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创业公司人才管理经验

2017-12-13 15:28 来源:人才管理论文 人参与在线咨询

对于很多创业者来说,最令人头疼的或许不是业务上繁杂琐碎,而是在不同的发展时期,如何找到更合适的人才跟上公司的发展步调,如何有效调动员工的狼性,组成一支有战斗力的队伍来实现业务的快速发展。这篇文章提到的多是法和术的层面,对于创业者在实际管理中依然能够提供很好的借鉴作用。

一、选人能力VS选人标准

案例:我们公司之前有两位业务总监,一位之前是某上市公司的人力资源总监,还有一位之前是世界500强的业务总监。我们当时特意找了一些特别有冲劲儿、立马就能出结果的人进到我们团队,但是后来我发现虽然跑的非常快,但同时也出了一些问题。回顾这个过程,我发现自己当时在设定选人的标准上出现很多问题。有一个深刻的体会是:精准选人的起点是:精准地读懂自身、找到自己的方位和定位。不同阶段选人标准截然不同当然,企业发展的每一个阶段面临的典型命题是不一样的,我们往往要么太前置、要么太后置地去配备人才。我把企业划分成4个时期:初创、成长、盛年、涅槃期,在不同时期所面对的核心问题、组织能力和所需人才完全不一样的。精准选人的关键点:四个“匹配”,不选牛人,选对的人。我们选人的时候经常会选牛人,但实际上,在创业过程中,对的人比牛人更重要。1、人和事:人才的能力结构和这个岗位需要解决的问题是否匹配;2、人和人:人才和他的老板/平级是否匹配,适应能力、性格、人与人之间的搭配是非常重要的;3、人和组织:如同植物和土壤的关系,你会发现很多人的成功,很大程度上是靠他的平台带给他的,不是主要靠他自己。他原来的平台可能很多东西都是既定流程的,所以他能够把这个工作开展起来。但他到了你的平台里面,你的土壤具备这样的元素吗?如果你不具备,就会发现他很难去发挥。4、人和使命:人才内心要不要和你长期走下去,文化价值观和你是否匹配很重要。我个人认为:对的人是“中看且中用的人”,就是背景还不错,也“中用”。案例:我们有一个客户公司,要引入BAT的产品精英。我就跟他讲:最好是早期在BAT工作的,但是最近两三年在创业公司历练过的,然后到你公司正适用。因为他土壤的酸碱度刚被调整过,到你这儿就能适应;如果你立马把他从BAT挖出来,你就会是他过渡期的试验田,适得其反。客户公司听从建议,引入这样类型的产品精英,果不其然,找这种人才非常适用。

二、素质论VS价值论

我们选人用人时常犯一个错误,以人才素质好坏去评判他,并不以人才在企业中有没有价值去评判他。作为一个企业CEO,在企业的视角去看人的时候,要去看人才对企业的价值。一个人身上会有哪些价值呢:业绩价值:人才达成业务能力;战略价值:人才的潜质能不能陪伴企业长期发展,跟企业战略方向一致;文化价值:人才能不能符合企业文化的要求,跟企业文化趋同。如果人才素质很好但对企业没有价值,不要用;如果人才素质偏差,但是我们把他用好了,创造了价值,那我们也该用他。案例:有一家做共享单车的公司,在三四线城市发展挺好。做单车最难的是对车的调度,如果单车不能有效的调度到用户需要的地方,那么效率会非常低。这个过程需要用人开车运送,开始时,他们用大学生,认为他们素质高,结果由于工作强度等原因相继离职。之后他重新思考这个问题,谁能把这个事情做好?大家知道开黑摩的的师傅吧,政策不允许他们开黑摩的上路营运,所以就大批劳务人员失业。其实他们吃苦耐劳,对路线也熟悉,找车非常准。这家公司就招聘他们,然后找黑摩的的头儿做队长。车辆每天使用的频次决定了他们的KPI,所以他们不论什么天气,都能把单车放到最需要的地方,他们熟悉人群聚集的地方,所以这批人就用的非常好。总结:企业中人才优劣的界定:人才创造了多少符合企业需要的价值!发挥人才价值,而非提升人才素质,是企业视角下人才管理的关键假设。好人可以用差,差人可以用好,发挥价值是关键!

三、业务先行VS人才先行

业务往前跑?还是人才往前跑?这个是我们需要拿捏的一个点。案例:阿里一般是每一年半做一次组织结构调整,每次组织结构图调整前,都先做人才的布局。比如从原来五个事业部调成了十个事业部,这十个事业部的leader,他早已储备好,而且几乎全是内部培养的。并非等到五个事业部调成十个事业部后,发现这十个事业部没人带头,才想着去配备人才,那个时候你想调也见效甚微了。那么,企业应该怎么去把握这个节奏?我纵观很多企业得出,企业有四个典型拐点:业务转型、组织或服务的结构升级、高速扩张、资本注入。史玉柱说过,标准店,不能快;全国店,不能慢。初期探索标准店模型时,非常关键,不能太快。一旦标准体系建立起来之后,你要全国扩张时,要快一些,尤其是一些关键时期。探索期相对慢,标准期相对快。企业四个典型拐点期间,注意把握人才和业务发展的节奏,两条腿走路,这样你才能跑远。我之前碰到好多企业是单条腿跑,容易摔跤。企业需要变革,大家觉得是人才先行?还是变革先行?案例:有一家公司要实行阿米巴经营模式,然后就请咨询公司来做,规划完后直接在公司实行,后来公司就出问题了。阿米巴的前提是每个单元都有经营思维的人能做主,这个公司没有,只是学这个方法,下面员工都晕了,本来还知道怎么干;实行阿米巴之后,相互扯皮,都不知道自己该干什么。在变革过程中,人是个慢变量,尤其是思维,更是个慢变量。接着前面的案例公司,可以先找一个子公司试点阿米巴,如果成功了,就给集团提供了非常好的借鉴意义。另外,在推的时候也要有系统建立,最核心的就是人才-领军人物,任正非说过“未来的竞争是班长间的竞争”,什么叫班长,就是部门leader,会形成非常大的竞争力。

四、秩序VS混沌

混沌很重要,但是太混沌也不行。我们原来组织边界都比较清晰,现在边界都在柔化,未来面对的时代不一样了,组织要不断具有活性,才可能有创新。那么你的员工处于哪个区呢:舒适区、学习区、恐惧区?人才成长与进化的最佳区域是学习区;长时间处于舒适区公司就没有后劲了;但是如果你天天跟大家说:我们要颠覆、变革,员工都被吓住了。案例:万达要求的硬性指标都去完成,然后在组织结构里单独加一个创新发现部,这个部门有四五个年轻人,不考核他们,只负责创意,优化会员体系、APP等。后来万达会员体系里有好多都是他们发育的。企业发展到一定程度但还有危机感时,都特别齐心协力;一旦到了成熟期,特别舒服,这个时候要不断制造危机感和混沌感。比如任正非等企业家常说:“咱们这个企业离死亡只有多少多少天了。”在心理学上,人在舒适的时候会失去危机感,会考虑个人利益。但一旦这个企业有危机的时候,会放下个人利益去追求组织目标,就会不断有突破和成长。这是一个人性的规律,所以企业要保持一定的危机感和混序,反而会好一些。

五、培育VS用育

案例:当时我们公司是开展招聘的业务,做的是一个猎头行业的O2O平台,要招一批顾问,一部分是做客户开发,另一个是专门跟高端人才互动的。我们迅速招聘完30人后去做集训,找了国内顶尖的老师。后来发现,上岗后培训过的内容全都不会用,我就想培训课件都在这儿,当时讲过的为什么还犯错呢?员工说忘了,当时没注意。其实培训效果好不好,除了老师讲的好坏,很大程度上取决于他需不需要。等犯过错再去总结,才知道我们对人才的培育,培训是一个方面,但更多的是在用育一体化,就是使用和培训在一起,让他在承担中学会承担,在战争中学会战争。所以后来新员工进来,不再集中培训,而是为期三周,给他们一个目标,比如说拿到500份高端人才的简历、开发多少客户,每天积分上墙。他们立马就不管会不会,全部动起来。三周下来发现,没人给他们培训,他们也会了。当然会的都是打乱仗,再让他们自己梳理,总结成标准方法。另一方面,对人才恰当的使用,是对人才最好的培育。就是你想让他成为什么样的人,你就怎么去用他。给他挑战,给他任务在实践中成长。

(1)设计有效的横向、纵向的人才流动机制

横向的流动案例:韩都衣舍的小组制今天某个员工出来做leader,选几位同事做搭档。也许明天这个组织解散了,后天这个人又去做别的小组PM了。横向的经常是组合-解散、组合-解散,一直在流动。还有轮岗也是横向的流动。纵向的流动更多是晋升机制,人才会清楚的知道我未来会在什么样的位置上,有方向和自我驱动力,就知道学这个东西是有需要的。案例:云海肴云海肴每季度核心高管要去外面开会,对人才的布局都是提前来做的,他们回去之后,立马找了领导力的教练,用了8个月的时间,陪伴整个管理层领导力从知到行的落地。所以当高管心里觉得企业未来的前景是这样的,往上升到什么程度,这种升不单纯是职位的升,更多的是能力升级,就是纵向的提升,这非常重要。

(2)师徒帮带机制

案例:腾讯老员工要晋升的一个考核指标是:你的下属有两个人晋升了,你才能晋升。如果老员工不能培养优秀的下属,你没有资格晋升。这样就形成“老带新”的流动机制。

(3)赛马机制

案例:有一个做连锁幼儿教育的公司,有好多大区,通过赛马机制来用人。比如上海大区和北京大区每个月PK,这个月两个大区奖金各50万,把各自的50万奖金放到一起共100万。我们PK,如果上海大区赢了,这个奖金里面70万归上海大区,30万归北京大区。如果北京大区赢了,70万归北京大区,30万归上海大区。同样的100万奖金,通过这样的机制,整个人都被激发起来了,两个大区间相互良性竞争,业绩飞涨。

(4)首席知识官机制

案例:国内有一家做人才顾问的公司,他们有一个十几人的小组,这个小组在公司里成长特别快,我就和这个teamleader交流:你这个组怎么成长那么快?一般做人才领域都是跨很多行业,比如金融、地产,而且有些人擅长打coldcall,有些人适合做背调,有些人擅长做客户开发,但最后这个顾问要全能,可以独立做单。他说我们这十几个同事都可以独立做单的。我们有个首席知识官制度:他给这十几个人里五六个人封了一个“官”,你是“金融行业首席知识官”,你是“客户开发首席知识官”。新人来了之后,哪个知识点不会,就去找哪个行业知识官去问。那么,这个知识官为了回答这个问题,他在这方面需要很强,自我就去努力更新迭代。这就是在用育过程中不断的提升。

六、高薪VS高兴

案例:我有一个骨干员工,当时我刚给他加薪,升了40%左右,大概一个多月的时间,他就来跟我提辞职。他走的时候,我问他为什么走,因为我一直以为是外面产品经理的薪酬太高了,后来发现不是,他走的时候和我说:老大,我实在受不了公司老变,我觉得你不是原来的你了。这个时代在变化。我也有90后员工,采取了激励政策,激励完可能是压力过大,有四五个90后的新员工就走了。我就反思,以前我在万达的时候,令行禁止很正常,怎么这些员工给了点利益刺激和压力就走了呢?我发现高薪和高兴真的特别重要,当然高薪和高兴不是特别绝对的,高兴不是让他舒服,是让他处于学习区,给他挑战,看到他的特性来雕琢他、用他,让他产生成就感,而不是像哄孩子一样,天天娇宠他。后来我就研究了一下90后,这是自己都说没人懂的一代人,真的不太一样:90后上位会带来什么?卫哲在有一次时候说过,好玩比好用更重要!我加了个词,高兴比高薪更重要!关于时代:不是时间概念,是代际概念,是人群概念。人的代际更替,催生商业的新陈代谢、更新换代。新生代企业来自于新生代的人,不能抓住新生代的人,就没有企业的未来和新生。新生代的人,越来越不需要流程和物质驱动,而是人心驱动。创业是和一群人的修行,更是从旧我到新我,小我到大我,从有我到无我的过程!成人才可达己,因人才可成事;如果你成就人,你将得到世界!

作者:陈兰珍

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