摘要：大型船企单体集团化的过程中，人才管理，尤其是人力资源配置，起着至关重要的作用。文章通过对Bestway公司的剖析，从聚焦人力资源的高效配置管理、实施核心举措、加强集团企业文化建设三个方面阐述了企业集团化过程中实现人才管理、人力资源的高效配置的途径。
关键词：大型船企；集团化；人力资源；高效配置管理
0引言
集团企业通常由一个最高权力的总部或母公司，及一系列受控的下属业务单元组成，是以资本为纽带，拥有共同利益的法人联合体。随着科技的飞速发展以及国内外经济形势的风云变换，企业时刻面临着转型升级，从单体转向集团化的主动或被动需求。然而，企业集团化过程中普遍存在着集团化管理体系建设延迟缺位，或者难以落地的现象。尤其是转向多元化战略发展的集团企业，下属单位之间业务类型、发展阶段、治理机制等均存在巨大差异，理想化的业务单元协同增效难以实现。以Bestway公司为例，在公司上市后，集团人力资源部进行了大量工作，为Bestway公司集团化管理系统的建设奠定了基础，有力地支持了企业的变革转型，主要有以下几点可供借鉴。
1集团化人力资源的高效配置管理
人力资源管理因其与组织和业务发展的近身性，必将最先感知企业集团化转型变革的切实需求。新业务的筹备阶段，人力资源各相关系统就已经开始运行，企业的生产、经营、销售、运营都依靠人力资源配置得以实现，因此，人力资源管理变革需要走在企业集团化管理变革的前列，也将贯穿集团化管理变革的全过程。
1.1面临的挑战
在急速转型的背景下，人力资源要做的工作无疑非常庞杂，既需要覆盖不同职能模块的横向跨度，又需要有从战略到执行方法的纵向深度。应该说，在这个挑战面前并无模式化的解决途径，因为每家企业的现状不同，管理成熟度不同，转型后的定位更不相同。尤其是国内的民企，创业之初是抓住机会“野蛮”生长；进入上市通道后，虽然根据上市公司要求进行了许多规范化管理调整，但从最初的创业者到跟随公司发展的中高层管理者，都欠缺实际的成功操盘经验。
1.2高效配置管理的必要性
短短几年，Bestway公司规模迅速扩大，旗下有控、参股子公司三十余家，员工从四、五百人增加至近两千人，管理资产超百亿元，成长为一家集团型企业。公司在防务装备产业链和新能源产业链上进行了长期发展规划和层层资源投入，对专业技术人员的配置提出了新的需求。根据公司转型发展逻辑，对人力资源实际情况进行了分析。对以船舶与海洋工程设计起步的Bestway公司而言，船舶工程、轮机工程、机械设计、电器与自动化、制冷、工业设计等各专业的800多位设计人员，是公司的核心人才资源，是公司以传统核心业务为支点，向军民融合防务装备产业、新能源应用产业等转型的重要基础资源。他们原有的工程类专业技术知识、设计技能、研发能力、项目管理实施经验等为他们跨专业跨领域转型提供了可能。只有借助这些人才资源，公司新型业务才能够快速形成专业分布全面、层次搭配合理的专业技术人才队伍。
1.3高效配置管理的重要性
基于这样的共识与预见，人力资源工作的重中之重，还是人力的高效、合理与经济配置，这实际上也是人力资源工作不变的核心。结合公司的集团化发展，就是要把人用活，通过内部人才的流动来激活并创造最大的人力资源价值，以顺利承接、推动集团化转型。因此，果断地将人力资源的集团化高效配置提升为人力资源管理战略的第一要点，以迅速实现新业务的人才供给，以最小的代价实现人才结构调整与配置。
2三个核心举措
战略指明了方向后，必须有具体可行的举措配合，否则就是空中楼阁。那么，要实现集团下属三十余家公司内人力资源的整体化流动配置，又有哪些人力资源管理环节是必不可少，必须建设、完善或者创新的呢？
2.1建立管理平台
首先，在人员的管理上，集团和下属单元必须在同一个平台，用“同一种语言”对话，确保信息的规范与通畅。根据Bestway集团化进程，适时开始了集团人力资源信息管理平台的搭建。Bestway信息系统的基础架构定义为集团化信息管理系统，支持集团化应用权限管理，支持出错跟踪。各业务单元的人力资源管理人员可在授权范围内直接进行系统操作和信息管理。集团人力资源部对人员信息管理的内容和标准进行了统一规范，使集团下属各部门和子公司人员信息档案管理的完整性和规范性提升到同一水准，整个集团人员信息档案统一了信息结构，规范了定义和解释，为信息的统计分析和挖掘再生打下了基础，也为内部沟通建立了统一语言。
2.2建设数据库
在公司转型发展过程中，业务类型、范围和规模不断变化扩大，面临的最核心问题就是关键岗位人才缺失。在人才竞争日益激烈的市场环境下，Bestway公司有计划地开展了关键岗位人才的内部开发工作，从最具人才集聚优势的传统业务板块挖掘人才向新业务领域输出，内外协同实现核心人才的发现和配置。为顺利实施内部人才盘点，2016年开始了合格管理人才评估体系建设，评估体系从绩效、能力、素质三方面实施评价。以各子公司中层以上管理人员以及专业职位序列中资深以上职等人员为目标人群，运用合格管理人才评估体系进行了人才盘点，建立了集团关键岗位后备人员队伍，并辅以管理和专业培训，提拔锻炼及轮岗实践等措施，进行人才打造。
2.3建立集团内部实操机制
集团型企业内部人才流动在岗位需求匹配、组织和个人需求达成、流动及时性和有效性等方面都存在一些重要处理环节，如果没有良好的内部人才流动机制作为保障，很可能前功尽弃。基于Bestway集团人力资源基础平台的建设，人员内部流动已具备了相应的技术操作条件。尽管有这些基础平台为依托，集团内部人员高效流动仍存在许多实际需要解决的问题。例如，公司军民融合战略发展中，需要通过一系列的认证和资格审核，这些认证对人员状况各有要求。根据企业同时存在民用和军用产品研发、设计、生产的定位，结合参军业务开展要求，公司需要合理进行人员内部流动和编排，在达标各体系要求的同时，最大限度保证公司民用产品开发和经营的正常开展，不因涉军而带动民品科研生产成本的上升。
3加强集团企业文化建设
在企业集团化转型过程中，企业文化作为集团内部的粘合剂，是企业发展的重要助推力量。对于人力资源管理而言，建设企业文化、完善企业文化、借力企业文化，并在管理的过程中身体力行地体现企业文化精神，是帮助战略与举措落地的有效途径。
3.1制度建设
Bestway集团下属企业跨越不同行业和地域，各自的观念和行为方式差异较大。随着集团组织的壮大，新的组织成员和管理者带来了新的理念和价值观，在理解、尊重的基础上开始企业文化整合建设的新旅程。制度建设是Bestway企业文化建设的重要切入点。作为集团化进程中重要环节，根据集团发展进程，对母公司及下属子公司的重要制度进行了建立和梳理，通过全新制定各级公司的《员工手册》或《员工管理办法》等，对公司的理念和制度规则进行了倡导和约定，对员工的行为规范做出了指引并付诸考核，对企业价值观做出了切实的诠释。
3.2集团党工团组织建设
不同于大多数的民营企业，Bestway公司多年来持续加强集团党工团组织的建设，并视之为企业文化建立和传播的重要平台。2012年公司党支部升格为党总支部，下辖业务单位的多个支部。党总支以增强企业实力和文化创建为中心，加强党员队伍建设，现有党员一百多名，大多为各专业和管理岗位骨干人员，是企业健康和谐发展的重要引领力量；公司工会多年来形成了完善的组织框架，建立了职工代表大会制度和工会委员会工作制度，构建了工会和管理层就职工利益事项的协商制度和对话渠道，工会每年组织员工体检，为员工衣食住行办实事，为发生重大灾难的员工和员工家庭进行捐款捐物，很好地在企业和员工中间传递温暖；公司团总支下设多个团支部，是青年员工参与各级文化活动的组织者和策划者，通过组织各类主题活动，丰富青年员工的生活，构建充满活力、积极向上的员工队伍。
3.3加强创新战略规划
Bestway公司对企业愿景、使命、价值观等的书面总结经历了相当一段时间的思考和碰撞。Bestway公司愿景是成为“行业创新的领跑者”。“创新”是公司企业文化最重要的表述，也是公司持续发展的永恒动力。Bestway公司成立初期就创立了“同仁治理”的新型管理模式，最大限度激励了员工的热情和创造力；在人才经营中，建立独具特色的老专家队伍，为公司业务发展夯实了基础；在集团化发展过程中，开展了资金流中的融资服务创新等。依托内在的“创新”基因和公司“创新”文化的渗透和影响，很多模式创新的战略举措得以在公司各级层面达成良好共识并有效付诸实施。随着集团规模的扩大，公司进行了更大手笔的技术创新战略规划。公司技术创新之路从产品的创新，到平台和方法的创新以及对行业理念和标准的推动，实现了跨越式发展。整个集团方方面面都秉持着以创新、优质设计来指导带动先进生产的使命感，群策群力地打造“虚拟造船成本优化平台”，努力打破传统的渐进式设计模式，实现互联网技术与船舶和海工设计建造软件的成功集成，实现精益制造流程管理和思维模式的创新。
4结论
单体企业集团化过程中，尤其是在因为市场变化而导致的快速集团化转型中，人力资源管理对变革的支持必须找到聚焦点，以迅速实现新的人才供给。一方面，越是成熟、大规模的企业，人力资源的重要性越凸显，人的可变因素成为企业运行过程中关注的第一核心；另一方面，企业经营的压力越来越大，对人力资源的要求也越来越高，追求效率，提高人均产出成为共识。如何进一步深化人力资源的集团化管理变革，帮助集团走上协同增效的快车道，是公司今后的课题。
参考文献：
[1]杨少杰.集团人力资源管控[M].北京:经济管理出版社,2013.
[2]兰斯A.伯杰平,多萝西R.伯杰.人才管理[M].北京:中国经济出版社,2012.
[3]邬锦雯.人力资源管理信息化[M].北京:北京交通大学出版社,2006.
作者:成兵 单位:天海融合防务装备技术股份有限公司
