不仅有教学人员，辅助人员，而且还存在党政管理人员，还有后勤人员，这在某种程度上促使高校人资管理存在参差不齐的情况，而对于不同的管理人员，需要采取有针对性的管理模式，将人的最大潜能发挥出来，转化为实际效益。高校人资管理中，主要是以教师为主，由于他们物质水平相对较高，对于精神追求较高，而且较为重视个性发展。因此高校必须为其提供良好的发展平台，充分展示他们的才华，促使其主观能动性大大提升。
二、高校人力资源管理现状分析
（一）管理观念落后
从现状分析来看，高校人力资源管理存在一个极大的弊端，即管理观念落后，阻碍人资管理实现现代化。针对高校人力资源管理而言，缺乏相应的管理机制，对人力资源并没有做到优化处理，这在某种程度严重影响高校人资发挥其功能性，导致相关人员工作积极性较低，缺乏创新性，从某种程度而言属于人才的浪费。在招人以及用人上并没有进行创新和改进，仍然沿用原有的工作流程，未能真正体现“以人为本”的理念，在人事管理上并未进行创新，管理方法不科学，人资管理还有待于在管理方式进行改变。
（二）资源配置待优化
除了上述弊端之外，高校人资管理还存在另一个短板，即资源配置问题，阻碍高校发展步伐。高校人资配置受到政府部门制约，这也使得其自身自主权不断递减，资源配置中，很多高校并未对自身的弱势进行改革。此外，高校盲目扩张也导致人资管理存在极大的问题，出现人资结构失衡情况。缺乏专职教师，管理人员过多，这些问题促使人资配置难以真正优化，并且形成恶性循环。
（三）绩效考核不合理
绩效考核是人资管理的核心所在，主要是为了有效管理人力资源，并且给予其工作相对客观的评价。而目前高校人资考核存在一定的问题，这其中较为明显的问题是缺乏统一标准，这也严重影响到教职工工作的评价，对其自身的能力及工作效率未能给予合理的评判，由此出现极其不公平情况，对高校人资管理极为不利。
三、完善人力资源管理的有效措施
（一）更新管理理念
高校人资管理要想取得良好的成效必须从更新管理观念开始，需要做到以人为本，这也是高校人资管理非常重要的基本因素。具体操作如下：第一，高校管理中，相关领导应该重视人资管理，并将其作为管理的核心；第二，高校应当尊重人才，树立人才第一观念，从教师的实际需求着手，为教师给予良好的工作环境，这样不仅促进教师工作积极性有所提升，与此同时，还能激发起创造性；第三，高校作为人才培养的摇篮，凝聚了不同的人才，而他们将会是高校发展的保障，优秀教师队伍，完善管理队伍，这都离不开人资的努力与付出，是基于人资开发与管理前提，从而促使人资管理能够从思想上得以创新。
（二）完善资源配置
高校教育质量的提升是其生存与发展的基本要素，而完善人资配置是实现上述目标的奠基石。针对高等教育发展而言，优化人资配置是非常必要的，这样才能最大限度上为高校保住人才，避免出现人员配置失衡，具体措施如下：首先，针对专业人才来说，为其提供物质保障，同时为其提供优越的科研环境，这在某种程度促进高校科研成果的实时转化，尽可能的完善学校教学设施建设，为教师给予良好的工作环境；其次，优化人才结构队伍，必须重视人才队伍的引进，拟定科学合理的计划，特别是对高端人才的引起要尤为重视，从高校教学需求以及专业特色，选取实用于本校的人才，为高校储备中青年教师，合理人才布局。
（三）健全考核系统建设
高校人资管理中，考核是非常重要的参考指标，是管理的核心部分，但是由于高校自身情况的差异性，很多高校在绩效考核上存在差别性，基于上述情况，高校需从自身需求出发，构建适合本校的人资绩效考核系统。考核系统建设要重点突出以人为本，同时考虑到高校发展，经济与社会利益要两手抓。对于高端人才考核，高校应当予以重视，这在某种程度上可以促进高校科研工作取得更好的发展，组建专职考核小组，对高端人才进行严格考核；除此之外，对于教师的考核同样不能忽视，不仅紧抓教学质量，而且更应重视科研任务的实施，两者要同时抓，高校健全考核机制对其未来发展是非常有利的，为高校给予更多有优秀人才。
结语
综上所述，高校人资管理是促进其发展的基本要素，合理有效的管理人力资源可以确保高校保持良好的状态，对于人才培养也是极为有利的。本文中主要论述了目前高校人资管理的特点及现状，重点探讨了完善高校人资管理的有效对策。
作者：伍玲玲 单位：邵阳学院
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第三篇：普通本科高校人力资源管理改革
摘要:
目前，普通本科高校的人力资源管理存在诸多与建设应用型高校目标不相适应的地方，必须从明确普通本科高校转型发展的战略目标、建立灵活多元的教师聘用机制、创新完善教师培养机制、改革教师绩效管理体系和建立健全以转型发展战略为导向的教师激励机制五方面进行改革，建立适应普通本科高校转型发展战略的人力资源管理体系，推动普通本科高校转型发展。
关键词:
普通本科高校;转型发展;应用型;人力资源管理
随着我国经济发展进入新常态，经济结构调整、产业结构升级和“大众创业、万众创新”战略的实施需要更多的应用型、创新型和复合型的人才，对高等教育发展和人才培养提出了新要求。但由于高等教育结构失衡和尚未进行分类管理，导致高校发展趋同和人才培养同质化严重，人才培养结构和人才培养质量无法满足我国经济结构调整和产业升级发展的需要，高校毕业生就业困难和就业质量低的问题突出。2015年10月，教育部、国家发展改革委和财政部印发《关于引导部分地方普通本科高校向应用型转变的指导意见》提出贯彻落实党中央、国务院关于引导部分地方普通本科高校向应用型转变的决策部署和推动高校转型发展的具体意见;2016年3月，《中华人民共和国国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》提出:“推动具备条件的普通本科高校向应用型转变。”可见，普通本科高校向应用型转变势在必行。具备条件的普通本科高校(以下简称普通高校)实现向应用型高校转变的目标，教师是最为关键的要素之一。这就要求教师实现转型，以适应普通高校转型的需要。然而，教师的转型依赖于普通高校的人力资源管理体系的相应的改革，如需对教师任职要求、聘任来源、培养机制、绩效管理与薪酬管理等方面进行改革。因此，在普通高校向应用型转型的背景下，探讨其人力资源管理改革，对推动应用型教师队伍的建设和促进普通高校转型目标的实现具有重要的意义。
一、人力资源管理体系改革是普通本科高校转型发展的重要途径
(一)教师是普通本科高校转型发展的关键
普通高校转型是全面彻底的改革，要从学校定位、发展目标、人才培养目标与模式、学科专业建设和人力资源管理等方面进行全面改革转型。这一系列改革能否实现的关键在于教师，因为教师是一系列改革的参与者、设计者和执行者。同时，应用型高校的最根本目标是培养合格的应用型人才，衡量普通本科高校是否转型成功的标准，就是看能否培养出社会经济发展所需要的应用型人才。只有教师真正转型，才能真正培养出应用型人才。可见，教师是普通高校转型发展的关键。
(二)普通高校人力资源管理体系改革是教师转型的根本保障
那么，如何引导教师积极参与到普通高校转型呢?如何引导教师自身的转型，以适应建设应用型高校的需求?这些问题的解决之道在于对普通高校人力资源管理体系进行相应的改革。先进的人力资源管理是普通高校实现战略目标和改革发展的重要保障，能为实现转型发展战略目标提供人力资源支持。因此，普通高校确立了向应用型转变的战略目标，就需要对原有与建设学术型高校目标相适应的人力资源管理体系进行改革，建立符合建设应用型高校要求的人力资源管理体系。通过对普通高校人力资源管理体系的改革，进行有效的应用型教师的选聘、培训开发、考核激励等，提高教师人力资源的整体素质和能力，满足普通高校转型发展战略对教师人力资源的需求，为普通高校成功转型提供人力资源保障。
二、普通高校人力资源管理存在与应用型高校建设不相适应的问题
普通高校人力资源管理大多沿袭高校原有的传统管理模式，是与建设学术型或研究型的战略目标相适应的，但与建设应用型高校的战略目标的要求相去甚远。
(一)普通高校教师对应用型高校的认识不到位
由于长期的政策导向、单一高等教育理念和评价标准，形成“重科学轻技术、重理论轻实践”的观念，多数普通高校仍然在按照学术型或研究型高校的模式办学，对应用型高校的认识存在偏差。在教师队伍建设方面，盲目追求“高层次”，普遍存在“重学历、轻能力”“重理论、轻实践”和“重学术、轻技术”的人才价值观，而忽视教师专业实践能力的培养和提高。［1］因此，这种政策导向，导致普通高校的广大教师对应用型高校的认识也普遍存在着偏差。一方面，部分教师认为普通高校转为应用型高校，要求教师转型为“双师型”教师，就是将教师的学者身份转为“工匠之师”;另一方面，部分老师习惯性思维，认为学校转不转型无所谓，教师只要上好课，写好文章即可。由于学校层面和教师层面对普通高校转型存在认识的偏差，导致教师队伍的建设偏离应用型高校建设的要求，教师对自身转型以适应普通高校转型发展的动力不足，阻碍了普通高校转型的实现。
(二)教师的评聘标准不符合应用型高校对教师的要求
目前，普通高校教师的任职要求是与传统的学术型高校建设相适应的，按照建设学术型高校的要求制定的教师任职资格，旨在促进教师能胜任学术型高校建设的职责。普通高校正是基于这样的教师任职要求，在选聘方面强调学历、理论和学术研究能力和水平。在教师招聘选拔方面，喜欢招聘博士研究生，更偏爱名校毕业生和“海归”博士，选拔的标准就是理论水平和学术水平，缺乏对其专业实践经验和能力的要求，很多博士研究生都只有从校到校的经历，没有相应专业实践的经历和经验。在高层次的教师人才引进方面，也是非常看重其学术研究能力和研究成果。因此，基于普通高校原有的教师任职要求所采取的选聘措施，将导致普通高校存在“双师双能型”教师比例偏低、专业实践能力和实践教学能力薄弱、应用性研究不足、服务企业和地方经济的能力与水平不高等问题，严重制约普通高校向应用型转变。
(三)对教师能力素质的培养偏离应用型高校建设的要求
普通高校对教师的培训开发是基于建设学术型或研究型高校相应的教师任职要求，特别注重对教师学历提高、专业理论水平和研究能力的提升，相对忽视实践教学能力和实践能力的提高。实际上，对于教师的培训和开发，也是依照学历、理论水平和学术研究能力的标准，鼓励青年教师提升学历，到名校攻读博士，或到名校做博士后研究、选派骨干到国内外名校做高级访问学者等。同时，对教师的职业生涯的引导，更多的往学术方向引导，更加注意提升教师学术成就和地位，引导更多学术研究成果丰富的教师从事行政管理，走上领导岗位，以此激励教师做好研究工作。以上这些培训开发的措施，大大提高了普通高校教师的专业理论水平和学术研究能力，但却无益于教师的专业实践能力、实践教学能力、服务企业解决实际问题能力的提高，这背离了应用型高校培养应用型人才和服务地方经济的要求。
(四)对教师的绩效评价难以引导教师做好应用性教学和研究
普通高校原来制定的教师绩效评价体系是基于建设学术型或研究型高校的战略目标，引导教师提高学术研究能力和学术研究水平为重点。这种绩效评价体系产生两方面的结果，一方面促进教师努力提高学术研究能力和学术成果，另一方面，也导致普通高校原有的绩效评价存在“重科研，轻教学”“重理论，轻实践”等不足。这些不足具体体现在科研指标的权重大于教学。科研指标的可衡量程度较高，应用性研究的指标比重较低，而教学指标的衡量标准模糊，对实践教学的评价指标更是少之又少。这种绩效评价只能更好地引导教师搞好理论型教学和学术型研究，实现建设学术型高校的战略目标。因此，这种绩效评价体系与建设应用型高校的战略目标背道而驰，无法引导普通高校教师按应用型高校要求进行转变。
(五)薪酬制度难以激励教师转型为应用型教师
教师基础工资是根据教师的职位确定的，其水平一般受到学历、工龄和职称等因素影响，起决定性影响的因素是教师的职称。而教师职称评聘主要取决于教师学术成果，虽然也考察教师的教学和社会服务，但所占比重较少，也要求不高。拉开教学薪酬水平根本在于教师的绩效奖金，绩效的主要组成部分还是学术成果，教学等所占的比重比较低。因此，普通高校原有的薪酬制度，给予教师的回报的多少主要取决于教师的科研能力和科研成果。这种薪酬制度的安排，传递给教师一个信息，只要科研越好，薪酬回报就越高，激励教师努力提高科研能力和科研水平，导致很多教师对科研的重视远远超过教学。因此，普通高校原有的薪酬制度的安排难以激励教师转型成为名符其实的应用型教师。
三、普通高校转型的人力资源管理改革对策
(一)明确普通高校转型发展的战略目标
普通高校向应用型转变，是普通高校的战略目标，是普通高校改革发展的根本指南。因此，首先，普通高校人力资源管理改革应以服务和支持普通高校向应用型转变作为其改革的目标和方向。第二，人力资源管理各职能，都必须以人力资源管理的战略目标作为其职能目标。同时，各职能之间围绕着共同目标相互匹配、统筹协调和推进改革，共同支持和服务普通高校实现转型目标。第三，通过人力资源管理的各个职能按照人力资源战略目标引导全体教师在思想上接受和认同转型发展的战略目标，做好各项工作，开发潜能，发挥作用。
(二)建立灵活多元的教师聘用机制
应用型高校的人才培养目标是要培养应用型人才，因此，普通高校必须建立能够满足应用型高校建设要求的教师聘用机制。
1．构建应用型教师的胜任素质模型
普通高校必须根据建设应用型高校的战略目标，构建符合建设应用型高校的胜任素质模型。根据美国著名心理学家麦克利兰的素质冰山模型，基于应用型高校培养应用型人才的要求，构建应用型高校应用型教师的胜任素质模型。其一，教师显性素质要求，必须是硕士以上研究生毕业，具备教师资格，具备相应的专业理论知识和基本的教学技能，同时要求教师必须有一定的职业工作经历，具有丰富的行业或职业的实际工作经验;其二，教师的隐性素质要求，是既要具备专业实践应用能力、实践教学能力、应用研究能力和创新能力，又要求教师认同“应用为本，技能为重”的价值，具有强烈的应用导向和知识创新与转化的动机。
2．丰富教师聘用来源和渠道
普通高校在明确应用型教师聘用标准的基础上，扩大教师聘用来源，采取多种招聘渠道，吸纳更多符合应用型高校建设需要的教师。首先，条件许可，可从应用型高校发达国家引进相关学科专业的应用型教师，因为这类国家的应用型高校办学历史悠久，应用型高校教师培养机制完善，教师能力健全。其次，引进高层次、高水平的专业技术人才充实教师队伍，积极聘请行业、企业中具有丰富实践经验的成功企业家、经营管理专家、创业投资专家、工程技术专家到学校担任兼职教师。［2］这种从行业、企业引进的教师，能够将企业、行业的需求以及专业实践的技能带到学校。其三，从国内已经转型的高校引进符合要求的应用型教师。这类教师既熟悉应用型高校的建设要求，也具有相应的能力和经验。最后，建立柔性引进制度，本着“不求所有，但求所用”的原则，灵活地聘用学校转型期间学科专业群建设急需的具有较高的专业素质、丰富的行业背景、实践经验和应用能力强的人才，充实应用型教师队伍。
(三)建立以应用为导向的培养机制
普通高校转为应用型高校，必然要求教师的素质和能力应以应用为导向进行转型。这就要求，创新完善转型的普通高校教师培养机制。
1．建立校企联合培训机制，设置教师培训开发机构
根据学校转型发展战略，通过学校与行业、企业的合作关系，建立校企联合培训机制，设立教师联合培训中心或教师发展中心。由教师培训开发机构统筹指导教师转型发展各项工作，根据学校转型和行业企业需求调查教师转型发展培训需求，明确教师培训开发目标，制定培训政策和培训计划，合理安排培训进度，为教师培训学习提供咨询和培训学习方案。
2．创新培训方式
普通高校希望教师及时转型，就必须创新培训方式，通过“请进来，走出去”的方式对教师进行有效的培训开发。“请进来”，即是把产业、行业和企业里具有丰富经验的生产经营管理者、资深技术能手请到学校，对教师进行培训。“走出去”，一方面是要求教师深入与学校专业群相对接的行业、企业的生产、经营管理第一线，利用校企合作机制，分批选派专业教师到企业挂职锻炼、顶岗实践，积累实际工作经验，提高专业实践能力、实践教学能力和应用研究能力。另一方面也可以选派部分骨干教师到国外成熟的应用型高校进行参观访问、进修学习和在职提升学习等，提高建设应用型高校所需要的能力和素质。
3．完善培训内容
基于普通高校转型的要求，必须更新完善教师培训内容，在进行传统的教学能力、科研能力和社会服务能力提高培训外，更要加大力度对教师的专业实践能力、实践教学能力、技术服务能力和应用研究能力进行培训开发。
(四)建立以转型发展战略为导向的绩效管理体系
为了保证教师的态度、行为和绩效结果符合建设应用型高校的要求，促使教师有效履行岗位职责，实现学校转型发展的战略目标，必须构建以建设应用型高校为战略导向的教师绩效管理体系。
1．构建符合应用型高校要求的教师绩效指标体系
首先，要明确普通高校向应用转型转变的战略目标，这是教师绩效管理体系的根本出发点和落脚点，是绩效管理的根本目标和方向。其次，要围绕着建设应用型高校的发展战略目标，运用目标管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡等绩效工具，通过目标层层分解，确定教师个体的绩效指标、标准和权重，构建符合应用型高校建设要求的教师绩效指标体系，作为教师绩效评价依据。
2．完善教师绩效评价
首先，在选择考核主体方面，除了通常的上级、同事、学生和自我以外，要增加与学校建立校企合作的行业或企业，以突出学校引导教师重视校企业合作和服务企业解决实际问题的导向。其次，在考核内容上，对教师素质能力的考核要更加注重对教师专业实践能力、实践教学能力、应用研究能力和服务企业的能力评价;对教师工作态度方面的考核评价，要更加注重评价教师是否具备和“应用为本、技术立校”的理念和认同转型发展战略目标、是否自觉适应转型而学习和提升自身素质能力、是否对实践教学与应用研究积极参与;对教师业绩的考核评价，要更加注重对教师实验、实习和实训工作、校企合作的工作、技术转化成果、应用研究成果和服务企业成果的考核评价。
3．做好绩效监控和反馈
在绩效计划执行期间，要对教师工作行为表现进行跟进，收集数据，检查监控教师绩效行为是否符合新制定的教师绩效指标体系，保证教师努力与转型目标保持一致。在绩效考核结束后，要与教师一起分析教师的绩效是否符合转型发展战略的要求，对符合转型发展要求的优秀绩效给予奖励，树立标杆;对存在差距的绩效，分析原因，制定符合转型要求的绩效改进计划，促使全体教师为实现转型而努力。
(五)建立以转型发展战略为导向的教师激励机制
为了引导教师严格按照建设应用型高校的要求履行职责，提高教师积极性和潜能，必须建立健全以转型发展战略为导向的教师激励机制。
1．改革教师薪酬制度
为了有效地引导和激励教师为实现转型战略目标而努力，应根据普通高校转型目标战略，改革教师薪酬制度。首先，要对教师职位重新进行评价和确定薪酬水平。普通高校转型必然导致教师职位的职责内容、任职要求、绩效标准等发生变化。因此，必须对教师职位的价值进行重新评价。在此基础上，参照其他转型高校的薪酬水平，重新确定各教师职位的薪酬水平。其次，制定新的绩效奖励制度。对符合教师转型发展目标要求的态度、行为和业绩进行奖励。对于教师能力提升方面的奖励，设立“双师型”教师培养专项基金，激励教师主动到企业或生产一线进行培训和挂职工作等，支持教师考取相关职业技能证书。［3］在教师工作业绩方面的奖励，学校可以规定重奖在应用型学科专业建设、应用型课程建设、校企业合作共建实训基地、实践教学、服务企业以及应用性研究等方面做出突出贡献的教师。
2．改革教师职称评聘制度
一方面，学校采取措施积极鼓励教师参与“双职称”评定，即在教师具有教师职业资格证的同时，鼓励教师参加学校应用型学科专业群相对应的职业资格、高级技师或相应行业的技能鉴定，如参评工程师、经济师、会计师、人力资源管理师等职业系列的职称或职业资格证。另一方面，制定符合应用型高校建设要求的职称评定标准。改革转型普通高校原有职称评定标准侧重学术研究成果的标准，转变为侧重专业实践能力、实践教学、应用研究和服务企业的成果。对于具有相应职业资格或技能证书、专业实践能力较强、技术服务能力较强、企业工作经验丰富且实践教学成效和应用研究成果突出的教师，给予优先评定高一级职称。普通高校人力资源管理体系的改革创新，对普通高校转型发展具有重要的促进和保障作用。针对普通高校原有人力资源管理体系存在与建设应用型高校不相适应的问题进行改革创新，这是普通高校转型目标赋予人力资源管理的阶段性目标与任务。展望未来，随着转型发展的深入推进，普通高校必将进一步完善支持和服务建设应用型高校目标的人力资源管理体系，为实现普通高校向应用型高校转变的目标和持续发展提供人力资源支持和保障。
作者：林苍松 单位：福建江夏学院工商学院
参考文献:
［1］邢赛鹏，陶梅生．应用技术型本科高校师资队伍体系构建研究———基于“产教融合和校企合作”的视角［J］．职教论坛，2014(29):4－8．
［2］易丽，夏建国．本土立场与实践关怀———地方应用型本科院校特色发展的蹊径［J］．西南科技大学高教研究，2012(1):41－45．
［3］梁丹，徐涵．地方本科院校转型发展的研究现状及思考［J］．职教论坛，2015(1):37－41．
第四篇：高校教师人力资源管理论略
摘要:
文章阐述高校教师对于高等教育发展和高校办学水平提升的重要意义，分析当前影响高校发展的人力资源管理方面存在的问题，对高校师资建设以及人力资源管理模式的改进和完善提出建议。
关键词:
高校教师;人力资源管理
一、高校教师人力资源管理现状
(一)教师的引进与聘用
高校对拟聘用人才的考察和评价较为注重表面的定性的材料，缺乏定量、科学规范的人才评价标准，对人才的考察仅凭招聘人员的经验判断，侧重于学历背景、学术水平、专业能力和科研成果的考察，缺乏对人才发展潜力、职业道德水平、授课能力及其他高校教师必备能力的评价，对人才是否符合学科发展要求、是否与学校现有科研领域相吻合、是否符合高校的教学要求等方面没有引起足够重视，使得聘用人才进入学校后会出现不能胜任高校教师岗位的情况，这显现出高校对选拔人才和衡量人才的标准缺乏准确认识［1］。我国高校教师的聘用仍然受到计划体制的影响，对于教师的公开招聘，首先需要获取人员编制，然后才可以引进教师。聘用合同的自动延续性，是高校对教师的认可，在正常情况下，它会随着教师工作时间的延长而自动续签。在合同期内，教师发生严重违背师德的事故或者教学当中出现重大过失等情况，才会影响到教师的聘用问题。正是由于这种状况的存在，大多数教师得过且过，缺乏足够的危机意识和竞争意识［2］。
(二)教师的培训与发展
各高校均设立与教师发展中心类似的机构，对教师进行包括教育教学在内的培训。不过就当前情况来看，缺乏统筹规划，是当前培训工作中出现的主要问题，问题还体现在培训的系统性和连续性缺乏以及培训的形式和内容单一等方面。教师的培训一般由学校分配名额，培训多以听讲座的形式进行。当前培训主要是对教师教学能力和科研能力进行提高，侧重专业知识的培训，但是对相关的培训机构来说，应该在培训过程中关注教师的个性需求，从专业化发展的角度有目的地开展培训工作，激发教师的研讨精神，培养教师的实践能力。
(三)教师的考核以及激励制度
1.高校现行的考核评价和激励机制，缺乏对教师成长的促进意义，存在轻过程、重结果的现象，因此，达不到激励教师努力工作的目的。
2.忽视教师的自我评价，这是当前高校考核评价在主体认识上的缺失。外界评价占主要份额，这是我国高校教师考核评价的现状。从评价主体的类型来看，除了有领导评价和同行评价，还包括学生评价，总的来说，评价质量不容乐观，比如，学生评教结果不一定很客观。没有将教师自我评价纳入评价和考核体系中，影响教师对自身的进一步认识，这在很大程度上阻碍教师的发展。
3.重科研，轻教学，这是评价内容方面的缺陷。调查显示，社会和教育主管部门对高校实力的评定主要是看他的科研能力。因为科研能力决定学校的声誉和资源，学校要想在激烈的社会竞争中求得发展，就必须大力发展科研，科研能力评价不仅关系着教师的晋级评优，还关系着学校的评优评先。由于错误的制度导向，科研成为高校教师努力的方向，而忽略教师教书育人的本质［3］。
4.高校绩效考核结果发挥作用有限。绩效考核是高校考核教师的主要方式，具有一定的普适性，不过其存在的问题也非常明显，无论是评价内容还是评价目标都缺乏具体性，评价过于笼统，没有细致的学科分类，所以很难调动所有教师的积极性。即使教师考核优秀，考核结果对教师个人收入、职称等带来的影响不大，很难吸引教师在这方面投入大量精力。就现在情况下教师的收入构成来看，与教师的个人工作表现没有密切联系。
二、完善高校教师人力资源管理的建议
(一)进一步完善高校教师引进和聘用制度
高校教师的引进和聘用应该以学校发展总体战略为指导，在分析现有师资队伍结构、师资管理、培养和使用等情况的基础上，结合学校特色，依托重点学科和优势学科，同时全面考虑其他学科发展和新学科建设，制订教师人力资源需求计划。在高校教师选聘过程中，应坚持公开、公平、公正的原则，面向国内外公开招聘，对拟引进人才的学术水平、教学科研成果、工作实践能力、发展潜力、表达能力以及应变能力等方面进行较为全面的考察，人才的引进要符合学校的要求，要能促进学校的教学团队和科研团队的共同进步，将人才的组合效应发挥出来。要注意师资队伍的多元化，从而有利于优化高校教师队伍的学缘结构。高校教师的聘用已经开始逐步由身份管理向岗位管理转变。高校教师的任用应该采取人尽其才的原则，使每位教师能够在合理化配置的岗位上实现自身的价值。学校的任务分配应以教师的自身能力为前提，将岗位职责进一步细化，以此对教师进行考核。鉴于高校教师的教学研究、学术研究和科技创新等工作内容具有高风险和周期较长等特点，为了维护高校教师职业的稳定性，使教师能够专心从事教育教学以及科研等工作，可以借鉴国外高校教师任期管理的有关经验，在实行教师试用制、聘任制的同时，设置适当比例的终身教职，以便鼓励优秀教师充分发挥工作的积极性和创造性。
(二)完善高校教师培训发展制度
就当前教育的发展情况来看，教师培训体系的多元化发展应该是高校人力管理部门工作的重点，积极拓展各种形式的培训，包括校内培训和校外培训，还包括网络培训和面授培训等，同时这些培训要相互融合，以此促进教师专业化的发展。由于教师教育教学内容不同，岗位职责有差别，因此，培训的内容应因人而异。对于教师教学业务的培训，应采取教学研讨会、听课观摩、导师制等多种形式，推进教师教育教学能力、教学改革以及创新能力的快速提高。对于学科专业的培训，高校应建立完善的学术进修制度，根据高校的实际需求，有针对性、有计划地选派优秀教师赴国内外知名高校进修，学习借鉴这些高校在教育教学、科研和管理等方面的最新理念。根据学校的情况，设立学术休假制度，让教师在不影响教学的同时，投身于学术研究以及交流实践活动，从根本上扩充教师专业信息的获取量，拓展他们对学科领域的认识，为教师在本学科开展深入研究奠定基础。
(三)完善高校教师激励、绩效考核等制度
1.健全高校激励机制。激励分为内向型激励和外向型激励。高等教育领域的激励属于外向型激励［4］。有关激励制度主要是对在教育教学、学术研究、科技创新等方面积极进取、克服困难并取得突出成绩的教师给予鼓励。激励制度多呈现为各类人才项目、职称评审以及业绩专项考核奖励等，其促进教师在专业方面的成长，但所产生的负面效应也逐步显现出来。部分教师由于个人能力等原因，选择不参加竞争，当这些教师认为经过努力也很难达到激励性制度所设定的标准，其内心就会产生挫败感和失落感。教师的自我发展目标即内向激励如果不能与学校的组织发展目标相契合，加之教师个体能力的局限性，对于高级职称或者年龄较长的教师群体而言，产生继续努力的动力难度很大，激励性制度的作用将会大幅减弱。高校管理者不能仅以行政手段和制度化的思维方式，将各种文件和规定给教师，而是要加强与教师的沟通与交流，为教师描绘出学校未来的发展蓝图，增强教师对学校的认同感与归属感，努力成为带领教师不断前行的引领者，在前进的过程中不断给教师以希望，激发教师潜能。
2.健全绩效考核机制。高校要引导教师转变绩效考核的观念，让教师明确考核的目的不是区分教师，而是希望借助考核，不但促进教师专业化的发展，而且在一定程度上促进教师教学能力的提高。在明确考核目的的基础上，高校要根据教师工作的特点，建立业绩考核体系，并且在体系中将教师教学方面的成绩与学术研究方面的创新成果放在同等重要的地位。在考核内容上，高校应依据教师不同的岗位职责与分工加以分类考核，建立明确的考核指标，考核内容不仅要涉及教师的工作量，还要考虑教师的工作能力，在教学、学术、科研和服务等方面对教师加以全面有效的评价。教师考评主体的设计不仅要体现多元化特征，还要体现其科学性和规范性，并且保证它的公平性，坚持教师自我评价、上级领导评价、业内专家考评、同行评价以及学生评教相结合，避免考评主体的单一性，以降低考评结果的误差。绩效考核结果要进一步细分，将考核结果直接引入到绩效管理中，与教师的绩效工资、职称晋升、绩效奖励、职业发展等方面相关联。
作者：夏明 单位：南京工业大学计算机科学与技术学院
参考文献:
［1］许东风．高校教师管理创新［J］．教育与职业，2013(29):62－64.
［2］张艳梅．美国高校教师管理制度探析———以阿默斯特学院为例［J］．重庆高教研究，2015(5):71－75.
［3］宋立渠，司建平．高校教师人力资源管理模式的创新［J］．沈阳师范大学学报:社会科学版，2015(5).
［4］于胜刚，唐文雯．价值引领下的高校教师管理制度建设探讨［J］．中国高教研究，2014(6):58－61.
基金项目:
江苏省教育厅课题“高校人才强校战略实现路径与体系的研究”(编号:14SBR－25)
