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创新医院研究型人才管理机制思考

2018-09-25 10:45 来源:人才管理论文 人参与在线咨询

摘要】以战略人力资源管理模式S-O-4P为视角,从战略、组织、岗位、绩效、薪酬和人才素质角度,分析了研究型人才管理中存在的问题,提出树立研究型人才发展战略理念、改良直线型组织结构模式、加强研究岗位配置、完善绩效考核和薪酬分配制度,创新研究型人才培养的机制建设,激励研究型人才奋发进取,推动医院向高层次形态发展。

关键词】研究型医院;人才资源;机制建设;人才管理

在当前建设双一流研究型大学的时代背景下,大学附属医院作为临床学科的承载者,面临着从临床教学型向研究型医院转型的挑战,医院需要大量创新意识和创新能力的人才,特别是既有高水平的临床诊治能力,又有杰出的科研能力的研究型人才。医院如何管理研究型人才,形成有效的机制,最大程度地发挥研究型人才的积极主动性,提高医院的核心竞争力,是医院人力资源管理者面临的重要问题。

1研究型人才和S-O-4P管理模式

研究型人才是以医学知识和新的医疗技术的产生和传播为使命,坚持临床与科研并举,在自主创新中不断催生高水平成果,推动临床诊疗水平持续提高,为医疗事业和人类健康做出重要贡献的一流人才[1]。S-O-4P管理模式是一种新兴的以人才管理为核心的,将人才管理与战略管理整合的管理思想和方法[2]。具体落实到医院,就是要根据医院的战略(Strategy),进行组织结构(Organization)的梳理和调整,结合机构职能设计岗位(Post),根据医院战略和岗位职责设计绩效考核方案(Performance)和分配方案(Payment),不断提升人才素质(Personality)。本文以S-O-4P理论为视角,剖析研究型人才管理面临的问题,探索适合研究型人才成长的机制建设。

2培育研究型人才面临的问题

2.1管理者对医院发展趋势认识

不深刻,观念需要更新2017年,北京市开始实施医药分开改革,大型医院的门诊量逐渐下降,等候住院的患者显著减少[3]。另外,随着分级诊疗、多点执业、按病种付费、多元化办医等医改举措逐步落实到位,大量的、一般性疾病的患者及临床型人才将开始下沉到基层医疗机构,大型医院面临一定的挑战。因此,大医院必须走内涵发展道路。只有发挥人才优势,临床与研究并举,尽快实现“产业升级”,成为“病人不来不死心,同行不问不放心”的研究型医院,才能在竞争中处于绝对优势地位。研究型人才培养是一项长期工作,投入巨大而短期难以见效。管理者容易受现实利益的蒙蔽,更喜欢短平快的项目,追求任期内的绩效,对事业的发展认识不深刻,不能做到未雨绸缪,培养和储备研究型医院所需要的人才。

2.2组织机构设置僵化

研究型人才具有创新特性,其成长需要一个扁平化的组织,自由宽松的学术氛围,灵活多样的组织设置,充分授权的工作环境,有利于信息沟通,团队建设、工作创新。现行公立医院的组织机构是一种直线职能型的组织结构,是金字塔形的等级体制[4]。这种组织形式等级森严,层次分明,纪律严明,有利于决策的贯彻措施。直线职能型组织结构适合任务种类较少,工作环境相对单纯的单位。而医疗研究任务复杂多样,对专业知识要求高,而且经常存在学科交叉。科研工作者常需要按照科学研究的规律开展工作,需要跨部门交流、团队合作、共享平台,然而直线职能型组织结构决定了决策必须由直线管理者做出,行政指挥削弱甚至禁锢了研究自主权,造成科研决策效率低下,反应迟缓,贻误创新发展时机[5]。

2.3研究岗位设置不健全

2.3.1人员编制不足。三甲医院的科研大多是由医务人员承担,其人员编制按照40年前制定的公立医院编制文件执行,主要以床位数和门诊服务量为依据,早已不能满足临床工作对人员的需求,更无法支撑科研工作。医务人员处于超负荷状态,临床和科研很难兼顾,既容易造成医疗隐患,又使得研究难以持续和深入开展。

2.3.2没有按需设研究岗位。科室是研究型医院的基础,也是研究型人才成长的地方。然而科室的研究任务并没有科研岗位承接,仍是由医疗、护理等临床工作岗位兼任,造成工作任务、职责不明确。研究型人才成长分为3个阶段。第1阶段是临床型人才,临床能力经过长时间的临床实践得到提升;第2阶段是临床研究型人才,总结临床经验提炼为理论,著书立说,指导临床工作;第3阶段是创新型医学科学家,具有良好的临床和科研训练,能够不断创新,开创未知新领域[6],每个阶段都需要在岗位上磨练。然而由于没有设置临床科研岗位或研究岗位,就不能科学评价人才,人才也不能专心工作,按照规律成长为研究型人才。

2.4绩效考核不完善

2.4.1考核客体虚化。绩效考核是战略传导工具,从医院到科室再到个人,层层落实。但是在科研管理工作中,科室作为医院考核的客体却虚化了,形成了“重个体,轻集体”的局面。由于医院没有考核科室负责人,科室弱化了理应承担的管理任务,如科室内部的研究工作与科室发展的吻合度、稳定性和前沿性,人才梯队搭建是否合理,科研成果能否推广转化,团队内部的团结协作等。不考核科室,只考核个人,容易造成科研活动一盘散沙。

2.4.2考核指标单一,重结果,轻过程。考核内容大多是以结果作为指标,如文章、课题、成果、专利。考核以结果论英雄,文章越多,影响因子越大,绩效成绩越好,导致有人为了文章而研究,严重偏离了解决临床问题的本真。这种急功近利的思想,让很多研究人员难以沉淀下来,探究细节,深入思考,产出重大意义的科学发现和原始创新。

2.5薪酬激励不精准

研究人员多为临床医生兼职,由于没有建立以临床服务质量、数量、科研水平为主要内容的综合目标绩效考核体系,薪酬收入仍然与科室内部经济收益挂钩[7],而且科研经费不能做激励性分配,因此医生科研时必然收入下降,不能够专心科研。在临床科室内部没有研究岗位设定,专职研究人员晋升职称受到限制,缺乏职业发展空间、职业认同感和社会归属感,福利薪酬待遇偏低[8]。

2.6研究型人才标准不清晰

人才评价标准的具体化是医院管理人才的基础,只有明确了人才标准,才能够指明人才发展方向,各项人才管理工作才有“指针”。然而,目前研究型人才的具体标准仍然模糊,不利于人才引进、选拔培养。

3完善研究型人才管理机制建设的几点思考

3.1创新发展,理念先行

纵观医学发展,从经验医学、循证医学到精准医学,每次进步都离不开科技创新。国内很多医院已经形成了研究型医院战略的理念,复旦大学医院排行榜靠前的医院无一不是临床科研紧密的典范。创建研究型医院是落实创新型国家战略的实际行动,是抢占世界医学前沿的必然选择,是转变医院发展方式的主要途径。通过临床与科研的有机融合,临床医学科技不断创新,医院将成为疑难疾病的救治基地,转化医学的核心枢纽,更将成为医科大学的一流学科[9]。

3.2完善和拓展医院组织结构模式

直线职能性组织体系是公立医院的典型模式,在信息化时代和知识经济中,已经难以适应现代管理的要求。矩阵式组织有利于形成知识创新的组织单元,提供自由和宽松的研究环境和条件,提供有利于消除行政壁垒的跨科室跨学科的学术研究。研究型医院的矩阵式模式,就是根据培养人才的需要,以人力资源管理部门为协调枢纽,提供支持人才的财力、平台等支持,满足人才成长需要,纵向以直线职能型结构依托,横向以项目负责人为中心。

3.2.1纵向上完善

科室是完成医院战略的重要支撑,研究型医院要以一批研究型科室作为依托。纵向上完善的方式是在科室下面设置研究室,以强化科室在研究工作中的组织协调作用。研究室是科室开展临床研究、发展核心技术的组织形式。临床研究室全面统筹科室内的科研工作,围绕学科特色开展科学研究,将临床工作与科学研究紧密结合、相互促进。研究室要做好定方向、定任务、定人员、定制度等工作。研究室下设课题组、配置专职或兼职科研岗位,根据科研任务需求配置人员,弥补编制不足对科研工作的限制。

3.2.2横向上拓展。纵向的直线组织

机构中增加横向的人才、学术维度,形成矩阵式组织模式。研究室层面的项目、人才,经过遴选程序提升到院级管理层次上,由人力资源管理部门监管。每个项目组的负责人都是不同层次的人才,也是独立的项目负责人(principleinvestigator,PI)[10]。行政维度体现了行政权力的导向和影响,发挥为人才创造良好的研究平台的作用。PI人才维度体现的是学术权力的影响和导向,发挥以问题为导向开展跨科室和学科研究的作用。

3.3合理设计岗位

岗位是组织要求个体完成的责任以及为此赋予个体的权利的总和。岗位设置必须以医院的战略目标和任务为主要依据。研究型岗位设置是为医院实现研究目标服务的,它是完成研究任务的基础,也是研究人员职责和权益的保障。研究型岗位分为临床科研岗位和专职研究岗位。临床研究岗位主要是由临床医生承担,根据个人职业发展的意愿,由科室工作安排到临床研究室,在一定时间内开展研究工作。专职科研岗位由专业研究人员承担,结合临床研究室任务的多少,设置的研究岗位数量可达医院工作人员的5%左右[8]。专职科研人员能够大大提高临床科室的研究能力和水平。优秀的研究人员可以竞聘PI岗位。PI岗位称为项目组长岗位,承担领导课题组的职责。这是一种新型的人才管理模式,可以减少行政对人才的干预,给予项目负责人充分的研究空间和权限,极大激发研究人员的创新活力。PI团队成员是来自不同科室的研究人员,受到双重领导。

3.4强化绩效考核

针对科室绩效考核弱化问题,应建立完善的绩效考核指标体系,加强考核与管理,将年度考核与岗位任期考核相结合,考核结果与绩效待遇、岗位任职挂钩,调动研究人员的积极性,促进良性竞争。医院要细化对科室主任和PI的考核,他们是建设研究型医院的关键岗位。考核指标应贯穿科研的投入、过程和产出3个阶段,涵盖内容包括科研工作开展情况、团队建设情况、承担经费数量和级别、发表高质量SCI文章、专利成果奖励、国内外学术交流与合作情况、科研成果转换推广应用等方面。既强调过程考核,也强调结果考核。科室主任、PI承担考核结果,与科室主任、PI的任职和薪酬挂钩。科室对个人进行考核,并对个人的业绩进行奖惩。PI团队内部的人员接受所在科室和所在PI的双重考核。

3.5薪酬制度突出科研激励

薪酬分配应打破收入与科室收支结余挂钩的传统模式,实行以绩效考核为基础的薪酬分配,充分发挥薪酬的激励约束作用。在矩阵组织结构中,人员薪酬按照隶属关系,分别来自所在科室和所在PI团队。对于全职的科研人员,要合理设计科研人员与医院其他岗位的比价关系。为留住高层次人才,要建立本行业和地区的薪酬调查比较机制。对于兼职的研究人员,根据研究工作所占的比重,确定薪酬分配中体现科研工作的价值。

3.6明确研究型人才标准

目标激励理论认为人才的能力素质可以通过激励来实现。设定恰当的人才标准,能够调动起人才实现自我的动机、热情和兴趣,不断提升自身素质[11]。结合国内实际情况,可以把研究型人才分为战略科学家、领军人才、拔尖人才、优秀人才4个层次。战略科学家是指院士水平人才。领军人才是指入选中央组织部设立海外高层次人才引进“千人”计划、教育部“长江学者奖励计划”、国家自然科学基金委“杰出青年”科学基金和中组部、人社部等11个部门资助的“万人计划”领军人才项目。拔尖人才是指入选中央人才工作协调小组“青年千人计划”,教育部设立优秀青年学术带头人计划,国家自然科学基金委“优秀青年”科学基金,“万人计划”中的青年拔尖人才项目等。优秀人才是学术水平可以冲击“青年千人计划”“优秀青年”等项目的人才。

4结语

人力资源是第一资源,研究型人才更是核心资源。人力资源管理应与时俱进,跳出传统的事务性管理思维,站在医院发展战略的高度思考人才管理工作,在人才引进、培养和使用的机制上有所创新,实现管理者的价值。制度问题有根本性、全局性、稳定性、长期性。好的机制能够加速人才建设,落后的机制制约人才的发展。机制创新具有复杂性,改革中必然遇到阻力甚至是新的问题和矛盾。人力资源管理者只有在实践中不断摸索,不断完善,才能为达到一流临床学科的目标提供坚实的研究型人才保障。

作者:罗涛 单位:首都医科大学宣武医院

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