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中药制药企业绩效管理制度

2018-01-10 15:48 来源:绩效管理论文 人参与在线咨询

摘要:企业绩效管理是人资管理非常重要的组成部分,能够在很大程度上提升企业管理有效性,提升他们核心竞争力,促进企业可以实现可持续发展。但是从目前情况分析,很多企业实施绩效管理的效果并不理想,无论从制度设计,还是具体实施上,都有一些不足之处,从而导致绩效管理在促进企业更好的发展上差强人意,本文将汇总本企业在实施绩效管理中遇到的问题,以及针对这些问题,提出相应的分析及改进对策。

关键词:企业;绩效管理;制度;问题;分析;对策

在目前全球化的竞争环境下,制药企业面临迅速的环境变化,外资药企快速抢占市场,国家医改政策频出,在这样的环境下,企业如何能够基于长远的战略目标,全面而平衡地审视自身实际情况,分析影响企业经营成果各方面的因素,寻求更为科学有效的管理理念和管理方式,则显得尤为重要。目前,运用绩效管理制度来促进企业的发展,已经成为大多数药企都会采用的管理方法。本文将就自身所处的中药制药企业绩效管理的现状做一浅析。

一、本企业绩效管理制度的建立及依据

江阴天江药业有限公司是一家每年平均递增百分之十五,年产量超万吨,员工超千人大型中药制药企业,企业的远期战略目标是销售上百亿大关。从实施绩效管理的出发点来说,绩效管理是承载企业战略目标和战略实施的主线,需要围绕着公司战略目标进行层层分解,各个层级之间具有严密的逻辑关系或数量关系,并且应当沿用“自上而下分解”和“自下而上反馈”的双向过程进行确定。抛弃以往的上级直接指定,下属提提意见,随意性强。综合以上考量,目前本企业采用的绩效管理办法有主管以上人员采用年度目标责任考核,主管以下人员实行KPI考核。经过近两年的绩效管理制度的实施,企业取得了长足进步,各项指标均有明显提升。战略目标初步达成。但通过绩效管理循环的进行,也发现了一些问题。

二、绩效管理中存在的问题

1.战略和绩效之间存在着“落差”

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,强调围绕着组织目标形成“多赢”的局面;目前本企业是中药制药企业,企业正处于上升期,侧重于激发员工的工作积极性,目前由于市场需求较大,绩效计划的制定过程还不够严谨,导致战略目标的分解不够准确,在企业战略(或年度计划)与具体落实到员工日常工作行为之间,具有明显“落差”。

2.绩效辅导力度不够

由于以往绩效管理意识薄弱,绩效管理文化缺失,过分追求绩效结果而忽视了过程的辅导,以往绩效结果运用不足。绩效辅导作为绩效管理循环中重要的一个环节,需要不断加强。导致这些方面的原因目前存在的问题主要有,主要有管理基础薄弱,绩效管理文化有待加强。即将采取的措施是及时进行绩效管理文化宣导,

3.只有绩效考核,没有形成绩效管理体系

很多企业因为追求绩效考核的结果,而忽视了整套绩效管理体系的建立,只注重绩效考核,只关心考核结果,将“绩效管理”等同于“绩效考核”。一套目标绩效管理体系,包括四个阶段:岗位分层分类,任务指标落实与下达,过程检查与监督,结果反馈与落实。四个环节缺一不可,是有效循环和闭环。目前本企业由于没有现成的经验可以借鉴,在每个环节上重视程度及实施力度上强弱不一,尤其是对个人的定位不清晰,人员有一定流动性,对于个人设定合理目标上定位不够精准;绩效考核激励有余,约束不足;绩效结果的反馈有时流于形式。制定绩效管理制度,按层级进行绩效考核,绩效结果与奖金、晋升等结果挂钩,且个人绩效与企业经营业绩挂钩。

4.考核结果应用单一,没有促进企业业绩和员工能力的持续改进

绩效考核的最后环节“结果使用”上,应用单一,更多只是反馈,没有落实;继续跟进,观察绩效改进的过程力度不够,工作形式浮于面上。导致最终绩效管理的效果低于预期。

5.组织氛围紧张

由于绩效与战略目标、工作重点结合不够,导致员工工作目标和标准不一,工作中有无所适从感。员工感觉站在管理者的对立面,甚至有些管理者也把自己放到挑毛病的角色当中,组织气氛紧张。

三、战略绩效管理体系的建立之浅见

由于上述问题的存在,我认为可以从以下几方面在中药制药企业中着手进行绩效管理体系的建立。

1.构建以战略为导向的绩效考核体系

以年度工作目标为导向,重点从逻辑关系和数量关系的角度,确立每个部门在价值创造中的定位。同时将任务进行分解,为保证分解结果能够得到公司上下的广泛认知和认可,在进行分解时,必须明确各个主体的工作的主要内涵和评价重点。把企业的战略目标分解为一系列的战略性衡量项目,建立起企业的关键绩效指标。经过公司高层、各部门经理和子公司经理反复沟通,根据公司战略目标,建立起企业级的KPI,得到企业级的KPI后,借助任务分工矩阵、鱼骨图等工具,把企业的战略目标落实到各部门乃至基层,把企业级的KPI分解为部门级的KPI,并沿用此过程,得到各岗位的KPI,由此,形成自上而下的衔接和一致,能够有效保障各个部门、各员工的年度工作始终围绕企业战略和工作重点展开。

2.建立绩效管理的组织保障

为保障绩效管理工作的开展,需要不断反复明确绩效管理过程中的管理角色和权责定位。本企业成立了绩效管理委员会和绩效管理小组,绩效管理委员会由企业高层担任,每两周举行例会。绩效管理小组由各部门经理组成,具体执行绩效管理工作。

3.明确绩效管理中结果的等级分布

由于实行绩效管理时间不长,企业还没形成良性绩效文化,在这种状况下,实行“强制比例分布”亦不失为一种良策,因为通过强制分布法同时为管理者和员工均施加一定压力,也营造了一种氛围,让管理者平时就关注、辅导和记录下属的绩效表现,并对考核结果进行修正和调整,避免考核流于形式。本企业制定了“树立少数人,鼓励多数人,惩戒个别人”的分布策略,将绩效考核结果划分五个等级,分别对应优秀、良好、合格、不合格、差。

4.以绩效的持续改进作为实施的重中之重

着重强调绩效考核结果应用的内涵,明确“奖惩”不是考核的目的,“改进”才是核心。为此,从具体措施上,实施定期绩效面谈,改进方案制定,考核指标经审慎讨论进行合理调整等绩效过程管理的手段。例如,绩效面谈,定位于帮助员工和部门不断成长,降低上下级之间对立的情绪,打造良好的企业管理氛围。为了有效进行绩效面谈,根据企业实际情况,来设计绩效面谈程序,例如:良好氛围的营造;向面谈者说明面谈的目的、步骤和时间;一起讨论绩效考核结果;绩效改进讨论,并形成初步意见,签字确认;上级支持和帮助讨论。

5.逐步在积累成功经验的基础上扩大绩效管理范围

改变以往单纯与“奖金”挂钩的模式,从绩效管理过程的角度,通过经济激励、年底评优、特别培养等方式,促使员工更加关注绩效考核,拓展职场上升通道。诸如企业商学院,“领头雁”计划等多种方法提高员工对绩效管理制度的认可度。

四、结语

市场竞争之激烈,远超过我们的想象,企业的生存不仅需要准确的定位,正确的发展战略,同时也需要人力资源管理战略对经营战略实施的鼎力支持,同时也需要人力资源管理战略与企业的经营战略相匹配。

参考文献

[1]陈维政,余凯成,程文文.人力资源管理(第3版)[M].高等教育出版社,2011.

[2]牛凯兵.中小企业人力资源管理的瓶颈:认识和机制[J].区域经济评论,2004,(8):52-53.

[3]樊军.我国中小企业人力资源管理的现状及对策[J].长沙大学学报,2007,21(3):23-25.

作者:杨鹭颖 单位:江阴天江药业有限公司

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