第一篇：高校专项经费绩效管理应用
中央高校改善基本办学条件专项资金是国家教育经费中设立的一项专项资金，用于改善中央直属高校的办学条件。但在执行过程中存在项目申报准备工作不充分、重立项轻论证、预算执行不力，财务管理缺少完善的内部控制与外部监管制度等现象，使得专项资金使用效率普遍偏低。高校传统的财务绩效评价方法多半停留在对财务指标的考核评价，绩效评价指标单一、绩效评价结果不全面，不能全面、动态地反映学校真实的管理情况。因此，亟需一种科学又切实可行的方法对专项资金的投入绩效进行评价。
一、BSC如何运用于改善基本办学条件专项资金绩效考核
平衡计分卡（BSC）是由卡普兰和诺顿于90年代初提出的，其不仅是对财务和非财务业绩指标的收集过程，而且还是为完成战略目标驱动的自上而下的过程。BSC建立了一个综合的业绩评价框架，把战略目标转化为一套条理分明的业绩评价体系，把目标愿景分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面。BSC实施的目的之一就是避免短期行为，强调企业未来的核心竞争力。
（一）利用BSC实施战略规划
每个高校都有一个整体的战略规划，包括学校的战略定位、发展愿景、目标和指标。BSC以高校高层管理者制定的战略规划为中心，从四个层面确定改善基本办学条件专项资金的绩效指标，根据房屋修缮类项目、设备购置类项目、基础设施维修类项目的不同对指标进行分解和取舍，然后转换为具体的、可操作性的项目目标，增强项目绩效目标与高校战略目标的相关性，真正体现为高校战略规划的思想，通过项目绩效目标的实现保障高校战略的有效执行。
（二）利用BSC优化资源配置
要实现高校改善基本办学条件专项资金的优化配置，就不能仅关注某一时点的成效，更应关注学校的可持续发展能力和潜在的价值创造能力。BSC有助于平衡资源基本配置与发展建设之间的关系，克服管理者片面追求局部利益和短期利益的行为，从而有利于改善基本办学条件专项资金的优化配置，提高政府公共财政支出效率。
（三）利用BSC实施全面绩效评价
一直以来，对高校改善基本办学条件专项资金绩效的管理侧重于目标管理，即注重结果、不问过程，注重财务指标、忽视非财务业绩指标，注重眼前利益、忽视长远规划，这些都不利于高校改善基本办学条件专项资金绩效的全面评价。通过BSC管理工具，达到财务业绩与非财务业绩的平衡，目标实现与内部控制流程的平衡，结果衡量与未来业绩衡量的平衡，实现对高校改善基本办学条件专项资金的使用效果、效益、效率等各方面进行动态追踪评价。因此，BSC工具是一种多角度的评价机制，可以满足髙校高校改善基本办学条件专项资金绩效评价全面性的需要。
二、基于BSC的绩效考核指标体系构建
高校是以为社会培养人才为使命，因此高校改善基本办学条件专项资金绩效评价BSC的基本模型、具体内容以及因果关系链突出的是成效和管理，注重学校总体发展和社会效益。具体评价内容包括以下部分。
（一）财务层面
包括资金使用和财务管理等方面的情况。预算执行情况，是否存在预算进度慢、随意改变资金用途的情况；财务与资产管理制度是否健全有效；项目是否单独核算，做到专款专用；会计核算是否规范、准确、真实、完整，每笔经费是否按照预算严格审核，按预算合理使用，各种会计信息是否真实反映经济业务的实质；招投标管理是否规范；是否存在虚列项目支出的情况，项目结转结余资金情况是否真实等。
（二）成效层面
主要包括项目产出和项目效益。根据专项资金使用方向，按修缮类、设备购置类、基础设施改造类分设指标。（1）修缮类。项目产出主要包括项目规划完成情况，对建筑物的修缮和使用情况，验收及交付使用的及时性等方面的情况。实际建设成效与计划建设成效的对比情况，项目实施对教学、科研等方面硬件条件的改善情况，验收及交付使用的及时性等方面的情况。项目效益主要包括可持续影响和满意度调查等方面的情况。项目的实施在维护校园安全稳定、文化传承等方面发挥的作用及受众群体对项目实施效果的满意程度。（2）设备购置类。项目产出主要包括项目规划完成情况、硬件条件的改善情况、设备购置及投入使用的及时性等方面的情况。实际建设成效与计划建设成效的对比完成情况，对教学、科研等方面硬件条件的改善情况，设备采购、验收、安装调试、投入使用情况。项目效益主要包括促进教学科研水平提升和人才培养等方面的情况。教学科研和学生创新创业等方面水平的提升情况和学生实践能力提升及人才培养模式创新的情况等。（3）基础设施改造类。项目产出主要包括项目规划完成情况、校园整体环境的改善情况、验收及交付使用的及时性等方面的情况。实际建设成效与计划建设成效的对比情况，项目实施对高校整体环境的改善配套情况及整体运行保障情况，项目完工、验收并交付使用的情况等。项目效益主要包括可持续影响和服务对象满意度等方面的情况。项目实施在节能环保、优化布局、条件保障、校园安全等方面的持续影响情况及受众群体对项目实施效果的满意程度。
（三）内部业务流程层面
主要包括项目决策和项目组织实施。一是项目决策，主要包括决策依据和决策程序两方面。其中，决策依据主要包括项目实施的计划性和规划的合理性等方面的情况，项目的实施是否纳入高校中长期发展规划、年度工作计划或年度预算，项目实施单位是否针对项目制定了具体实施规划或时间表等；决策程序主要包括项目决策程序的合规性和系统性等方面的情况，项目的执行、调整是否符合相关管理办法，项目单位决策程序是否系统、科学、完备。二是项目组织实施，主要包括项目的制度建设、组织机构和过程控制等方面的情况，项目承担单位制定的相关项目管理制度是否健全，是否有效执行了相关管理制度，组织机构是否健全、相关部门分工是否明确、有关工作人员是否具有相关资质和专业背景，项目执行与实施方案的一致性，项目调整的规范性，对项目的管理、检查与监督等。
（四）学习与成长层面
包括培训与再教育人次数和吸引、留住高水平员工人数、对员工满意度的考核。
三、BSC应用中应注意的问题
（一）健全BSC指标体系
BSC不仅仅涉及财务指标，还涉及非财务业绩指标。高校的自身特点决定了可量化的指标较少，而非财务性指标较多，因此设计非财务性指标时应从教学管理、科学研究、服务社会着手，听取各层面的意见和建议，正确选取不能量化指标，做好权重的配比并及时修订和完善。
（二）BSC的实施应稳步推进
BSC考核管理模式是全新的绩效管理模式，而在我国高校绩效评价的应用还处于初级阶段，因此无论是在体系设计上，还是在指标的选取上，以及在具体考核的应用上，通过不断调整、修订、完善指标体系和评价方法，能促使平衡计分卡在高校专项资金的绩效考核中发挥积极作用。
（三）全员参与、团结协作
BSC具有全员性，是一项复杂的、全方位的系统工程。在高校的绩效管理中引入平衡计分卡，这就需要全校由上至下统一认识、充分讨论和沟通，让全体员工了解BSC整个布局与运行状况，这样才能更好地促进学校整体发展战略与组织结构的有机结合；通过各部门的有效协调，做到部门之间相互帮助、相互影响，提高效率。BSC的有效运用离不开全体员工的支持和部门之间的协作。
作者：王绍灵 单位：东南大学财务处
第二篇：心理契约下高校教师绩效管理应用
摘要：
随着高校改革的步伐加快，高校教师尤其是农林类高校的教师绩效管理在思路和方法上都需要改革和创新。文章通过对心理契约理论的研究，将其应用在农林类高校教师绩效管理上面，为高校教师绩效管理提供另一种思路。
关键词：
心理契约农林类高校绩效管理
一、引言
面对未来复杂的国际环境，以及全球经济不断发展，一个国家的综合竞争力，主要体现在科教实力、创新能力等方面。说到底，就是人才方面的竞争。而人才的来源在农林类高校，所以做好农林类高校的人力资源管理工作尤其是教师的绩效管理工作就显得尤为重要。近年来，尽管不是非热门领域的农林类农林类高校，国家也开始下力度大力支持其发展，但是农林类高校本身还存在着一些问题，比如教师绩效管理方面，与其他院校相比，还有一定的差距。因此，发展壮大农林类院校，实现我国农林类高校学科的全方位发展，是一项很重要的任务。不仅因为做好农林类高校教师绩效管理工作是我们国家从人力资源大国走向人力资源强国的一项重要任务，而且做好这项工作具有很强大的示范意义，是充分发掘教师潜力，发挥教师积极性，为未来人才的发展创造一个良好的教育环境和成长环境的根本保证。我国的农林类高校进行系统的农林类高校教师绩效管理工作比较晚，在近年来的不断探索中，也逐渐形成了一些比较科学规范的绩效管理体系。但是在进行实际管理中，还是存在一些不科学、不合理的问题。心理契约在企业人力资源管理中已经得到了广泛的应用，如今在农林类高校的人力资源管理中，也融入了心理契约的一些理论，对农林类高校的教师绩效管理有重要的作用。通过构建心理契约，可以在薪酬、职称、晋升等与教师个人利益息息相关的管理中提高效率，提升公平性和教师的积极性。
二、心理契约的概念及特征
（一）心理契约的概念
心理契约这一概念最早应该追溯到20世纪著名的霍桑实验。而最早把“心理契约”当做术语写进书中的是著名的心理学家阿里吉斯（Argyris），他在他的著作《理解组织行为》提到了这一概念，他在书中指出，员工在积极的领导方式下会产生乐观的情绪，当他们内心感受到了被尊重和被认同，员工与领导之间的关系会变得更好，更加容易沟通，员工抱怨的概率会降低很多，进而工作会更有效率。而美国著名心理学家施恩（E•H•Schein）在他的著作《职业的有效管理》中提出：心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它表明了心理契约虽然不是落在纸面上的有形的契约，但是它确实起到了有形契约的作用。通过这种“有形”规约，能使整个组织中的个人在一定的动态的条件下，与整个组织保持积极的态度和良好的关系，在心里把自己当成整个组织中的重要一员，将自己的发展与整个组织的发展融合到一起，从而创造一个高效、富有活力的组织。
（二）心理契约的特征
1.主观性。心理契约主要是个体与组织之间的主观感受，是对自己与对方之间相互责任的一种认知。不同的个人会对心理预期有不用的体验和感觉。
2.非正式性。心理契约没有明确具体的形式，所以没有明确的具体规定，只是把自己对对方的期待和要求放在心里。
3.动态性。心理契约会随着员工自身发展，组织的需要以及员工个人对工作的认识的变化等等处在一个相对不稳定、随时可能发生改变的状态中，这是心理契约与正式聘任合同最大的区别之一。
4.双向性。心理契约是员工与组织在心里互相期望的一个不成文的期许，在心理契约这个层面上地位是相互平等的，是组织与个人能够和谐共存的重要因素。所以在组织发展过程中，自己的期望一定要表现出来，让对方理解并接受，并尽量满足对方的期许。
三、心理契约对教师绩效管理的意义
（一）充分提高教师的工作热情
第一，农林类高校教师是一个特殊的群体，他们拥有高学历，高文化，高知识。他们也肩负着培养人才的重任，他们的社会职责与其他工作者相比更加重大，所以他们对待工作的态度和想充分发挥绩效管理的作用，建立有效的、合理的心理契约，这就需要了解教师的心理特点,考虑他们内心的真实想法，才能满足他们真正的需求，这样不仅会增加教师的工作积极性，也会增加教师个体与组织之间的情感交流，这样才能把心理契约的作用发挥出来，才能不断提高绩效管理对农林类高校教师的作用。第二，站在教师的角度来说，他们的工作是否有效率，对组织目标的完成度，对学生的责任感以及自己从工作中获得的成就感，都是来自于教师内心心理契约的实现程度。如果他们认识到了自己的努力会影响到整个组织的发展，进而感受到了自己在组织中的重要地位，就会产生强烈的工作欲望，会全力以赴为组织发展作贡献。第三，新世纪开始，高等学校的发展对于整个国家发展来说至关重要，而整个发展的关键在于良好的师资队伍。尽管心理契约没有正式合约那样具有法律效力，但是心理契约更能发挥契约的作用，更符合农林类高校教师在工作上的期望。如果农林类高校能够在心理契约这个层面建立良好的机制，会极大地调动教师的积极性，能够充分发掘教师的潜能，也能为留住人才做出贡献，从而让整个农林类高校发展进入良好的阶段。
（二）是提高绩效管理的客观需求
第一，农林类高校现行的绩效管理制度，包括聘任制，考勤制等等，虽然对教师管理起到了一定的作用，但是随着社会的发展，以及工作环境的不断变化，现有的制度就显得落后了。而建立良好的心理契约可以在有形契约和管理制度的基础上加以补充，填满一些不能量化在纸面上的契约，而且可以根据学校和教师个人的发展过程中因为各个方面的原因影响到的心理变化，进行及时的完善和调整，对于组织来说，可以减少人才流失的顾虑。对于教师来说，也会增加心中的安全感。第二，农林类高校在教师绩效管理过程中，应注意满足教师在发展阶段的期望。例如，学校要给予在教学科研中比较突出和优秀的教师丰厚的精神奖励和物质奖励，并提供更高的平台给他们施展自己的才华，这样教师会感到自己的付出得到了应有的回报，会更加努力的工作，达到与农林类高校建设目的相一致。通过奖励与提升机会的给予，也会使整个教师队伍重新回顾自己的工作状况，会让一些消极工作的教师增加工作的积极性，有了积极性，就会有更多的机会，有了更多的机会，积极性也就更容易被激发，这样周而复始地达到一个良性循环，最后完成农林类高校的管理和发展目标。
四、构建农林类高校教师心理契约的方法与途径
鉴于心理契约在农林类高校与教师之间以及农林类高校未来发展过程中的作用，在农林类高校与教师之间加快建立良好的心理契约是十分必要的。需要建立一个良性的循环，达到双赢的目的。心理契约可以在以下方面参与到农林类高校教师绩效管理中：
（一）建立良好的职业生涯规划
职业生涯规划是近年来比较热门讨论的人力资源管理问题。美国组织行为专家道格拉斯曾对其下过定义：一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。我国农林类高校对教师的职业生涯规划还不够重视，所以，管理者应该从这个角度出发，从教师进入工作岗位开始，就根据其自身的特点和所处的环境，为其打造科学合理的规划，并将这样的规划与组织目标相结合，农林类高校为教师提供良好的机会与平台，教师努力工作为学校发展作出应有的贡献。这样就达到了一个教师生涯需求与组织目标之间的契合与平衡，心理契约就达到了提高教师绩效管理的作用。
（二）建立合理的薪酬制度
薪金是对所有工作者最直接，也是最有效的报酬方式。也是教师在心理契约中最重视的部分，不仅是因为薪酬是保障一个个体生存方面的需要，同时薪酬水平的高低也体现了一个人的价值，满足了人们精神层次上的追求。因此，学校应设计科学合理的薪酬体系，体系的设计可以根据个人的能力、教学水平、道德修养等个人的综合素质来设定，也可以将以往的经验与环境的发展相结合，最重要的是在体系建立的过程中，可以让教师本人参与进来，既能让教师表达自己内心真正的薪酬期望，也可以发挥教师的智慧和能力来帮助体系的建设。这样综合建立一个最适合本校的薪酬管理体系，能使学校与教师双方建立良好的心理契约，达到一个最稳定的工作状态。
（三）提高农林类高校绩效管理人员的管理水平
农林类高校绩效管理人员主要是学校的人事部门以及党委的组织部门，由于人力资源管理尤其是绩效管理的工作密切关系到学校未来的发展，所以对绩效管理人员的工作能力、业务水平要求越来越高，不仅要有良好的品行、政治信仰，还要精通人力资源管理的理论知识，专业的人力资源开发能力，以及相关的政策法规，具有分析问题和解决突发问题的能力，从心理契约的角度说，也需要绩效管理人员拥有专业的心理学知识，这样能够更容易建立心理契约。因此，有了一支良好的绩效管理团队，将对整个组织起到至关重要的作用。
（四）针对不同学科的教师，应建立不同的心理契约
一般来说，农林类高校都是综合型大学，有众多的学院和学科（专业型大学在专业方面也会有很多领域），学院和学科之间的差异很大，教育教学模式也千差万别，学生的特点以及素质也都不统一，教师的工作能力与综合素质也大不一样。所以，在农林类高校的绩效管理过程中，不能要求全校的教师都用一个考核标准来衡量，尤其是在教育教学、职称评定、薪酬福利上。可能一些学科的老师付出较多，任务比较繁重，如果按照一个标准，必然会降低老师的积极性。例如，理科或工科等学科的学院的教学内容更注重实验，根据实验的结果支撑理论。而文科领域的学科更注重理论本身的学习与指导，而实验方面就少一些。因此，农林类高校在绩效管理过程中要重点注意这个问题，根据不同教师的特点及工作强度、晋升机会等等，建立一对一的心理契约，这样才能保证学校这个整体保持前进发展的状态。
作者：徐驰 高玉娟 孙继祥 单位：东北林业大学经济管理学院
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第三篇：高校管理机构绩效管理应用
摘要：
高校管理机构应该通过有效的绩效管理措施来促进高校行政管理人员绩效的提高，提升高校的管理效率及水平，实现高校与管理人员的双赢.在这种背景下，本文探讨了绩效管理在高校管理人员中应用的必要性，并且分析了目前存在的一些问题以及相应的解决对策.
关键词：
绩效管理；高校；管理人员
管理队伍是维护学校稳定的支柱和基石，其在高校发展建设中具有十分重要的作用.我国高等教育已经进入大众化阶段，这对管理人员提出了更高的要求，各所高校都要根据专业化的要求来让自己的管理队伍更好的提升.而专业管理人员队伍需要科学的绩效管理体系，有效的绩效管理能够激发每个管理人员的潜能，提升高校的竞争力.
1绩效管理在高校管理机构中的必要性
1.1是提高管理水平的需要
伴随着高校的迅速扩张和发展，管理队伍也在不断增加，而且管理难度日益增长，这就需要通过绩效管理来提高高校的管理水平和管理效率.然而，一些高校管理人员缺乏系统的高校管理学知识，在管理思想、观念、理论、方法、技术等方面都比较落后，素质参差不齐，服务意识十分薄弱，造成了管理水平的低效.而绩效管理是对高校管理人员行为与结果的管理，具体而言，当管理人员没有实现绩效目标时，会受到相应的惩罚；而当管理人员实现或者超越了绩效目标，则会受到不同程度的奖励.管理人员的工作效果会通过绩效管理得到直接而明确的体现.尤其是通过惩罚或批评工作不力的管理人员、清理不称职的管理人员等措施，从而大力提高高校管理人员的工作积极性，并推动管理队伍和个人做出有利于高校发展的行为.
1.2是实现发展目标的需要
管理人员队伍建设的好坏关系到一个学校的生存和发展.高等院校办学质量的高低直接受到了教师水平及学校的管理工作水平的影响.在高校中，教学与科研是最重要的两个事情，要想得到顺利的运行，都需要管理机构进行有效的管理.高校的管理机构通过计划工作、组织工作和指挥工作来逐渐实践高校的发展目标，并且运用各种有效的手段对高校的活动进行组织，确保高校发展目标的实现.随着高校数量的增加，高校之间的竞争也变得日益激烈，高校必须进行办学模式创新以增强学校的竞争力，而管理队伍正是提高办学质量的骨干力量.而通过有效的绩效管理，管理队伍可以更加明确的知道学校的发展目标，明白如何更加有效的将个人的发展和学校的发展结合起来，对自己的工作内容有了更加明确的认识，也知道高校需要自己具备什么样的素质和水平.这样一来，管理人员就可以在工作中得到反馈，从而调整自己的工作方式，使得高校能够更加顺利的实现发展目标.
2高校管理机构绩效管理的应用现状和存在的问题
2.1高校管理机构绩效管理应用的现状
总体而言，目前我国高校在规章制度建设方面是比较重视的，很多高校切实加强制度建设，实现规范化管理和规范运作.通过对一些高校的调查了解到，很多高校在多年前就已经制定了诸如《薪酬管理办法》、《绩效考核制度》、《劳动合同管理办法》、《所属单位人事管理办法》、《岗位管理办法》等各项规章制度，这些制度基本涵盖了人力资源管理所涉及的方方面面.在绩效考核指标方面，各所高校在考核的内容、时间、方式、程序以及结果上都十分相似.通常来说，高校都以一个学年或者一个学期为期限进行考核，在绩效指标的设计过程中，注重对管理人员的工作态度、工作能力、工作任务完成情况等方面.但是在实施过程中，具体指标的划分还不够细致，难以对不可量化的内容进行定性的分析和评价.通过开展绩效管理工作，客观评价了高校管理人员的实际工作绩效，有效地提升了管理人员的工作积极性和整体的管理能力、水平，为高校的运转和发展壮大打下了坚实的人力资源基础.然而，高校通过对管理人员的年度考核，将管理人员分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等级.但是通常都是走过程，形式化现象明显，管理人员的等级基本上都是优秀或称职，很少有管理人员考核不达标.不仅如此，在考核结果的实施中，并没有将结果和奖惩紧密联系起来.从而造成了不论考核结果是优是劣，受到的待遇都是一致的，管理人员的工作积极性很难被激发起来.
2.2高校管理机构绩效管理存在的问题
首先，绩效指标的制定不够科学.考核指标是对管理人员的各项考核要素进行定性描述、定量评价的选择和确定什么样的准则,是考核人员确定考核等级的依据.但是高校在确定指标的时候没有紧密结合管理人员的工作内容和职责范围，往往用统一的指标来考察所有的管理人员.高校管理人员既包括教育管理人员，也包括后勤管理人员，不同的岗位有着不同的要求，有的岗位要求管理人员具备较高学历和较强的综合素质，也有的岗位要求管理人员具备实际工作能力.这就导致在绩效管理中会涉及到不同的业绩衡量指标.然而目前很多高校对于各个岗位的管理人员都采用统一的绩效指标，将考核内容概括为德、能、勤、绩、廉等五个方面,没有根据管理人员的具体工作内容对这些方面的进一步细分，这就导致了对管理人员绩效考核只能是模糊的、随意的、大致的或接近的，影响到管理岗位的科学设置和管理人员的绩效考核.其次，缺乏有效的绩效沟通.绩效沟通是绩效管理的重要环节.然而，通过调查发现，在高校管理人员绩效管理的过程中，绩效沟通是受到了忽视的.在各个高校的绩效管理过程中，通常只有考核，却缺乏了十分重要的沟通和反馈，更谈不上考核者和被考核者的一对一面谈了.绩效沟通面谈可以有效的加强考评人和被考评人之间的沟通，让被考评人成为主动因素，更赋予了其一定权利，使他们不但拥有知情权，更有了发言权.然而由于高校往往只是实施考评，却缺乏沟通，导致管理人员不能理解考评结果的由来，有时候甚至会对考核结果存在质疑，但是却无从反馈，管理人员也不明白自己究竟存在什么样的问题，以及应该怎么样提升.再次，绩效结果没有得到很好的运用.绩效管理是否发挥效用的关键正是考评工作结果是否得到成功的应用.然而，高校管理机构往往进行了绩效考核，大部分人的考核结果都分布在优秀和合格两个等级上，却几乎没有将绩效考核的结果与管理人员的薪酬、晋升、培训等机制紧密的结合起来，这就势必造成某种不平等或不公平，而且会使得管理人员认为绩效管理只是一种形式，不管自己工作的是否努力，成绩是否出色，结果都是一样的，从而导致绩效管理的实际效用没有发挥出来.
3高校管理机构绩效管理的应用措施
3.1制定科学的绩效指标
绩效指标的科学与否直接关系到绩效管理能否发挥激励作用.因此，高校管理人员绩效考核指标的确定,应站在学校整体发展目标的基础上，同时兼顾任务绩效与情境绩效,定量与定性相结合,制定科学的绩效考核指标.定量的指标应该采用规定范围法，而定性的指标则要尽可能进行详细而准确的描述，并且以考评表格的形式明确下来.在设计指标的过程中坚持少而精的原则，设计具有代表性、针对性和科学性的指标.根据不同层次的管理者工作内容和重点不同,考核的指标和权重应有所区别.绩效指标一般由5到8项构成为宜，高校的人力资源部门要首先确立各管理部门工作一览表，确定部门内各岗位所需要的知识、技能、经验、任职资格等.在这个基础上再来设计和确定考核指标，并且在执行之前由上下级之间及时针对考核指标进行沟通，让被考核的管理人员充分发表意见，从而加强被考评人对考评标准的认同感.确定考核指标时,要符合管理人员的工作实际,具有可操作性.为了使得绩效指标的制定更加科学，高校可以根据实际情况综合采用关键事件分析、平衡计分法、360度考核法以及目标管理法等方法确定具体的考核指标.
3.2加强绩效沟通面谈
绩效面谈是绩效管理工作中必不可少的环节之一.有效的绩效面谈可以使得被考评者明确自己的问题所在，知道自己需要改进的地方，从而做出更好的改进，提高自己的工作绩效.不仅如此，沟通面谈还可以使得被考评者更好的接受考核结果，能够建立对组织的信任感.因此，我国高校应该切实重视绩效沟通面谈的重要性，在考核结束后及时的进行面谈，全方位的了解管理人员的意见.面谈中注意倾听，要少说多听，因为多听才能获得更多需要的信息.领导不能仅仅看到问题，更要看到成绩，而且不应该带有偏见和主观判断，鼓励多于批评的面谈才能更加有效，更具前瞻性，更符合绩效管理的原则.面谈中的沟通应具有建设性，作为沟通的结果，管理者应提建设的意见，以帮助管理人员更好地调整自己，更好完成绩效目标.通过反馈面谈达到提高管理人员个人绩效和对高校下一阶段的改进点并制定改进计划，纳入下一期绩效计划.在面谈结束之后，一定形成双方认可的备忘录，达成对面谈结果的共识.在面谈的地点方面，高校可以选择气氛比较轻松的环境，如会客室、接待室等，也可以是教室、操场等地方，让被考核的管理人员可以正常表达自己的想法，实现真实而全面的面谈.如果被考核人员对考核结果有异议，应该以事实和数据为依据，力求达成一致.如果实在无法达成一致，则应该移交至人力资源管理的高层领导处，经过请示之后将最终的结果反馈给被考核者，并且做出充分的解释.
3.3应用考评结果
考核结果应该成为管理人员继续聘任、辞退、奖惩、晋升等方面的重要依据.绩效管理的目的不仅仅是给出绩效考核的结果，而是将结果予以运用，与高校的人力资源管理决策挂钩.绩效考核的结果应该成为管理人员招聘和甄选有效性的依据之一.在完成绩效考核后，除了可以改进绩效外，其考核结果还可以应该和人力资源的其他板块相对接.薪酬调整和绩效奖金是最常见的考评结果的体现，因为绩效评价越高，管理人员所得的业绩工资也越高，体现了薪酬分配靠业绩的分配原则.除此之外，还有职务调整也可以参照考核结果，职务调整可以有晋升、调职、降级、辞退等几种方向.对于绩效非常出色，能力非常突出的管理人员，高校应该通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和机会，让他们在实现自我价值的同时为高校做出更加突出的贡献.对于那些绩效不佳的管理人员，高校则应该根据他们工作的实际情况分析绩效不好的原因，如果确实是个人问题，管理人员的素质和能力和工作的任职资格不匹配，达不到要求，则应该进行相应的降职甚至辞退处理.
4结语
通过绩效管理，管理人员可以更好地发现自身的优势与劣势，了解自己的发展程度，更好地扬长避短，改进不足.每一个组织都需要关心绩效，高校也不例外，通过有效的绩效管理，使高校可以合理地定位管理人员，加快提升管理人员的综合素质，而管理人员自身也可以更合理地找准自己的角色与定位，明确自身的任务所在.
作者：赵若舟 单位：福建江夏学院
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