绩效管理论文范文1
摘要：
随着我国经济体制改革的逐步深化和不断改进的战略管理理论，企业的长远发展，股东、管理者和员工变得越来越重要。然而，传统的绩效评价方法更难以满足现代企业发展的需要，往往更难以满足短期财务业绩的要求。因此，如何建立一套适合我国绩效评估系统的开发，已成为一个热点问题在理论和实践研究。平衡计分卡不仅有效地弥补了传统绩效评价方法的一个单一的、短期的缺陷，但也可以是一个很好的企业发展战略的组合。通过平衡计分卡的应用程序，企业可以更全面的评价企业绩效，提供合理的建议，为企业的战略调整。平衡计分卡的应用在我国仍处于起步阶段。研究平衡计分卡在我国存在的问题和对策的研究是非常重要的。
关键词：
体制改革；绩效；平衡计分卡；业绩
一、前言
科学的管理方法可以帮助企业在激烈的竞争中保持领先地位，从平衡计分卡的出现，以其优秀的理念和经验，成功推出的世界上最大的公司，已经成为20世纪最伟大的管理工具。平衡计分卡通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的企业战略和绩效管理，不仅是衡量企业的绩效水平，并争取公平的评估员工绩效，建立企业战略绩效评价系统。本文结合云南联通的实际情况，讨论了如何建立一个绩效评估系统，并分析了存在的问题和对策。随着我国经济体制改革的逐步深化和战略管理理论的不断完善，企业的长远发展对股东、管理者和员工都越来越重要。但是，传统的绩效评价方法更难以满足现代企业发展的需要，往往更难以满足短期财务绩效的要求。因此，应该如何建立一套适合我国发展的绩效评价体系，已成为理论界和实务界研究的热点问题。平衡计分卡不仅有效地弥补了传统绩效评价方法的一个单一的、短期的缺陷，但也可以是一个很好的企业发展战略的组合。通过平衡计分卡的应用程序，企业可以更全面的评价企业绩效，提供合理的建议，为企业的战略调整。平衡计分卡的应用在我国仍处于起步阶段。研究平衡计分卡在我国存在的问题和对策的研究是非常重要的。
二、平衡计分卡的理论构架
(一)平衡计分卡的内涵
平衡计分卡(BSC)平衡计分卡是一个战略管理和战略绩效管理工具，绩效管理的集成是企业长期计划密切相关的关键，反映了公司的财务指标和非财务指标，企业绩效测量系统的组成和发展目标的关键成功因素。在平衡计分卡的应用，它不仅是一个指标来衡量系统的性能，这是一个核心管理系统。
(二)BSC的四个维度及其相互关系
平衡计分卡的四个维度包括财务维度、客户维度、内部运营维度、学习和成长维度(也称为创新和学习维度)。四个维度之间的关系如下所示。平衡计分卡在所谓的“平衡”指的是客户、股东和外键之间的长期和短期目标之间内部测量(内部流程、学习和成长之间的关系驱动程序所需的结果和这些结果之间的平衡，压力测量之间的关系的主观性和客观性。
三、云南联通公司在绩效管理中存在的问题
(一)云南联通公司概况
根据党中央和国务院关于深化电信体制改革的要求，认真贯彻国家部委联合的精神，原云南网通和原云南联通合并，并于十月2008日正式成立了中国云南分公司联合网络通信有限公司。在16个州的新公司治理，该公司雇用约4000人。截至2009日，移动通信用户已超过3亿，固定电话用户超过200万，宽带用户超过15亿，可提供GSM/WCDMA移动通信、国内国际长途电话、IP电话固网、长途电话/互联网/固定数据通信线路接入、语音邮件、系统集成业务通信产品和信息服务，充分满足社会需求的日益多样化的信息需求。目前，它已为社会提供3G移动通信服务的发展阶段。
(二)云南联通公司绩效管理存在的问题
尽管平衡计分卡已经在云南联通公司使用了，但是它的应用还仅仅只是在起步阶段，并没有达到预期效果，主要原因是云南联通公司实施平衡计分卡的外部环境仍然存在许多漏洞，方法也有很多不合理的地方。
1.执行绩效管理的力度不够
什么才是好的绩效管理方法，关键是看实际的效果。云南联通公司的实践中，一些领导并没有完全认识到绩效管理的重要性，对于绩效管理知识的链接，也没有系统的研究，实施中间仍有许多不规范的地方。这严重影响了绩效管理的有效性。由于云南联通的管理薄弱，通常缺乏必要的数据统计，很多重要的性能指标都不包括在管理中，导致难以完成的关键问题，无法达到预期的性能。缺乏数据意味着缺乏管理策略。如汽车、医药等产品类别或复杂的制造工艺，该公司不知道每个产品的收益率是多少，这意味着产品成本管理过程中缺乏，产品成本和关键绩效指标的战略影响。
2.过分注重短期业绩
云南联通现在的问题是要付出太多的关注，对公司的短期业绩。由于不恰当的评估方法，公司管理者的压力正在不断增长，使得他们追求短期财务业绩，迫使公司减少支出的各个方面。在短期内，财务会计模式将削减这些开支削减作为收入增长的报告，虽然在未来这些削减侵蚀了公司的资产和创造经济价值的能力。但是，由于价格上涨或服务水平较低，它可以使短期理财业绩增长。但一味强调短期理财激励效果的管理思维和短期投机渴望快速成功，使得企业尽可能地减少资金投入的利润目标，并实现了长期战略目标，云南联通公司在短期内投资多，投资少的长期价值创造。这使得公司的战略更受关注，强调平衡计分卡在类似的企业应用，长期价值创造将会受到阻碍。
3.管理层支持和员工认可不足
云南联通公司为了开展最新的管理决策和订单，主要部门将在某些性能指标复制设置的四个维度的平衡计分卡和假设他们已经设计了一个新的平衡计分卡。报告最后几个月的时间里，这个团队一定会平衡计分卡存在的问题，因为所有的结果都是一样的。许多指标来描述组织的战略可能是准备好了，但是为确保战略的实施，大多数情况下，它仍然需要添加新的和创新的指标。
(1)管理层支持不足
结果，他们将改革现有的绩效管理体系，平衡计分卡，以促进实施平衡计分卡是一个非常复杂的过程管理，由于绩效管理系统的变化，最初将涉及公司管理和平衡计分卡绩效管理系统将使性能变得更加清晰和透明，财务数据操作绩效管理和绩效评估结果的奖惩管理和企业管理可能构成威胁。同时，平衡计分卡的成功建立和实施要求云南联通公司高级管理人员的参与，将继续支持和帮助，然而云南联通公司管理。虽然能够认识到绩效管理的重要性，但在实践中，经常使用跨域，只有参与整体的和基本的被动参与，没有达到要求的参与，促进绩效管理制度改革，这影响到平衡计分卡的建立和实现。
(2)缺乏员工认可
平衡计分卡的应用涉及云南联通公司的方方面面，需要每个员工认可和积极参与，并要求各部门员工可以操作，执行他们的职责，完成任务，为公司的战略提供支持。但目前，云南联通公司工作人员说，平衡计分卡的知识，专业水平不高，是云南联通，经常因为人定位的现象，导致他们工作的质量和工作效率低，应用平衡计分卡的主观障碍。在实际操作中，有这样一个令人担忧的情况：一个地区的高级管理的积极性，但实施新的评价制度，但实施新制度不同意，甚至存在阻力。这种情况经常发生在企业绩效考核制度的频繁变化，以及高管在新的绩效考核体系中的应用，忽视了相关配套措施，使很多人第一反应是“这里一个新的方法，这与我无关，在过去一个侧面全面实施平衡计分卡员工的冷漠或其他方面的平衡，平衡计分卡是不是一个顺利建设的性质。
四、平衡计分卡在云南联通公司绩效管理中的应用
(一)制定适合公司绩效管理力度的绩效指标
平衡计分卡评价云南中国联通的经营业绩是通过一系列的相互关联，实现企业战略的关键性能指标，关键绩效指标是平衡计分卡的本质。关键部分的关键性能指标(kpi)组织成功的关键性能指标，并能发挥作用的指数，结果导向，成功或失败的成功与否和平衡计分卡相关。与此同时，它也在实施平衡计分卡的最大挑战之一。因为即使云南联通实现平衡计分卡的相关条件，但是如果你不根据自己的实际设置一个适当的关键性能指标(kpi)，那么它将无法达到准确评估的效果。评估的谨慎选择，在实施过程中要注意评估金融和商业，这是公司，不能忽视发展的一个重要方面，财务业绩和经营业绩有一定的关系和良好的经营业绩，但良好的经营业绩没有产生良好的财务表现，只有两个云南联通的健康和长远发展的健康发展的各个方面。
(二)正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系
平衡计分卡的四个维度是连接，云南联通应该首先提高三个方面改善投资的资金，首先实施平衡计分卡的成本，而不是利益。更严重的是，利益往往留下了大量的时间，所以输入和输出，成本和效益之间的时间差可以长到六个月或一年以上。客户满意度和员工满意度的上升趋势，效率也有所改善，但金融指数下跌。事实上，为了提高投资在一个大的非财务指标，一段时间后，以反映财务指标的改善。这一次应该是一个更长远的眼光，坚定信心，继续。
(三)争取管理层支持和员工认可
1.企业高层主管应大力支持
基于平衡计分卡的模式是自上而下，这是高级管理人员发展的主导策略，并将产生良好的战略成为一套互锁的绩效指标体系，以确保所有员工实现企业的战略目标；平衡计分卡必须由主管领导的导入过程，确保平衡计分卡建设不会流于形式或被淘汰。
2.重视对员工的培训和沟通
平衡计分卡是云南联通的一个新概念，其内涵和一般员工如何在战略规划、实施和绩效评价等方面的知识是有限的。平衡计分卡可以成功在某种程度上，取决于它的宣传工作和员工培训和交流。因此，云南联通应该通过加强宣传，充分利用员工知道更多的方法有许多优点，告诉他们，这种新方法在实践中好处，改变他们的绩效评估和绩效管理的概念。宣传工作应全面、定期和持续。通过培训，提高员工的整体素质和熟练使用平衡计分卡，他们在平衡计分卡找到自己应有的地位，充分发挥其优势，提高公司的性能。此外，由于所有的企业实施平衡计分卡，结果，只有被认可，和所有员工积极参与，因此，公司充分发挥平衡计分卡的优点。通过有效的沟通，一方面，可以消除主观的平衡计分卡绩效评价系统障碍，另一方面可以获得有效的反馈，使平衡计分卡更有效。
五、结语
平衡计分卡法确定云南联通公司的战略重点和战略目标的分解来构建企业的战略地图，从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度设计了云南联通公司的平衡计分卡，在云南联通公司部门平衡计分卡和员工的平衡计分卡(BSC)提出卡的设计理念。云南联通发展客观绩效评价标准，以避免“规则化”的现象出现在绩效考核的过程中，结合企业发展战略和绩效管理，使云南联通公司的绩效管理不仅是一种奖励和惩罚，也注重过程管理，具有绩效反馈和绩效考核结果的应用，最终云南联通公司的绩效管理是为了解决云南联通公司的问题寻找有效途径。
作者：王洪艳 相美君 单位：大连财经学院
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第二篇：企业绩效管理绩效沟通与策略探析
摘要：
在新的历史形势下，企业绩效管理中的绩效沟通在人力资源管理层面发挥越来越重要的作用，并对企业的发展起到深远的影响。基于这一背景，本文在简要介绍绩效管理中绩效沟通的基本理论内涵的基础上，结合当前企业发展实际，指出了企业绩效管理中管理者在认识上存在的误区，对绩效沟通重视不够；绩效制度缺乏，上下级的沟通不够；绩效沟通实践上存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等问题。最后结合这些问题有针对性地提出了政策建议，旨在为企业管理工作者提供参考与借鉴。
关键词：
绩效管理；绩效沟通；策略探析
一、绩效管理中绩效沟通概述
从理论上来讲，绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈等一系列活动构成的有机系统。绩效沟通指企业的管理者与员工为了达到绩效评估目的，在共同工作的过程中分享各类相关绩效信息，以期得到对方的反应和评价，通过双方多种形式、内容、层次的交流，提高企业绩效的过程。
二、绩效沟通中存在的问题
1、管理者在认识上存在误区，对绩效沟通重视不够
沟通是企业管理的一个重要环节，也是一个核心手段，已经被众多的企业管理者所认知。尤其是绩效管理对于促进企业的发展有着极其重要的作用。但是一些企业由于忙于日常的生产运营，往往忽视了对于企业绩效的一些管理和沟通，甚至有些企业的管理者认为，只要把企业的生产经营抓好了就可以了，对于企业绩效沟通可以忽略不记。出现以上的问题和表现主要在于这些管理者对于绩效意识还存在一些误区和偏差，这种在认识上的片面性表现在很多方面。首先，他们认为只要给员工的工作情况和工作表现打打分，然后再填写一张绩效考核单，给员工一个绩效反馈单就万事大吉。在他们看来，过多的沟通都是在浪费时间，有一张绩效考核表就可以知道员工的工作情况。其次，许多管理者认为绩效管理取得的效果不是太明显，为此对于绩效管理不是特别的重视。
2、绩效制度缺乏，上下级的沟通不够
绩效管理作为特殊的管理模式，需要有具体的配套制度去落实和执行，由此才可以保证绩效工作的顺利进行。但是经过市场调查发现，绝大多数企业绩效制度的制定和落实缺乏强有力的保障。据相关调查显示，有35%的员工认为在绩效管理的沟通上，上下级几乎是存在隔膜的，双方绩效管理的沟通微乎其微。与此同时，各个企业在绩效制度的建立上也乏善可陈，对于绩效制度的落实也缺乏监督，上级在下达任务时不习惯用沟通的方式，而是一种指令性的方式。这使得员工工作业绩难以得到很好的反馈，同时管理者自身存在的一些工作问题也无法得到及时有效的解决，更无从得到反馈性的指导。正是这种绩效制度的不完善和上下级缺乏沟通，导致企业绩效管理无法得到显著的提高。
3、绩效沟通实践上存在的问题
绩效管理过程中，只有加强上下级之间的互动，才可以在实际的工作中找出不足，促进企业绩效管理的发展。但是在我国企业之间，往往因缺乏沟通，使得一些有针对性的绩效管理措施无法执行，这从某种角度上来讲，是对企业良性发展的一个制约。一般来说，绩效沟通实践上存在如下问题。
（1）管理者缺乏必要的沟通技巧。
在具体的绩效管理中，造成绩效管理不畅的因素众多，但其中一个主要原因就是企业的一些管理者在绩效管理上缺乏沟通的技巧和方法。由于一些企业的领导人忙于企业的生产与营销，往往在绩效管理上缺乏足够的沟通经验和知识储备，使得他们在和员工进行绩效管理沟通时缺乏信心。如何和员工进行绩效管理的沟通，沟通什么内容，用什么技巧来沟通，这些问题都困扰着企业的管理者。管理者绩效知识的缺乏和经验上的不足，导致企业上下级绩效沟通的氛围和结果都差强人意。
（2）绩效沟通简单化、反馈效力差。
绩效管理是一种科学的评价手段，而要达到相对完美的绩效效果，就要在绩效沟通上多下功夫。但事实上，绝大多数的企业对于绩效沟通的落实上，比较简单化。对于绩效工作的推进和落实上仅仅进行简单的绩效评估，而忽视了对绩效指标的制定和落实，这种考评结果的简单化和笼统化对绩效工作的改进没有太大的作用。绩效沟通简单化、反馈效力差主要表现在以下两个方面。首先，对于员工的考核缺乏实际的绩效指标。通过日常的调查，我们发现，管理者很少与员工就考核指标进行沟通和探讨，所有对于员工绩效指标考核的内容和指标都是出自其主观意识和想当然的。信息由下向上传达较少，这使得绩效考核的公正性和合理性大大减弱，而且也不能全面对员工的绩效考评做出科学合理的判断。其次，对员工的考核结果缺乏反馈。绩效考核的目的就是促进企业的员工发现问题、解决问题。但是在实际的绩效考核中，一些企业对于考核结果不进行公开，企业员工不能很好地通过绩效反馈知道自己工作中的不足，从而不利于员工对自身的工作能力进行提高和改善。造成企业管理者不向下级反馈绩效考核表的因素很多。一方面，由于企业管理者日常缺乏对企业员工绩效管理方面资料的收集，即使收集到了一些绩效考核信息也难以发现一些有实质的问题，无法为企业员工提供精确的绩效改正信息；另一方面，员工对于绩效考核中的疑问也很少和上级领导沟通，使得绩效考核工作进入僵持化阶段，影响绩效工作的深入发展和进行。
三、增强绩效沟通有效性的相关建议
1、强化绩效沟通理念，形成良好沟通氛围
通过科学证明，良好的绩效沟通对于提高企业员工的士气，增强企业的凝聚力都有着重要的意义，这也是企业可以有效保证绩效管理的一种手段。为此作为企业的领导者要深刻地认识到绩效沟通的作用，使得绩效管理为企业的发展发挥最大的效力。要充分重视绩效管理的提升，将其当作常规的经营手段。此外，绩效管理部门要不断加强绩效管理工作，为企业上下级绩效沟通提供畅通的通道。要从上而下贯彻和执行绩效管理理念，为企业推行绩效沟通奠定基础。
2、建立系统完善的沟通制度，保障绩效沟通的有效推行
绩效管理要得到有效的推进，就必须要有一个制度保证绩效的顺利进行，以便保证绩效的实效性和功效性。为此做为企业的领导人必须将绩效管理上升到一个管理层的高度，对其进行科学规划，如此才可以促进绩效的有效的推行。一方面按照绩效考核计划和绩效反馈表进行各个方面的沟通，内容要尽可能的全面，包括绩效制度的制定和绩效工作的落实。另一方面作为管理者要将绩效管理落实到实处，要加强上下级的沟通，实现双方在平等互信的基础上进行科学有效的沟通，通过建立一个信息平台为双方的交流和互动提供契机，这样可以使员工绩效考核成果及时得到反馈，进而从整体上提高绩效管理的水平，进一步推动中小企业绩效管理水平的发展。
3、注重绩效沟通培训，提高管理者绩效沟通的技巧和能力
绩效管理是一种双向的行为和过程，是人与人之间的沟通，为此要提高企业绩效管理，企业一定要注重绩效的沟通，尽量弥补管理者在企业管理中的不足，以便进一步提高企业的经济效益和社会效益，为此企业高层一方面要加强自身对绩效管理的认识，另一方面也要通过各种培训来提高自身的绩效管理水平。同时，企业的人力资源部门要积极发挥自身部门职责，对于绩效管理制定详细的计划和制度。当然，对于管理者也要进行多层次、多角度的绩效知识的培训，以便不断加强和提高管理者的在绩效管理上的沟通技巧和能力，保障绩效沟通达到理想效果。
4、加强管理过程中的绩效沟通，将绩效沟通贯穿绩效管理各环节
绩效管理是一个系统的过程，需要各个环节的有效配合，才可以不断顺利地进行绩效沟通和提升，任何有效的绩效管理都离不开企业和员工之间的有效沟通，而作为企业的领导人更需要有绩效沟通意识，为此才可以不断促进和加强绩效工作的管理。作为绩效管理者要充分考虑企业员工的述求，为此企业在制定绩效制度时一定要和企业的员工多沟通，以便确定一个详细的计划指导员工该做什么，不该做什么，以及该何时完成其固有的工作进度。在绩效管理实施的过程中，要根据绩效指标对员工进行专业的指导，通过绩效考核发现问题，并将绩效考核结果反馈给员工，以便进一步加强和员工面对面的沟通。对于好的绩效结果要多进行制度上的鼓励，对于不好的绩效的结果，要和员工一同分析存在的问题，以便进一步找到改进措施，达到预期的改进目标，进一步提升企业的绩效管理。
四、结语
针对当前企业管理者对绩效沟通在认识上存在的误区，对绩效管理缺乏足够的理解，企业上级和下级在沟通上的缺失，尤其是绩效沟通在实践中存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等方面的问题。必须不断加强和提高企业对于绩效管理的重视程度和认知程度，理念上对绩效管理进行升华，与此同时还要为企业绩效管理创造良好氛围，切实加强企业领导者在绩效管理上的素质和沟通技能，以便不断促进企业绩效管理的深入发展，并通过各种综合手段的运用，协调各方利益，运用各种措施合力解决企业绩效管理问题，相信在企业管理者的大力支持下，我国企业绩效管理中绩效沟通问题将得到有效的解决，从而推进企业的健康发展。
作者：宋红晨 单位：曲阜师范大学经济学院
参考文献
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第三篇：企业绩效管理人本模式构建探析
摘要：
针对当前企业绩效管理中存在的员工懈怠情绪，文章就其原因进行来分析讨论。具体内容有：绩效考核重于绩效管理、考核结果重于考核过程以及绩效考核流于形式，并对企业绩效管理中构建人本模式的意义进行了阐述。此外，人本模式构建下企业绩效管理的解决措施，要以提高员工参与管理工作的积极性、明确绩效考核目的性等角度进行解决。
关键词：
企业绩效管理；人本模式；企业凝聚力
改革开放30年以来，我国各行各业在这一过程中取得了傲人的成绩。在现阶段，企业绩效管理的方式方法已经发展的相对成熟，但是对于企业利益还是员工利益的选择上还存在着诸多问题。针对这种情况，企业领导层逐渐意识到了企业绩效管理要以员工思维意志作为发展的方向，这是实现企业规范化管理的有效措施。
一、在企业绩效管理中构建人本模式的意义
企业在绩效管理过程中构建人本模式，能够有助于提高企业自身的工作业绩以及市场环境下的核心竞争力。人本模式的构建是以企业中的基本单位人的角度出发，将绩效管理以既符合企业发展需求又满足员工需求的方式贯彻到整个生产生活中。在现阶段，企业绩效管理的方式方法已经发展的相对成熟，但是对于企业利益还是员工利益的选择上还存在着难以逾越的鸿沟。越来越多的企业领导层意识到企业要想将员工实现规范化管理，必须是以科学健全的管理模式来提高实际的经济效益。而人的因素又是影响企业生产力的决定性因素，这就意味着尽早在企业的绩效管理中，构建一个人本管理模式是提高企业未来运行发展的必然趋势。人本模式的构建是在绩效管理中，强调对人性的尊重和理解。以这种方式进行绩效管理，可以将员工自身的利益与企业的利益进行有效捆绑，从而使员工在实现自身价值的同时也使企业的核心竞争力得到了提升。
二、企业在绩效管理过程中的存在问题
1.绩效考核重于绩效管理。
企业在进行绩效管理的过程中，员工经常会出现厌倦的问题，而管理者则认为考核并没有达到实际效果。绩效考核如果长时间在此种情况下反复进行，就会使企业在运行的过程中造成管理没效果、员工不配合的情况。造成这一情况发生的原因是管理者只注重员工提升绩效方法，而忽视了自身的管理手段。如果员工考核不合格仅仅依靠重新考核的方式来提升效果,只会使员工产生懈怠情绪进而拉低实际的工作效率。当前企业，采用奖罚的轻管理制度来激励员工完成规定的工作目标。这样的管理制度往往效果甚微，严重的甚至会起相反作用。
2.考核结果重于考核过程。
作为企业的决策者,其发挥的作用是掌控企业未来发展方向。如果在这一过程中，只重视绩效考核工作的结果而不重视绩效考核过程，只会使企业的发展困于事倍功半的局面。绩效考核管理是在企业中负责细节管理工作的。如果仅仅是将奖惩与绩效考核的结果结合起来进行机械的执行，是很难使其发挥应有效果的。对于考核结果差的员工只纠结于结果而不问过程,只会在日后的工作中挫败企业员工的工作积极性。这种情况，会在企业内部的员工集体中形成一种发展的阻力。
3.绩效考核流于形式。
绩效考核是企业用来提高员工工作效率的手段，而对于员工来说则认为是对自身工作情况的考核，或者是错误的认为这是企业对自身工作不信任的表现。这些错误的思维意识，使得绩效考核的管理工作难以开展下去。因为企业员工对绩效考核的管理内容是抗拒的，其结果的好坏则交给科室负责人去衡量。这种对绩效考核内容、结果事不关己的态度，是绩效考核流于形式的原因。还有一些员工片面地认为绩效考核就是惩罚不合格生产的员工、淘汰能力差的员工。除此之外，绩效考核管理工作的不严谨也是造成员工产生懈怠情绪的原因之一。因人为因素而导致的绩效考核结果偏差，会使得员工失去对绩效考核准确度的信任，进而产生抵触情绪。
4.绩效考核管理环境严肃。
优胜劣汰是企业进行绩效考核管理过程中，内部员工必须要面对的问题。这种情况就使得员工在进行绩效考核的过程中，处于紧张的工作氛围。由于绩效评价体系的不完善，企业缺乏对员工激励机制的建立。在企业内部存在排资论辈的问题严重，这就使绩效考核的有效管理增加了一定难度。从人才绩效的评价结果上看，并不是真实工作情况的反应，缺乏管理的准确性。
三、人本模式构建下的企业绩效管理
1.提高员工参与管理工作的积极性。
这一目标，需要从激励的手段着手，不应以半强迫或是强迫的方式要求员工参与。激励措施要以人为本的模式进行构建，将实际的绩效管理内容与员工的个人利益挂钩，使其认识到只要工作任务完成的好则任何要求都是可以提出的。这样的模式下所制定的绩效管理制度，可以促使员工以积极参与的思维意识去完成任务,并在此过程中充分发挥自身的主观能动性。
2.绩效考核的目的性明确。
绩效考核的目的性明确可以有效的提高员工的工作积极性。具体来说，企业管理者若想提高员工的时间意识，可以在绩效管理规程里明确提出这一要求，而不是隐性的考察员工的上下班时间。这样一来，员工既明确了企业的管理意图，又可以在遵循的过程中形成良好的时间观念，对于企业绩效管理来说是起到了事半功倍的效果。此外，企业绩效管理过程中，每月要制定KPI指标目的是能够反映企业近期的业绩目标、企业急需要解决的问题以及管理部门的工作重点。管理人员要对这项考核内容实现多角度、全方位调查分析，这是制定出一方面鼓励员工提高工作学习的积极性,另一方面还可以了解员工实际的工作潜力规章的重要保证。
3.让员工参与绩效管理制度的制定。
员工是绩效管理目标的直接受用者，因而这一内容的制定必须要征求企业内部优秀员工的意见。这样一来，既保证了管理目标的适用性，还能使员工们的抵触情绪得到了缓解。员工在参与制定绩效管理目标的过程中，可以将自身对工作的想法和有效思路融入其中。这就在一定程度上体现了自身在企业中的存在价值，另一方面员工以管理制定者的身份参与其中还能够有效的提高企业整体的凝聚力。
4.优化绩效考核管理氛围。
有效的绩效管理目标确定后，怎样让员工以积极的配合态度来完成绩效考核工作，是其能否发挥效果的关键。企业绩效管理人员可以通过优化绩效考核管理氛围的方式，将人性化管理所带来的轻松气氛营造出一种良好的工作环境。企业员工在这种和谐发展的气氛下，就可以一直保持高效的执行力和配合工作的效率。此外，对于在管理过程中配合工作做的好的员工，要予以言语上以及物质上的鼓励，这是提高员工工作积极性的有效方法。这以过程需要通过不断的强化、改进绩效考核目标,融人人性化管理,将实现考核目标变为自己的职业习惯。只有这样才能保证整个绩效管理的健康发展，证明人在他人鼓励、表扬的情形下去完成目标时,在行为上就会主动参与,想方设法去完成平时无法完成的工作。这表明以人为本的绩效管理模式,在一种轻松愉快的氛围中工作,更有利于员工工作效率和工作质量的提升,进而达到绩效考核的目的。
四、结语
综上所述，要想提高员工参与管理工作的积极性，必须使绩效考核的目的性明确、让员工参与绩效管理制度的制定以及优化绩效考核管理氛围手段进行控制。事实证明，很多企业在绩效管理的过程中都可能曾经存在或现在还存在上述类似的问题,以上策略并不一定能适宜各个不同的单位,各单位需结合本企业的实际情况进行绩效管理。只要在系统动态更新的过程中不断确认和改进人与企业的情感融合度,构建以人为本的绩效管理,企业才会实现持续、稳定、健康发展。
作者：郭庆 单位：重庆地质矿产研究院
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第四篇：神州公司人力资源管理企业绩效管理浅析
摘要：
随着我国市场经济的持续发展，企业间的竞争领域和方式都发生了巨大变化。人力资本作为企业竞争的主要资源，其地位在不断上升。企业为了增强自身竞争力，释放出更大的潜在价值，就只有更加重视利用人力资源进而发挥出更大的效益，制造出更具有潜力的经济价值，本文主要探究了神州公司人力资源管理与企业绩效之间的关系，将二者相结合，促进公司不断发展。
关键词：
人力资源 企业绩效 神州公司
企业在发展和创新过程中，人才作为企业极为重要的资源是企业增强抢竞争力，是企业获得竞争优势的重要保证。人力资源管理中绩效管理尤为重要，其对企业发展的帮助巨大。科学的绩效管理手段能够有效得改善员工的表现，从而显著增强企业的市场竞争力，达成既定的经营目标。而随着企业的不断成功，员工的满意度以及成就感也会不断提升。不仅如此，绩效管理也是企业各部门正常运转的基础和保障。科学的绩效管理可以为企业的人员配置、员工培训、薪酬制定以及员工个人的职业生涯规划等多个方面提供重要的参考依据。因此，提升企业绩效管理有助于改善员工的工作表现，提升企业的经济效益，为人力资源管理提供重要保障。
一、绩效管理的含义机基础理论研究
企业绩效管理是指实现企业的战略目标，主要通过管理人员和员工持续地沟通，在实施过程中经过绩效计划、绩效实施、绩效考核以及绩效反馈这几个步骤帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。制定绩效计划的工作应该是由直接上下级一起完成，并在考核目标中将考核项目、考核方式、标准、权重等方面达成统一，使所有企业员工充分了解下达的工作目标和考核标准；绩效实施，有助于对员工偏离目标的行为进行及时改正，及时调整绩效计划；绩效考核是依照绩效计划，按照既定的标准考核员工的目标达成情况，并奖励其中的先进者，不断增强员工的工作积极性，从而提高企业的绩效水平；绩效反馈，帮助员工得到绩效的提高。
二、神州公司人力资源绩效管理研究意义
本文通过建立一套科学合理的管理体系，提升现代企业管理水平，改善员工的绩效，促进企业有实质性的发展。另外，科学合理地绩效管理有助于企业招才纳贤，改善现有的人员结构，吸引各类人才进入企业，进而规范员工道德行为，增强自身约束意识，使得公司面向社会化、人性化的服务，为神州企业的进一步发展提供科学的战略目标。在神州企业中实施绩效管理主要的目的是：通过对员工绩效目标完成过程的考察，可以帮助企业真实有效的了解下达目标的完成情况，帮助企业有效合理的约束、指导、激励员工，促进员工不断提升绩效，保证企业战略目标的达成，将经济效益和社会效益显著体现。目前，企业绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，科学的绩效管理将会促进企业整体绩效水平的不断提高，实现组织整体和员工个人两方面发展的“共赢”。本文分析了神州公司人力资源绩效管理中所存在的问题，包括绩效考核形式化及绩效考核效率低且考核过程缺乏合理的指标体系和考核结果没有发挥真正的意义，基于此分析了人力资源管理对企业绩效的作用及相关性，以期提升神州公司人力资源绩效管理水平。
三、神州公司人力资源绩效管理存在的问题
笔者通过实践调查总结到：该企业目前的绩效考核体系存在以下问题，直接影响公司竞争力衰竭，效益下滑，因此急需要调整目前人力资源绩效考核问题，加强管理，具体问题表现在：
1.绩效考核形式化。
目前神州公司的企业绩效考核形式主义严重。因为考核目标不明确，考核成为了人力资源部门为必须完成的任务。且考核模式传统，没有很好的做到与时俱进。比如让员工一起参与考核的过程在该企业中已经成为一种形式，整个考核过程和考核结果不能提高员工的绩效以及在行为上的进步。认为绩效考核不过是形式主义的想法在员工中普遍滋生，导致该公司的绩效考核已经不能很好的调动员工的积极性。
2.绩效考核的效率比较低。
受到传统思想的影响下，由于成立于企业人力资源内的机构组织实施，绩效考核的主体多为人力资源内部人员，在具体考核过程中，公司还设计了考核委员会，但对于整个员工绩效考核工作进行统筹管理中，这种机制设计的后果，使得考核绩效工作处于形式，没有发挥真正的意义。考核人员缺乏主动性和积极性，最终导致整个企业的绩效考核工作效率大大下降。
3.考核过程缺乏合理的指标体系。
由于考核指标体系的不明确，导致考核结果不能发挥真正的作用。员工绩效考核的指标体系是根据相应工作分析报告、岗位说明具体制定出来的。在出现了工作分析不到位、考核指标体系不够清晰，这就影响整个考核体系以及考核结果。最终得出：根据工作分析得出的相应考核指标体系针对性不强时，导致绩效考核指标不够明确，使得考核结果缺乏科学性和合理性。
4.考核结果没有发挥真正的意义。
本来企业通过绩效考核，是希望达到公平奖惩以及激励员工的目的。在考核完成后，神州公司的企业管理层仅仅是得出绩效考核结果并公示，这就使员工很难在以后工作中参考考核结果取得进步。通过考核结果未能与奖金分配、岗位工资以及职位变动等直接挂钩，造成考核结果缺乏针对性，这种弊端很容易造成员工的不重视，没有发挥激励员工的目的。
四、人力资源管理对企业绩效的作用及相关性
为了促进该企业健康、稳定发展，针对以上人力资源与绩效考核过程中存在的问题进行探究，这些问题直接影响着整个企业的正常、高效发展，因此，只有认清二者之间的关系，通过调整和优化神州公司绩效管理方案来发挥人力资源管理的真正意义，为企业创造更高的价值。人力资源管理对企业绩效的作用具体表现在：人力资源实践与公司利润率之间存在显著的相关性，通常一个重要的信息是将该企业员工来实现利润最大化，一个企业高绩效工作系统能够促进生产效率、生产量以及人均销售额不断提高，因此，只有根据企业的实际情况最终确定出一套比较完善、合理地绩效考核体系，不断完善该企业人力资源管理，提升企业的绩效，为企业制定长期发展战略。另外，绩效对员工的满意度、离职率等人力资源指标有着重要影响，通过评估员工的绩效，根据绩效考核的结果反馈，分析绩效差距，最终实现员工绩效的提升，改善企业的管理水平，促进人力资源合理配置，来实现企业的长期目标。此外，在绩效考核过程中，必须要尊重员工的价值，合理配置员工，有助于提高员工工作的积极性和主动性，提升工作效率。人力资源管理于企业绩效关系的相关性研究：人力资源管理是员工配置、绩效考评、人才培养以及激励政策的重要保证，企业通过人才战略管理来提升整个企业的绩效水平，将二者结合起来共同提升为一种战略性资源，为企业的进一步发展设计规划，最终实现资产、能力、信息以及知识等全面升值。
五、结语
综上所述，合理、科学的绩效管理，有助于优化企业组织结构，吸引各类人才为企业服务，在规范各级员工职业道德行为的同时，促进企业快速发展。本文对神州公司绩效管理存在问题的具体探究，并制定了相应的措施，优化公司绩效管理方案，为解决人力资源与企业绩效合理配置提供了重要保障，促进企业合理利用人才，以合理的绩效考核评价方式，调整人力资源结构，为企业制定长期经营的战略，提升其经济效益和社会效益。本文分析了神州公司人力资源绩效管理中所存在的问题，包括绩效考核形式化及绩效考核效率低且考核过程缺乏合理的指标体系和考核结果没有发挥真正的意义，基于此分析了人力资源管理对企业绩效的作用及相关性，以期提升神州公司人力资源绩效管理水平。
作者：冯源 单位：湖北工业大学
参考文献：
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第五篇：电力建设企业绩效管理论文
摘要：
绩效管理作为一种优秀的员工管理方法和手段，在关心与培养员工，提升电力建设效率，促进员工与公司和谐发展方面起着至关重要的作用。但是，电力建设周期短，员工流动性较大，导致绩效管理在实际操作中存在着许多棘手的问题，致使效果并不明显。本文通过分析电力建设企业在绩效管理中存在的问题，提出一些对应的对策，以便能改善企业的员工培养模式。
关键词：
电力建设；员工培养；管理改进
绩效管理，指企业为了达到经营目标，制定符合企业自身的方法，协调中高层管理者和基层员工共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升，促使员工从业能力和企业绩效进入螺旋式上升过程。采用绩效管理模式能使员工的工作积极性和工作热情被完全激发出来，提高员工的从业能力，进而完善员工的职业生涯，提升企业的效率与效益。绩效管理也成为电力建设企业员工管理的不二之选，但由于电力建设企业施工项目周期较短，员工流动较大，基层的工作性质以及新旧管理意识的一些碰撞，使绩效管理在执行过程中犹如鸡肋，既费时费力，又达不到预期的效果。
一、电力建设企业绩效管理现状分析
1、绩效管理的目标模糊
电力建设企业推行绩效管理的基本目标为提升员工从业能力和改善企业绩效，确保电力建设项目顺利实现。然而，很多电力建设企业，把绩效管理作为奖金分配的依据，通过惩处绩效差的员工来警示其他员工，达到奖优罚劣的目的。这样只能把员工绩效和企业的短期目标联系起来，不能把员工的工作潜力挖掘出来，更不能实现员工价值的最大化，对企业的长期目标与长远发展作用微乎其微。
2、员工不参与绩效管理
绩效管理工作目标，是员工个人目标与企业发展战略相互结合，企业战略实现的同时，员工个人目标也同时达成，而员工个人目标与企业战略的能否适应，员工的参与程度至关重要。根据调查，70%的高层管理者与公司目标一致，45%的中层管理者与公司目标一致，而只有17%的基层职工与公司目标一致。由此可推断作为企业主体的基层员工与企业战略目标匹配程度很低，因此推行绩效管理时，必须加大基层员工的参与度，把全体员工的目标统一到企业战略目标中来。但目前电力建设企业绩效管理存在很多问题：首先，员工参与度不足，部分员工甚至不清楚绩效管理是什么，为什么要搞绩效管理，即使理解绩效管理的员工也很难知道公司要考核员工那些方面，使得绩效管理各项指标几乎完全脱离员工；其次，岗位考核指标完全由绩效管理工作人员制定，没有在岗员工的参与，很难保证考核指标与实际工作岗位吻合；最后，绩效考核人员往往在评估的内容、权重、方法及手段等方面按照自己的形式设立，在考核时缺少对员工工作的实际考察，缺乏严谨性和科学性。此外，员工、绩效管理工作人员、绩效考核人员三者没有经过系统的培训和学习，思想认识很难达成一致，就不能有效执行企业绩效管理，使得绩效管理不接地气。
3、绩效考核顶替绩效管理
绩效管理包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升环节，绩效考核虽然是绩效管理中重要的一部分，但独立使用效果极其微弱。绩效管理在一些企业的推行中，绩效考核环节工作量很大，而且对员工的影响也最大，容易受到员工的关注，把绩效管理完全当成企业中高层考评员工的一种工具，造成员工只知绩效考核不知绩效管理的尴尬局面。由于形成按考核结果进行薪酬待遇发放的思维定势，所以公司的员工与中高层管理者站在对立面，中高层考评员致力于如何为员工划分等级，而员工关注的是怎样才能有一个良好的考核结果以及采取什么措施才能避免被处罚，双方并不关心如何提高工作绩效，员工工作绩效和公司战略目标基本脱钩。因此，员工关心的主要是个人利益，而不能致力于完成企业的战略目标，也有个别员工以损害公司整体利益的手段达到优秀的绩效考核结果，与绩效管理的核心背道而驰。
4、绩效考核的指标设计不科学
首先，考核指标的体系很大，每项工作的考核指标有很多环节，每次考核评价要对几十项指标进行汇总统计，给工作人员添加很大负担。其次，因制订的指标过分详细，指标的波动区域以及极限值很难估算，很难得出客观的考核结果，对员工工作实绩和真实水平无法准确衡量。最后，在考核指标设定的过程中，多数指标均为经济指标，几乎没有精神层次的指标，导致员工无法从精神层面提升自己，也很难融入公司发展，不能推动企业和员工和谐、全面及长远发展。
5、绩效考核容易受到非KPI指标的影响
绩效考核是绩效管理的重要部分，对员工工作结果与工作过程进行证实和记录的有效途径。员工的绩效考评主要依靠直属经理来进行，经理在绩效考核评价过程中，容易受到主观感受、个人偏好及人缘关系的左右，也可能会受到工作态度、服务意识等一些非KPI指标的影响，人情成分难免融入考核评价中，导致经理对员工工作绩效不能完全按照员工实际工作来考核。
6、绩效管理中缺少沟通与反馈环节
企业绩效管理工作结束后，由于考核的目的的偏差，把考核结果作为关注重点，把它只作为薪酬发放的根本标准。员工的工作绩效为何出现这种状态，企业考核者很少从中探究，员工对自己工作的弱点以及如何改进工作也无从所知，最终导致通过绩效管理来引导提升员工从业能力的作用消失殆尽。
二、绩效管理的改进办法
1、营造绩效管理的氛围，加强绩效管理培训
首先，在企业决定引进绩效管理制度以后，应对员工开展全面宣传，加强舆论引导，让绩效管理的全体参与者充分了解绩效管理的相关知识，把绩效管理融入到每位参与者的脑海中。其次，在企业制定绩效管理制度时，应从征求员工的绩效管理建议开始，把员工从被考核者的地位巧妙的转移到筹划绩效管理的地位，达到绩效管理从员工中来，再应用到员工中去的效果。最后，在征求员工意见、确定绩效管理方案之后，应组织全体员工参加企业绩效管理工作培训，绩效管理工作人员应该作为培训的重点，促使绩效管理的全体参与者对企业绩效管理有全面的认识，对公司绩效管理的运行方式和运行规则有深刻体会，并且充分认识到绩效管理是一个循环往复的闭合过程，是持续提升员工工作能力的“灵丹妙药”。值得一提的是员工从思想和行动上主动配合绩效管理，从而使绩效管理的推行难度和员工敏感度迅速降低，促进企业和员工和谐和可持续发展。
2、设计科学的绩效指标，选用合理的考核方法
面面俱到、一应俱全的绩效考核指标会使企业的管理成本将会大大增加，也会极大的分散绩效管理参与者的注意力。企业应该把侧重点放到能驱动员工创造价值的KPI指标，为每个岗位建立科学独立的KPI指标，以展现岗位的重要性和独立性。企业在建立KPI指标时，应从两个方面策划：一方面是KPI指标应具体明确，以数量性指标为主，抽象性指标为辅，为绩效管理的可操作性与公平性提前做好保障；另一方面是要做好岗位分析与岗位评价，将职能相似的岗位设计为同一岗位，针对不同岗位，设计适应该岗位和独立的绩效指标与考核方法。企业绩效管理的关键点是考核方法的选择，它也是决定绩效管理公平性的重要环节，企业在选择绩效管理考核方法与手段时一定要慎重，根据岗位的特点，本着公平和公正的原则，来选择适合岗位的考核方法。
3、加强绩效沟通与反馈工作
绩效管理制度的核心依赖于绩效沟通与反馈，否则绩效管理就会虎头蛇尾。沟通与反馈主要有五个方面：第一是员工详细了解自己在本考核期中的工作表现和企业对自己的认可程度；第二是员工工作实绩与标准的差距及产生原因；三是企业和员工共同商讨改进工作绩效的建议；四是企业明确提出员工下一期需要达到的工作目标和任务；五是员工分析出完成下一期工作目标所需资源并向企业提出要求。通过绩效沟通与反馈不仅让员工认识到自己在上期工作中的工作质量和改进措施，而且让员工明白了企业对自己的评价和期望，也可以向企业提出自己完成下一期工作目标的资源需求。同时，管理者在沟通与反馈过程中，也可以有效的对员工进行指导和激励。
作者：周谷城 单位：中电投电力工程有限公司
参考文献
绩效管理论文范文2
摘要：
二十世纪七十年代，我国医院管理引入了绩效管理概念，并成为当前现代医院管理建设的重要组成部分。然而由于时间短、经验少以及社会环境等因素的影响，导致我国医院在绩效评估与管理工作中仍然存在一些问题和不足，对医院当前及未来的管理建设均造成了极大的影响和限制。本文就当前医院绩效评估与管理工作面临的问题进行简要分析，并就如何进一步强化和提高医院绩效评估与管理效果提出自己的建议和看法，以期更好的推动我国医院建设的快速、平稳、健康发展。
关键词：
医院；绩效评估；绩效管理；问题；对策
绩效，即是业绩与效果的综合。绩效评估与管理即是对个人及组织综合工作业绩和效果的评定和管理。近些年来，随着我国医疗卫生行业改革的不断深化，各地医院对绩效评估与管理工作的重视也越来越高，但在实际工作中存在的一些问题和不足，如何更好的提高绩效管理工作的效率和水平已经成为目前各大医院急需解决的重要课题之一。下面，文章简单分析和总结我国医院在绩效评估和管理中所面临的问题，并研究和探讨相应的强化对策，从而不断提高医院绩效评估与管理的效率，进而更好的推进我国医院建设的现代化、科学化、可持续性发展。
一、医院绩效评估与管理所面临的问题
随着当前社会经济新形势的不断发展以及医疗改革的不断深化，我国医院在绩效评估与管理工作中的不足和弊端也越来越多的显露出来，严重影响到医院的进一步建设发展。具体表现为：
1.缺乏健全的绩效评估管理制度。
目前，我国大部分医院的绩效评估管理工作是从属于财务管理部门的，在实际工作开展过程中，缺乏统一、明确的制度规范和标准要求，其管理工作的流程操作不规范、不系统，导致绩效评估管理工作的效率低下。同时，有些医院虽然已经制定了相应的绩效评估管理制度，但由于参考资料、社会环境以及体制方法等因素的影响，导致其所制定的制度规范缺乏较强的可行性，无法真正保障评估管理工作的顺利开展，从而导致绩效评估管理制度形同虚设。
2.缺乏完善的绩效评估指标体系。
我国大部分医院由于绩效工作的起步晚、经验少，其绩效评估指标体系大多存在不科学、不完善等问题。有些医院在进行指标体系制定时，没有经过医院各部门、各层次人员的统一协商，而是由领导层直接确定下达，导致绩效评估指标缺乏科学性、合理性和可行性，员工无法从内心真正产生共鸣感和认同感，从而导致医院员工在绩效工作中的参与性、积极性以及创造性较低，从而使得绩效工作无法真正发挥其自身的作用和价值，也不利于医院的长久、健康发展。
3.医院绩效评估管理的信息化技术水平偏低。
目前，我国大部分医院绩效评估管理工作的信息化程度不足，在实际工作中仍然沿用传统的人工评估及管理方法，不仅评估管理人员的工作量和工作压力极大，工作效率低下，也容易导致工作出现诸多错误。有些医院虽然已经构建了绩效评估与管理信息网络系统，但由于受到环境、技术、人员等方面的限制，通常只是简单的进行数据资料的录入、核算，不能真正发挥现代信息技术在绩效评估与管理工作中的优势和作用。
二、加强医院绩效评估与管理工作的对策
目前，针对我国医院在绩效评估与管理工作所面临的诸多问题，在今后的管理建设过程中，各地医院可以通过采取以下几个方面的措施来加强绩效评估管理工作的效率和水平。具体措施如下：
1.建立健全绩效评估管理制度体系。
医院要结合绩效评估管理工作的实际要求，建立和制定符合自身建设发展的绩效评估与管理规章制度，并在工作过程中不断加以补充、修正和完善，使绩效评估管理制度更加的科学化、规范化、合理化，不断提升规章制度的可行性、时效性和有效性，让绩效评估管理工作真正实现有法可依、有规可循。同时，还要设立专门的绩效管理部门，调整和优化其组织结构，树立和巩固绩效评估管理的独立性和权威性，从而真正将绩效评估管理工作纳入到法制化、制度化、规范化、系统化的轨道中来。
2.构建完善的绩效评估指标体系。
医院要立足于自身建设发展目标，结合自身经营管理实际情况，制定科学、合理、明确的综合绩效评估指标。例如，岗位纪律、指令性任务、患者满意率、教育培训、投诉缺陷以及疾病诊治费用（如人均出院费用、单病种费用、诊次费用）等。同时，还要组织各个部门、科室，根据自己部门内的不同岗位和职责，将医院总体绩效评估指标进行细化，针对职能科室、诊疗科室、医技部门以及护理科室等不同部门，分别设置具体、明确、可行的绩效评估细则。细则内容一般是在综合评估指标的基础上针对不同部门特点进一步增加评估指标。例如，诊疗科室增设医疗效率、医疗质量等；医技科室增设室间质控、报告符合率、报告及时性、医技质量、设备利用等。
3.提高绩效评估管理工作的信息化水平。
网络信息技术是当前及未来社会时展的重要标志之一，也是医院建设管理的必然发展趋势。因此，医院在开展绩效评估管理工作时，必须要积极引进和应用现代网络信息技术，逐步建立和完善绩效评估管理信息资源共享平台，通过网络运转、辅助办公、信息管理等方法不断加强绩效评估管理工作的信息化建设，提高绩效工作的整体联动性和动态更新性，从而更好的提高绩效评估管理的效率和水平。
三、结语
绩效评估管理工作是强化医院改革、提高医疗资源利用率、规范医院经济建设的重要前提保障，因此，各地医院必须要积极加强对绩效评估管理的关注和重视，通过制度、机制、管理等多方面渠道对其进行综合性的提高和强化，从而更好的促进和推动医院经济的建设发展，使我国医院管理建设不断向着科学化、现代化、经济化的良性方向迈进。
作者：李承波 单位：重庆市梁平县中医医院
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第二篇：公立医院绩效管理模式研究
摘要：
公立医院改革是新医改的重点、难点，绩效管理模式是改革的核心，同时也是改革的难点。绩效管理是医院日常事务运行管理的重要内容，是医院生存发展的根基，因此促进医院的有序健康发展关键是要把绩效管理重视起来，提升到高度层次上。
关键词：
新医改；公立医院；绩效管理
随着医疗事业的改革逐渐深入，改革的不断深化完善，各级医院建立了符合自身发展的绩效管理机制。在新医改背景下，医院根据自身特点，制定与实施绩效工资分配政策等绩效管理措施显得尤为重要。在当前背景下我国的医疗卫生事业在取得进步的同时，也存在着诸多问题，面临着巨大的发展挑战，影响着医疗事业的长足发展，影响着医务人员的绩效发挥，更是影响着社会文明的发展，因此绩效管理在医疗事业发展占有重要位置。本文以公立医院为研究对象，主要对在新医改下的绩效管理展开了论述。
一、公立医院绩效管理概述
绩效管理贯穿于日常事务运行管理中，管理者在对实施医改的前提下对日常管理的战略目标有充分的了解，实现对绩效战略目标各要素的有效管理，对工作者的业绩提升起到引导激励的作用，形成有效的管理机制，以促进医院事业更好更快的发展。
二、新医改背景下加强公立医院绩效管理的必要性
(一)符合社会主义初级阶段国情
尽管在今天我国的社会主义事业取得了很大的进步，人们的生活水平日益提高，社会各项事业发展蒸蒸日上，国家发展面临着千载难逢的机遇，全国各族人们正在为实现中华民族伟大复兴与“中国梦”而前赴后继。在取得成就的同时不能沾沾自喜，尽管现在人民群众的生活与过去相比有着天壤之别，但是我国仍然处于社会主义初级阶段，这是一个不争的国情。为了保障全国数以万计人民群众的根本利益，早日实现更远大的理想目标，国家需要投入大量的财政支出用于各项事业的发展，国家的财政支出也是有限，对于公立医院等事业的发展支持很难做到面面俱到，难免显得有些力不从心。公立医院唯有在国家部分政策支持的前提下，发挥独立自主的改革与管理精神，发展出一条依托国家政策与自身发展改革的道路。在改革中重点之一是绩效管理的强化，这与医院在发展中面临的内外部环境有着息息相关的联系。从内部环境条件上来看，加强绩效管理有利于促进运行机制的改革，增强医疗市场的竞争力，有利于医疗工作人员攻坚克难，完成医疗科研任务，为提高我国的医疗水平做出重要贡献；从外部条件上来看，基于我国处于社会主义初级阶段与人口众多的国情，在社会主义制度还不够成熟的条件下，为满足国民看病就医的需要，需要公立医院等各级医疗机构通过绩效管理，完善医疗保障制度，满足解决人民群众日益增长的物质文化需要同落后的社会生产力之间的矛盾，所以说加强公立医院绩效管理是当前处于社会主义初级阶段的国情在医疗事业发展方面提出的要求，是促进医疗事业发展改革与时俱进的重要举措。
(二)结合医改新形势提出的要求
公立医院绩效管理是新医改的有利尝试与突破，无论是党和国家予以的高度重视、政策支持，还是自身发愤图强下，对于促进医疗事业发展是相得益彰，绩效管理在医疗改革中重要意义更加明显。二零零七年卫生部提出了加强医院综合绩效考核，建立科学激励约束机制的要求，在国务院印发的相关改革意见中提出了通过建立绩效考核制度体系提高医院工作人员的积极性，提高服务质量。二零零九年，时任国务院总理的在大连考察时指出新医改背景下公立医院强化绩效管理是对全体医疗事业工作者的高度重视与尊重。通过大量的相关论证表明，实行绩效管理是从精神层面上使医院工作人员认识到绩效管理对于医疗改革的重要性，对于个人自身与整个医疗队伍素质能力的提高的重要性，以更好地解决人民群众“看病难”的重要民生问题。
三、新医改背景下加强公立医院绩效管理
(一)绩效管理存在的问题
1、存在一定的认识误区
针对绩效管理，管理者认识度还是不够，理解程度不高，分不清楚管理与考核之间的关系，对二者的概念混淆不清，在实施中出现了误区，片面地认为绩效考核显得更加重要一些，对绩效管理的加强只要能够通过实施绩效考核就能实现管理的目标。但是从实质上来说绩效的考核与管理并不是等同的关系，本质上还是有区别的，相对来说绩效管理涵盖的内容要多一些，绩效考核是其中的一项内容，注重的是考核后的评价；绩效管理更加注重的是信息沟通，通过直接或者间接形式的管理方法提高员工的业绩。如果一味地认为考核与管理是等同的关系，绩效管理将会被忽视，对绩效管理认识不上去，整体性的绩效管理会受到影响，管理水平效率低，造成医院各项事务的运行恶性循环发展。
2、出发点存在问题
大部分医院都会坚持有效利益分配的原则，将分配之后的考核结果看做是实行绩效管理的出发点，在这其中只是注重量化的管理结果，把更多的关注度瞄准在绩效金额的发放上，更多关注的是缩小收入差距。员工如果只是过度关注利益分配，不能体现出绩效管理的目标，导致在现实中受到定量绩效考核的影响，医生出现高价开处方与滥用抗生素的问题出现。
3、考核目标与实际脱节
管理者在管理目标的制定上，沟通环节往往被忽略，片面地认为员工没有必要进行管理目标的制定，参与到目标制定当中，关注执行力度，不能从实际出发，不能结合工作人员的实际情况，不能体现出实事求是的原则。在具体的管理中管理者很难以从上至下的角度实施管理，实施单向的管理，也就是说实施的过程只是针对下级科室部门，提高下级的管理效果，各部门员工很难全员参与管理活动当中，管理者又很难做到规范约束自己，大多数员工都会对此表现出不满的态度，工作积极性不高，责任心不强，缺乏良性的互动。
4、绩效管理体系不够完整
医院各部门把绩效的提高作为日常工作进展的目标，把绩效作为衡量医疗工作效果的考核标准，为了提高绩效成绩，缺乏部门之间的沟通合作。部门太多过于重视本部门管理指标，难以体现出管理的整体性与综合性，部门之间不协调，分工合作，导致管理工作整体效率下降。如对符合呼吸系统疾病的患者，医生不采取让病人转入呼吸科治疗的方式，而是继续把患者留在自己的消化科治疗，这样虽然消化科绩效指标提升了，但是还是延误了患者呼吸系统疾病最佳治疗时间，还会有可能加重病情，对医院的良性发展是极为不利的。
(二)关于加强公立医院绩效管理的几点建议
1、提高管理者与员工对绩效管理的认识
管理者是公立医院实施绩效管理的主体，是管理内部带头人，在管理运行中率先发挥引导模范作用。带头学习绩效管理相关知识，再为员工传输渗透管理知识，帮助员工答疑解惑，解决实际工作中遇到的问题，扫除工作障碍，认识到绩效管理的重要性，考虑到自身在管理工作中需履行哪些职责，自身与其他员工扮演什么角色。在学习绩效管理知识的过程中树立正确的管理观念，促使员工的工作积极性得到提高，各项工作能够紧锣密鼓地顺利进行。
2、建立科学全面有效的管理系统
绩效管理中要把管理与考核区分开来，与全面质量管理挂钩，加强与员工之间的沟通交流，保持沟通的持续性，将管理的基本内容贯穿于管理的全过程。通过积极有效的激励政策，使全员投入到参与过程当中，共同参与目标的制定与实施。通过可续全面的管理系统的建立，把医院绩效目标提升为战略层次上，能够促使员工自觉遵守管理的各项规章制度流程，实现长远规划的目标。
3、建立科学的考核环节与绩效评估体系
公立医院要从全局出发，将全院的员工团结在一起，采取有效的绩效评估方式，制定绩效考核指标，保证管理措施能够尽快落实。在绩效方法的选择上，医院视情况而定，采取合适的评估方法，对评估频率把握好，从经济性角度出发，完善管理工作的监督制度，建立专门的部门完成绩效考核工作。
四、结束语
结合上述可知，本文从三个方面对新医改背景下公立医院绩效管理模式展开了论述。绩效管理不仅是提高医护人员自身素质能力的事情，更是提高服务质量与患者构建和谐的关系的重要举措，因此在具体的绩效管理中应从患者的角度出发，注重提高医院整体管理水平，加强绩效管理建设。
作者：陈婷婷 单位：新疆医科大学第二附属医院
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第三篇：新医改形势医院绩效管理分析
摘要：
新医改提出的根本目的是为了提高医院医疗服务水平和服务质量，实现公益属性和经济属性的结合，对于医院的长期发展有着重要的指导意义。文章从医院绩效管理的角度出发分析了新医改方案对医院绩效管理的影响，探讨了当前医院绩效管理中普遍存在的一些问题，进而针对性的设计出一套行之有效的医院绩效管理体系，旨在探索一条以绩效管理为核心，以提高员工和组织绩效为目的的综合目标管理路径，实现医院的长期稳定发展。
关键词：
新医改；绩效管理；问题；体系
市场机制的引入使得医院所面临的市场竞争压力在不断加大，这种情况下很多医院通过实施先进的绩效薪酬管理办法来提高医务人员的工作积极性和医疗卫生服务质量。但在实践中因医院绩效管理更多的是借鉴其它企业的绩效管理方式，与医院自身特性契合度不高，使得医院的服务理念出现了异化，公益属性和经济属性出现了失衡现象，新医改方案正是在这一背景下提出的。因此，为保证医院在不影响医院运行效率和医务人员工作积极性的前提下实现医院公益属性和经济属性的完美结合，必须重构医院绩效管理体系。
一、新医改对医院绩效管理的影响
总结新医改方案的主要内容，笔者认为新医改方案对医院绩效管理的新要求主要体现在以下两个方面：一方面是必须重新优化医院内部绩效管理体系。在医院定位不明的情况下，医院的绩效管理更多的是站在经济效益的角度进行考虑的，而新医改方案对于医院公益属性的明确规定决定了医院各个部门的内部绩效考核都要进行重新的调整，以此来保证在不影响医院市场竞争力的情况下实现公益属性的回归；二是完善医院绩效管理的外部评价体系。根据新医改精神，完善医院绩效外部评价体系，提高公众对医院日常运行的参与力度是解决医患矛盾，实现医院长期稳定发展的根本保证。对此新医改方案重点提出了三个要求：完善药品使用的外部评价机制、将保险业引入医疗卫生服务中、完善公众参与机制。
二、医院绩效管理中普遍存在的问题分析
(一)对绩效管理体系重构的重要性
认识不够。在新医改形势下，很多医院开始了对绩效管理的改革，但是我们仍旧可以发现所谓的绩效管理改革大多数都是流于形式，医院管理者认为对当前的绩效管理体系进行微调就是绩效管理改革，能够符合新医改要求了。然而这种没有触及到医院内部利益格局的绩效管理改革无助于医院的长期发展，相反，在医院绩效管理体系必须重构的大趋势下，这种蜻蜓点水、畏首畏尾的做法很容易诱发医务人员为了自身利益在改革之前尽可能的谋取私利，从而为绩效管理体系的重构设置了障碍。因此，医院管理者必须对新医改形势下绩效管理体系重构以足够的重视，勇于对现有利益格局进行重新调整，确保医院运作符合新医改要求，实现医院的长期稳定发展目标。
(二)绩效管理内容仍旧以经济效益为主。
当前很多医院在进行绩效管理改革之后，其仍旧侧重于经济效益，和新医改要求的公共利益为主的背道而驰，造成这一问题的原因在于以下两个方面：首先是从市场机制的引入到新医改方案的出台，中间经历了十多年的时间，在长时间的经济效益优先思想的影响下，当前医院重构的绩效考核内容侧重于经济效益也是在所难免的；其次是国家为推动医院公益属性的回归确定了通过财政拨款的方式来弥补医院经济收入，但是在实践中政府的财政拨款调整计划尚未完全确定，从而导致了国家强调医院回归公益属性，但是医院为正常发展不得不重视经济效益。
(三)现有绩效管理指标设计不够合理。
分级聘任和关键性指标考核相结合的复合型绩效管理方式是当前医院普遍采用的一种绩效管理办法。这种复合型绩效管理办法中虽然设置了医德、服务态度、思想状态等考核指标，但是在实践中这些考核指标基本上流于形式，每个医务人员都能够得到满分，根本无法作为绩效评价的有力参考。此外当前医院的绩效考核指标的设计过于重视结果，而忽略了结果获取的途径和手段，从而导致部分医务人员为提高绩效而违规操作，例如当前医院将医务人员发表的论文作为绩效考核的一个重要组成部分，但是在实践中医院关注的是论文是否发表，而不是论文从何而来，因此部分医务人员通过购买论文的方式来提高自身绩效，使得绩效考核失去应有价值。
三、医院绩效管理体系的构建
为在新医改形势下医院公益属性回归的形势下实现医院职工工作积极性提高、医疗卫生服务改善、医院经营活力增强的目标，必须对医院现有的绩效管理体系进行重构，而重构医院绩效管理体系是以解决绩效管理观念的转变、绩效指标的科学量化、绩效考核结果的充分利用、绩效指标传达机制的建设、监控机制的完善、用人制度的重新设计等问题为前提的。具体如下：
(一)绩效薪酬的组成。
根据新医改方案的要求，在绩效薪酬设计中要对传统的基本工资和绩效工资构成进行拆解，以体现医院公益属性的回归。对此笔者认为，绩效薪酬中基本工资应当保持不变，仍旧由岗位工资、工龄工资以及年终或者节日津贴构成。绩效薪酬的重组应当重点放在绩效工资上。理论上来说，合理的、符合新医改要求的绩效工资应当包括以下三个方面：一是基础绩效工资，即按照医务人员的基本绩效指标完成情况来确定其薪酬；二是奖励绩效工资，即对于那些完成高等级指标或者超额完成基本指标的医务人员给予薪酬奖励；三是补贴工资。该工资类型的设立主要是考虑到医院和其他企业的不同之处在于工作量和工作时间存在很大的不确定性，加班等行为屡见不鲜，对这些工作人员应当采取薪酬激励机制，以此来提高医务人员的工作积极性。
(二)绩效指标的设计。
新医改方案明确指出，完善分配激励制度，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。因此，在实践中我们应当在坚持动态管理原则、公共利益优先原则、兼顾效率原则的情况下对现有的绩效考核指标进行重新整合，以此来保证绩效考核指标和新医改要求的契合。但是鉴于绩效考核指标体系的建立不是一朝一夕就能够完成的任务，因此笔者建议可以采取以下措施来对现有绩效指标考核体系进行改造：首先是做好绩效考核指标的量化工作，确定相应的指标等级。一直以来，绩效管理指标的量化工作都是阻碍绩效管理工作顺利开展的一个重要障碍，根本原因在于很多工作内容属于只能够建立优秀、良好、一般、较差四级指标体系来对工作质量进行确定，使得绩效考核结果的准确性受到很大的影响，对此笔者认为要尽可能的采取评分制来保证无法定量或者难以定量的考核指标的准确性；其次是既要重视绩效指标完成的量，也要重视绩效指标完成的质。上文中笔者已经论述过当前医院绩效指标考核过于重视指标完成结果，忽视了完成过程，使得部分医务人员钻空子提高自己的绩效。为有效避免这种“搭便车”行为，医院在对绩效考核指标进行考察时应当随机的抽取部分医务人员来检查其指标完成过程；然后是实现指标权重的灵活化。学历、工作经验、技术水平是绩效考核的重要指标，但是在实践中如果盲目的按照这些指标进行考核那么很容易出现一系列不公平现象例如一些老医生学历不高，但是技术水平高，工作经验丰富，其薪酬收入却远远的低于一些新进高学历人才等。因此，医院应当灵活的调整绩效指标的权重；最后是引进柔性绩效管理指标。当前众多世界知名企业大多数采用的都是柔性绩效管理指标，和传统绩效管理指标相比，柔性绩效管理指标的最大优势在于不会死板的按照事先设定好的指标进行考核，而是结合个人的兴趣爱好、工作态度等对绩效考核进行一定的调整，使得考核结果更加的贴近员工的真实工作状态，这对于留住优秀人才，实现医院进一步发展是有着积极意义的。
(三)绩效薪酬的分配。
绩效薪酬的分配合理与否直接关系到医务人员的工作效率和服务质量，因此医院绩效管理中对绩效薪酬的分配应当在坚持公益优先、效率兼顾的基础上根据不同部门、不同岗位的特性对绩效薪酬进行合理分配。对此笔者认为基本工资可以保持不变，但是要注意的是基本工资在体现其保障功能的同时不能够喧宾夺主，一旦基本工资过高，那么绩效工资和补贴工作就难以激发医务人员的工作积极性。具体来说，绩效薪酬大致可以分为行政工资和技术工资两种类型，其中行政工资通常由医务人员的行政性工作来决定，而对于行政工资难以量化这一问题可以根据具体的工作内容和工作结果来进行择优分配，以此来避免少劳多得、坐享其成现象的出现。而技术工资无论是在量上还是质上都能够实现量化考核，因此比较容易确定绩效薪酬的分配。值得注意的是在新医改形势下，医院的绩效薪酬分配应当充分体现出公益性的补贴分配为主，经济性的绩效为辅，以此来激发医务人员的服务大众意识。
(四)多部门联合进行绩效考核。
医院的组织机构复杂、专业性强，仅依靠几个部门进行考核是难以完成的，加之以行政管理部门为主要考核主体还存在着“外行考核内行”的问题，所以一般考核难以深入。因而在实际考核中，采用多部门联合考核的方式是较为理想的选择，遵照“谁管理，谁考核”的原则，为不同工作的主管部门分配职责和权限，由其负责制定综合考核指标和具体考核方法，并组织实施考核，之后将考核结果上报人力资源部。不但分摊了绩效考核的工作量，同时也使得考核过程严肃化、专业化，结果也更具有说服力。
四、总结
总而言之，新医改政策使得医院的定位出现了新的变化，对于医院的绩效管理也提出了新的要求，这种情况下加大对医院绩效管理的研究力度，对绩效管理指标进行重新设计，改变绩效考核方式是必要且重要的。笔者对此从绩效薪酬的组成、绩效指标的设计、绩效薪酬的分配、绩效考核方式等角度提出一些浅薄之见，以期对医院健康稳定发展有所帮助。
作者：黄颂珊 单位：广西河池市人民医院
第四篇：医院绩效管理问题与对策分析
摘要：
针对当前医院绩效管理的相关内容，结合医院的实际情况，提出医院绩效管理中存在的绩效考评标准不客观、绩效管理目标不明确等问题，得出转变绩效考核方法、重视绩效考核体系建设等结论。
关键词：
医院绩效管理；问题与对策
医院绩效管理是医院管理体系中的重要组成部分，其管理内容对医院正常运行产生影响，做好医院绩效管理，在推动医院现代化建设中发挥着积极作用。但从当前医院绩效管理的实际情况来看，受管理思想、人力资源配置等问题的影响，医院绩效管理环节中存在诸多问题，成为影响医院发展的重要因素。因此要重视对医院绩效管理问题的讨论，为推动医院发展奠定基础。
一、医院绩效管理中存在的问题
对医院而言，实施全面的绩效管理已成为医院发展的突破口，但从我国基层医院的实际情况来看，其在绩效管理中存在多种问题，并突出表现为以下几点：
1.医院绩效管理整体性得不到保证。
对医院绩效管理工作而言，实施全面的绩效管理是保证工作质量的重点，在这项工作中，需要综合考虑绩效评价、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等四个环节对绩效的影响，来保证绩效管理的有效性。但对基层医院而言，绩效管理整体性得不到保证是普遍存在的一种现象。例如，在绩效管理环节中，部分医院将绩效评价工作归纳到绩效实施环节中，要求相关人员在绩效实施的过程中评价绩效效果，而不是实现分析绩效措施的科学性，在一定程度上增加了医院面临绩效管理风险的概率。
2.医院绩效管理考评标准不客观。
当前基层医院在绩效管理中普遍抛弃了主观评价方法，积极推进多种评价方法并存的评价体系，有效提高了医院绩效管理考评的整体质量。但从考评内容来看，考评标准不客观的现象又普遍存在。例如，部分医院为保证考评结果能真实反映医院的运行质量，进而设置了一大批考评科目，导致工作人员不能及时的完成考评工作，降低了绩效考评的整体质量。也有部分医院考评标准中，不同项目指标权重所占的比例不科学，导致考评内容存在针对性不强、指标不明确的问题，难以全面反应员工绩效。
3.医院绩效管理目标不明确。
将医院绩效管理目标融入到医院发展战略中，是实现医院可持续发展的重要保证，这就要求医院在绩效管理中能制定相应的发展战略并逐步实现相应的绩效管理目标。但对基层医院在绩效管理环节中普遍缺乏对绩效管理战略问题的认识，整在绩效管理中未设置相应的目标，盲目的将各项管理内容混为一谈，阻碍了绩效管理目标的实现。也有部分医院的其他部门不能正确的认识到绩效管理在医院管理体系中的作用，在工作配合中的态度消极，也降低了绩效管理的整体工作效果。
二、医院绩效管理的策略分析
1.强化对绩效考核的认识，保证绩效管理的整体性。
在绩效管理中，医院可引入国际卫生组织所颁布的医院绩效考核框架，来进一步明确医院绩效考核的基本内容。在该框架中，医院绩效考核框架被划分为两个横向维度与四个纵向维度。该框架强调在横向的绩效管理中要做到以患者为中心，全方面落实安全性管理；在纵向维度中，要求合理控制工作效率、反应性管理内容、临床治疗（护理）效果与员工权力体现等工作。在工作中，要指导全体工作人员开展对医院绩效考核框架内容的认识，并通过列举实际案例，分析该框架在应用中的操作特点，并将其更好的应用在管理环节中。例如，在工作中要结合横向框架与竖向框架的内容，将整个绩效管理划分为6个方面，要求绩效考核组长全方面负责，统一指导本医院绩效管理工作，并依次分配6个子项目的工作人员。在经过上述处理后，医院绩效考核项目始终会在整体的指导下得到推广，有效避免了绩效考核整体性不强现象发生。
2.建立科学的医院绩效评价考核体系。
建立科学的医院绩效评价考核体系，也是强化医院绩效管理工作效果的重要措施。在建立该考核体系中，要做到全面评估与公正处理，并通过多种连续性的数据处理绩效考核工作，以实现绩效考核管理的全面性与科学性。在实际工作中，管理者要充分听取一线考核人员的建议，能根据本院发展的实际要求，详细分析我院绩效考核的重难点项目，并将其列入绩效考核的一线，要求全体工作人员予以高度重视。同时，要重视推动绩效考核人员与各部分工作人员之间的互动，护理绩效考核人员能积极的与其他人员展开交流，对针对医院绩效管理内容开展讨论，最终实现医院、科室、员工三个层面的良好互动，保证绩效管理的可持续性。而在考核实践管理中，可以将传统的三个月一考核转变为六个月一考核，在这个过程中，要重视对考核资料与数据的收集与管理，保证考核内容能够更加权威的体现绩效工作内容，保证工作的科学性。
3.完善绩效管理组织。
对基层医院而言，成立相应的绩效管理委员会是强化绩效管理能力的重要保证，该委员会应该由院领导统一负责，并要求临床科室代表、绩效管理组成员参加。在组织功能上，该委员会主要负责以下工作：（1）确定绩效管理目标与方案。由院领导牵头，委员会下属各级工作人员统一开展管理工作，领导、支持绩效管理办公室及考核责任部门的绩效管理考核工作；（2）定期召开绩效管理会议，及时反馈医院管理的实际问题、总结本阶段医院绩效管理的结果、确定下一阶段绩效管理的基本方向，保证整个绩效管理工作都能有序开展；（3）仲裁员工申诉。针对员工的申诉问题进行讨论，定期审定员工的绩效考核内容，确保绩效管理的客观性与公正性；（4）领导绩效管理部门展开工作，并同意指导绩效管理结果的收集、分析、汇总过程，并能针对医院管理环节中的绩效风险现象展开讨论，来降低风险对医院运行产生的影响。（5）在绩效管理中，要做到“上不封顶、下不保底”，赋予工作人员更多的工作空间，并根据绩效管理结果对其实施奖励，确保能全面调度工作人员的积极性。“下不保底”要求在工作中不设置最低工作额度，保证工作人员能根据自己实际情况展开工作，保证工作的有效性。
三、结语
主要分析了医院绩效考核的相关内容，并从三个方面讨论了医院绩效考核的具体实施方法。总体而言，绩效考核是医院管理体系中的重要组成部分，其工作效果是评价医院工作能力的重要因素，应该得到相关工作人员的重视。在工作中，要重视对本院实际情况的分析，及时了解医院在绩效考核工作中存在的问题，并提出针对性的处理措施，为推动医院发展奠定基础。
作者：曾莉 单位：重庆市九龙坡区中梁山街道社区卫生服务中心
参考文献：
[1]闫春娟.浅谈医院绩效管理存在的问题与对策[J].经营者管理（学术理论），2015（02）：211.
[2]李丽丽.滨海新区医院绩效管理市政分析与对策研究[D].天津医科大学硕学学位论文，2014.
绩效管理论文范文3
（一）HR部门及校领导观念落后
K校HR部门仅有三人，其官网上对其职责界定较模糊且重叠。通过对其HR部门及相关人员访谈，其真实现状为：K校在工作分析、职业生涯规划与教师关系管理上未做相关规定，只简单粗略做自行处理，无要求与安排。教师关系管理上未聘用专业人士，自称若出现劳动纠纷定会严格通过正常法律渠道解决。其部门质量与数量远远不能在选、育、用、留上对其教师进行优秀的激励与管理。HR部门专业水平又致其认识观念落后，不能实务为教师和高校发展提供应有帮助。据教师绩效管理满意度调查结构暗示，大部分教师认为该校使用强制分布法时不够合理，以致于相同水平教师所受奖惩不一致。K校重视绩效管理在于希望合理分配薪资及淘汰不合格教师。重心定格于前一阶段的绩效成绩，并直接公布结果。绩效辅导与监控较少，且各院系间区别对待；绩效考核指标无权重，除教学和科研硬性指标外，主要由领导主观裁定。
（二）教师绩效管理体系模糊
固定的绩效计划。K校早期确立相关绩效考核方式后沿用至今。往前追因，该校无工作分析。其绩效管理理念为“各尽所能、有能有得”；考核流程先为个人总结、述职再到院内教师间互评，最后将其结果交由院系领导审核并上报HR部门。固定的绩效计划护佑其勉强完成绩效考核。K校每学年考核一次并按流程分步骤进行教师绩效管理，无详细时间安排与内容界定。传统的绩效考核。考核内容为聘期考核和履职考评，严格将德、能、勤、绩作为衡量指标，但无指标权重划分。聘期考核只有合格与不合格两大结果；履职考评包括教师科研成果、教师教学质量。科研成果上对文类教师要求每年至少发表2篇论文。60岁以上教师不用参与科研成果考评。在教师教学质量上，学生打分占60%，督导打分占40%。考核结果按百分制以强制分布法分配。低于60分教师予红牌并解聘，60至69之间教师以黄牌警告，积累两次黄牌警告则被解聘；90分以上教师划为优秀类，其他教师无奖惩；分数最低教师所处院系领导予以批评、扣除奖金；分数最高教师所在院系领导在全体教师大会上予以表彰并分发奖金。
（三）绩效管理激励性弱
外部压力使教师达到最低标准，而内部动力是使其达到优秀的关键驱动因素。K校教师绩效管理激励性不足体现于以下三方面：考核指标无权重。该校对教学、科研数与质量有简单评选依据，但未对其细化。上级评选时将凭借平日各教师表现作为比较评分。模糊考核，主观性强，且使马太效应在教师群体中愈发严重，即已评为优秀教师者，下次被选为优秀教师几率更大，而其他教师的期望与激励愈低。绩效辅导与监控的临时性和强制性。该校着重绩效考结果的运用，绩效辅导便成为累赘。只当教师面临疑惑主动拜访HR部门是，绩效辅导才会实施。但K校将绩效辅导执行为绩效监控，具严厉性与强制性。绩效反馈分个人。职位级别意味过强，K校规定考核结果在公布栏公示一星期，但一般情况下，绩效反馈只作单方绩效反馈。普通教师得知绩效考核结果与运用为同一时间。而K校每月举行的教职工全体大会，于教师的建议大多数听听而已，未尽力解决教师所反映问题。
二、针对K民办高教绩效管理具体对策
K校简捷实用的绩效管理体系对于一般高校已排名靠前。但其潜在缺陷须及时改进，才能达到提升师资力量，聚集本校教师在互利共赢基础上形成生、师、校的一体化发展。下文通过细分对策，对其所潜在的问题提出具体解决方案。
（一）强化HR专业性与先进观念
HR部门应引进法律类人才，负责法制事务；舍弃用职位划分职能方式，实施能岗匹配，发挥各自优势；加强与各单位间联系，也可与该校HR教师探讨改进措施。在与专家相互交流基础上，鼓励该院系学生参与实践，使学生理论与实践相结合，HR部门树立友善、专业形象。将监督管理转变为辅导跟进制度，转变官僚思想，使教师的不被信任感转为积极工作热情；申述反馈制度应贯穿于始终，严格实施，能增强教师受重视感，拥有愉悦态度任教；激励制度应：①提高奖励幅度与范围。给不同层次教师不同奖励，范围从奖金、表彰扩大到其生活需求上。例：为优秀教师提供便利停车位；较优秀教师免费发放学校食堂饭卡；一般教师提供班车早餐等。②据教师实际需求而定。例：青年教师奖励旅游基金且地区自行挑选；中年优秀教师为其发放大型商城购物卡等。
（二）构建科学教师绩效管理体系
1、一体化管理体系
一体化指绩效计划、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与应用都囊括在内的绩效管理。①灵活绩效计划。强制分布法比例调整为：优异5%；优秀15%；一般65%；较差10%，差5%。对整体绩效领先院系予一定倾斜。例：相同人数院系，A整体绩效为“优异”，其获得“优异”等级教师人数为5%*人数*1.5；B为“一般”，则其相应教师人数为：5%*人数*0.5；在上下线上进行浮动调整，可避免“强制”的负面效应，提高院系整体工作热情；针对较“差”等级教师开办专属绩效辅导计划，而非直接淘汰。②绩效辅导连续性。任何老师在任一阶段都鼓励进行绩效辅导，辅导方式可从教学指导型过渡至学习型辅导。例：据员工成熟度，从命令与劝说到演示与帮助再到拓展与挑战、鼓励与表扬。据其真实需求给予辅导，省时节成本，也使绩效考核深入教师内心，挖掘其潜力。③绩效监控友善性。在严格的制度执行上，主动对教师任务进度进行把握，进行引导。对不同成熟度教师采取指示型、推销型、参与型、授权型的方式帮助其修正工作与目标间偏差。④绩效反馈公平性。双向反馈，同时进行绩效沟通，使其了解当前绩效水平的同时，明晰取得绩效结果的原因，制定改进计划，并告知奖励或惩罚，及学校下阶段的期望与帮助。
2、科学考核指标权重
将教师简分为青年教师（在校年限5年内），它的能、绩比重为45%、30%。而资深教师（在校超过5年），其对应比重为30%，45%；将考核内容定性与定量：教学任务考核划分至能，科研成果考核划分为绩；同时德细化为—政治思想水平和道德品质；勤细化为考勤、违规和工作态度；将具职级又承担教学任务的教师集中，成立评议小组对“特殊群体”进行同类考核，只是评选流程有所变化：自评、述职→同类其他老师互评→HR部门和上级领导直接匿名评选结果→评价为“一般”的教师可由考评小组公开审核→双向沟通反馈确认后上交HR部门。
（三）绩效管理辅助激励措施
绩效管理论文范文4
（一）固定资产配置缺乏长远规划
一些高校在固定资产配置时，缺乏长远的配置规划，由于缺乏合理、有效的配置标准，盲目购进甚至重复购置相同的或者价值比较高的设备仪器：（1）有许多高校盲目追求仪器设备的先进性，对设备采购缺乏科学的可行性认证，结果购置了价值昂贵的固定资产，但使用率却很低；（2）有些高校只是注重生均仪器设备数量的增加，普遍忽视对仪器设备使用效益的评价考核；（3）有的学科为了上项目，而不顾实际需要大量购置设备，购置固定资产只考虑本单位使用方便，却不愿意给其他部门使用；（4）在购置大型仪器之前缺乏可行性认证，或是没有对所购设备的必要性进行分析，有些大型设备购置后没地方安装，只能先把设备搁置在旁边，造成严重浪费。
（二）固定资产的使用成本不与效益挂钩
以前高校对固定资产不用计提折旧，也不用成本核算，有些高校虽有成本核算但没有细化，导致缺乏固定资产绩效管理意识及成本核算的意识。在实际的固定资产管理中，许多部门为了争取更多的资金，尽量为本部门添置更多的新设备，因为购置更多闲置的固定资产也不会对本部门经济效益、对个人的绩效工资产生影响，所以使用部门一般都不考虑经济责任问题，使得固定资产遭到自然损耗和技术损耗，直到淘汰报废，固定资产的价值就在无形之中流失掉了。
（三）缺乏固定资产资源共享的有效运行机制
固定资产特别是大型仪器设备，通常属于精密设备，对具体使用有很高的要求，维护成本也较高，学校又缺乏相应的开放管理办法和有效的运行机制，影响了仪器设备的共享。对闲置仪器设备不能及时有效地实现部门之间的顺利调剂，对低使用率的设备没有实行共享。仪器设备的管理作为一个系统工程，不仅包括传统意义上的设备管理，还包括仪器设备的前期论证、购买、验收、安置等相关步骤，关系到许多部门，因此高校仪器设备利用率低的主要的根源，是缺乏对固定资产的宏观调控的机制。
（四）缺乏固定资产绩效评价体系
由于固定资产管理，长期只注重定性评价，忽视定量考核，造成固定资产不能充分应用，存在浪费、闲置乃至国有资产隐性损失，无法反映资产运转的实际情况，也无法为高校管理层提供准确的运行数据，达不到资产管理的最佳效果。为了杜绝此类弊端，构建固定资产绩效评价体系是大势所趋。同时资产管理员素质参差不齐、业务水平不高、责任心不强，干好干坏一个样，没有奖罚措施，不能调动资产管理员的积极性，导致资产管理效率低下。
二、固定资产绩效管理的对策和措施
（一）固定资产购置要有科学合理的规划
完善固定资产购置制度，资产管理部门要制定长远而且可操作的配置标准，编制年度购置计划，以免重置而造成浪费。高校固定资产配置应当符合以下条件：（1）现有固定资产无法满足高校事业发展的需要；（2）难以与其他单位共享、共用相关资产；（3）难以通过市场购买服务方式实现，或者采取市场购买服务方式成本过高。高校资产配置应当符合财政部规定的配置标准，财政部没有规定的配置标准，应当加强论证，从严控制，合理配置。对于那些确实需要购置的设备，要尽量到相关企业熟悉常用的品牌、型号，充分考虑设备的先进性、经济性、适用性等关键因素。购置大量仪器设备时，设备主管部门要组织有关专家进行充分可行性认证，综合考虑各院系的实际需求，最后确定购买仪器设备的数量及种类。同时要检查各院系对仪器设备使用、管理的情况，对闲置或利用率低的仪器设备要加强调控管理的力度。
（二）固定资产使用成本要与各部门效益挂钩
《高等学校会计制度》第一次明确提到了对高等学校的固定资产要计提折旧。固定资产使用成本的核算是计算固定资产绩效管理的前提和基础，高校固定资产提取的折旧额是核算固定资产使用成本的重要依据。为了便于固定资产成本核算，要建立起全覆盖、分部门、分类别、按每台件固定资产计提折旧，力求真实反映固定资产原有价值，准确计算固定资产的现有价值，实现固定资产的现代化管理。因此，高校应通盘权衡固定资产的使用情况，参考企业计提固定资产折旧费用的分配方法，与各部门的经济效益挂钩。根据固定资产的使用方向分为行政、教学、科研用固定资产三部分分别核算，行政用固定资产要认真执行学校的固定资产配置标准，科研用固定资产可以不与经济效益挂钩，教学用固定资产是通过财政拨款取得，所以对于教学用固定资产计提折旧额与二级学院的经济效益挂钩，根据折旧额的百分比来计算。建立固定资产保管、使用效率的考核制度，考核各部门固定资产的使用成本和效益，并与使用部门的利益挂钩，这样会使各部门重新考虑是否购买新设备，从而提高固定资产的实际效益。
（三）建立固定资产资源共享有偿使用的运行机制
（1）事业单位的财务规则，也要求事业单位必须提高资产使用效率，按照国家有关规定，实行资产共享、共用。固定资产购置的金额一般比较大，实现共享、共用，可以避免固定资产的重复购置，充分发挥固定资产的效能，同时可以减少资金的浪费，将资金用到更加需要的项目上，有利于固定资产的良性循环。例如A3彩色激光打印机，一般很少使用，可以供多个部门共同使用。高校应当坚持安全完整与注重绩效相结合的原则，建立国有资产有偿使用，这样可以改变资产管理者的观念，使资产管理者关注固定资产的使用效益，积极推进国有资产的共享共用，提高固定资产使用效益。还可以根据固定资产使用效率和完好程度作为考核部门负责人业绩的一个重要指标，科学合理地管理各部门的固定资产，完善管理固定资产的具体环节。高校固定资产管理的特点，决定了资产绩效考核可以本着“客观公正、操作简便”的精神，在总体原则上加以指导，在具体管理中加以控制，从而达到优质资产优质配置，在一定范围内实现资产共享，对资产运转状况实现同步监察。
（2）在高校不断扩招和教育经费短缺的现状下，如何有效利用有限的教育经费，确保国有资产的良好运转，顺利完成高校的教学和科研任务，是高校必须面对的问题。按照我国的教育管理体制，完全可以采用固定资产共享的方式来解决资产短缺的问题，巩固教育质量。加强资产的共享管理，充分发挥仪器设备的使用效率和社会效益，保障高校教学科研各项工作得以顺利开展。在具体措施上，应充分利用网络化的高校固定资产专用管理软件，根据实际情况开放每位教职工或者每个部门领导及资产管理员权限，可以查询全校各个部门固定资产存量情况，查到自己所需的设备，然后到有关单位办理相应的借用手续或者有偿使用，极大地提高设备使用率，可以节省资金用于其他建设。资产闲置部门可以通过平台，闲置资产调剂信息，将闲置资产调剂到有需要的部门去，有利于各部门之间共享资源，真正做到盘活固定资产。
（四）固定资产绩效评价的对策与建议
固定资产绩效评价是指根据学校规定的评价标准，按照合理的指标体系，采取严格的步骤和方法，对固定资产的具体状况作出科学的综合评价。评价指标体系的设置，要综合考虑多方面的因素，建立合理可行的固定资产绩效评价指标体系。
1.建立定性指标体系。主要考核高校各部门对固定资产管理的水平及责任心，主要从以下五个方面进行评价：（1）资产管理机构是否健全，主管领导和资产管理人员对固定资产管理的规章制度是否熟悉。（2）固定资产购置是否符合学校的配置标准和购置计划。（3）固定资产的账实是否相符，以及资产验收、保管、出租出借、维修保养、财产清查等专项管理制度是否健全。（4）固定资产报废是否严格履行报批手续，审批手续是否齐全。（5）考核是否制定了主管领导和资产管理员的奖惩措施及其落实情况。
2.建立定量指标体系。（1）固定资产率：即该校固定资产总额占该校资产总额的比重。该指标值越大，说明该校固定资产总值占该校总资产的比重越大，其公式如下：固定资产率=固定资产总额÷资产总额。（2）固定资产年更新率：该指标反映固定资产的增长速度，固定资产的年更新率高，说明当年购置的固定资产比较多。其公式为：固定资产更新率=当年新增固定资产÷年初固定资产总额。（3）教学科研仪器设备率：该指标是考核教学科研仪器设备情况的指标，其公式如下：教学科研仪器设备率=教学科研仪器设备固定资产额÷固定资产总额。（4）生均教学科研仪器设备：该指标是指教学科研仪器设备固定资产额与学生总人数而计算的生均占有的设备值。其公式如下：生均教学科研仪器设备=教学科研仪器设备固定资产额÷学生折合数。（5）设备完好率：该指标是完好设备值占仪器设备总值的比例，它反映仪器设备的技术状态和设备管理水平的一个重要指标，其公式如下：设备完好率＝完好仪器设备值÷仪器设备总值。
三、结束语
绩效管理论文范文5
水利预算绩效管理作为一种新型的水利行政管理模式，主要是通过建立科学合理的绩效管理指标和评价办法，对水利财政资金的执行、实施情况以及实现经济效益和社会效益的过程、实绩和效果进行的综合考核评价，旨在使水利财政资金实现效益最大化。
（1）开展水利预算绩效管理是深化水利改革发展的现实需要。
2014年是湖南省水利全面深化改革年，按照省政府和水利部《加快水利改革试点方案》的部署，完成水资源管理体制机制、水利投融资体制、水利建设和管理体制、基层服务体系和水价等5大改革任务，确保重点领域和关键环节改革取得实质性突破。全面深化水利改革，就是要促进职责履行，提供优质的水利公共服务产品，提高水利行政效能。与此相适应，水利预算绩效管理必须以效率和效果为重点，增强水利财政资金管理使用的安全性、规范性和有效性，积极服务于水利改革发展大局。
（2）开展水利预算绩效管理是推进水利预算科学化精细化管理的有效举措。
水利财政资金有90%以上是基本建设投资，水利财政资金的管理绩效直接关乎民生。水利预算的科学化精细化管理，既要求有规范的管理程序，先进的管理技术，更要求水利资金的投向目标明确，科学合理，体现民意，发挥效益。开展水利预算绩效管理，就是要推进水利预算的科学化精细化管理，要平衡水利财政资金在收入与支出、分配与管理、数量与质量上的关系，合理地配置水利资源，切实把好事办好，把实事办实。
（3）开展水利预算绩效管理是提高水利资金使用效益的重要抓手。
随着预算公开的逐步推进和预算管理制度的逐步完善，水利财政资金在水利项目上的实施情况，直接反应出水利财政资金的使用效果。水利预算绩效管理就是要将水利财政资金的使用效益作为出发点和落脚点，做到分配科学、使用规范、管理完善，使水利财政资金切实发挥应有的社会效益、经济效益和生态效益，促进水利改革发展的不断深入。
2提高水利预算绩效管理水平的有效途径
（1）水利预算编制要突出科学性。
将“大事优先，绩效优先”的理念融入预算编制环节。要把水利预算资金分配作为重点，在预算资金分配阶段即考虑绩效考核要素，拓宽思路，通过竞标水利财政资金，强化预算单位自身的竞争意识，明确水利预算编制思路，引入专家评审机制，建立水利预算资金分配程序和规则，借助外部专家库的力量以及社会各界的监督，把握预算分配的合理性，不断挖掘预算资金潜力。同时，辅以因素分配法等客观分析数据，充分发挥水利财政资金的引导作用。预算分配过程遵循“公平、公正、公开”原则，在完整的制度化过程中科学分配资金，实现资金分配的透明公开，使水利预算编制符合水利发展和水利管理的要求。
（2）水利预算绩效目标要突出合理性。
绩效目标是预算绩效管理的基础。水利项目具有工程类别多、施工难度大等特点，因此，水利预算绩效目标要结合水利项目的实际，按照水利预算规模和内容，设置预算绩效目标，要详细说明为达到绩效目标拟采取的工作程序、方式方法、资金需求、信息资源等，并有明确的职责和分工，同时阐明预期产出及效果、服务对象或受益人满意程度等。绩效目标要清晰、可量化，以便在预算执行过程中实行监控和预算完成后实施绩效评价的对照比较和考核。
（3）水利预算执行要突出约束性。
预算执行效果直接影响预算绩效目标的实现，是预算绩效管理的关键。水利预算执行要与绩效目标管理有机结合，加快预算执行进度，明确时间节点，建立预算执行信息反馈机制，及时纠正预算执行中出现的偏差和问题。尽量减少预算调整，严格规范水利预算的资金项目调整、下达追加等的业务办理程序，进一步落实支出责任，以保证预算执行结果的真实、完整。
（4）水利预算绩效监控要突出锲入性。
水利预算要建立动态绩效监控机制，及时反馈预算绩效信息，通过采集绩效运行信息，进行汇总分析，对绩效目标运行情况进行跟踪管理和督促检查，纠偏扬长，促进绩效目标的顺利实现。在跟踪监控过程中发现绩效运行目标与预期绩效目标发生偏离时，预算单位应迅速采取措施予以纠正，防止偏离预算绩效目标。
（5）水利预算绩效评价要突出客观性。
财政支出绩效评价是预算绩效管理的核心。要客观真实地反映水利预算执行和资金使用效果，就要以水利预算绩效目标为依据，以水利项目实施效果为重点，以水利项目的实施过程为评价内容，既关注项目的实施情况，也关注资金的使用情况。要通过规范绩效评价程序，实现水利预算绩效评价的点面结合，通过完善绩效评价指标体系，将定量分析与定性分析相结合，提升绩效评价质量。
（6）水利预算绩效评价结果运用要突出权威性。
绩效评价结果运用是预算绩效管理的出发点和落脚点。水利预算绩效评价结果要结合水利预算资金的安排，体现项目决策和资金分配的科学性，要结合项目的建设管理，促进资金管理使用的规范性，要结合体制机制的建设，不断完善长效机制的建立。只有把水利预算绩效评价结果运用落到实处，才能使水利财政资金切切实实在民生项目上发挥最大的效益。
3推进水利预算绩效管理的保障措施
（1）健全组织结构。
水利预算绩效管理是一项系统工程，涉及水利财政资金全过程的管理和监督，因此需要发挥水利预算绩效管理领导机构的职能作用，形成部门与部门、部门与单位之间的分工协作机制，明确水利预算绩效管理的目标任务和工作责任，通过责任分解、过程管控、跟踪监督，引导管理对象强化自我管理。水利预算绩效管理领导机构要积极协调工作中的矛盾和问题，保持预算绩效管理的持续性和有效性，不断提高工作效能。
（2）加大宣传力度。
水利预算绩效管理作为3完善注入机制、优化资源配置，确保重点环节重点推进政府搞投融资，核心是运作资本，起点是运作资源，变资源为可增值的资本，变资本为可融资的资产，并形成一头连接政府所掌控的资源，一头对接市场和市场主体的良性闭合循环。当前，无论是国际市场，还是国内市场，总体上是货币流动性过剩，CPI连创新高。各类资本包括金融资本，都在寻找有效益、有回报、有前景的项目。搞活投融资，一个重要前提是做好项目前期工作。我们要牢固树立“宁让项目等资金，不让资金等项目”的理念，做细做实项目前期工作，充实完善项目库，提高项目成熟度，增强项目融资的针对性和实效性。完善政府性项目投资决策、实施和监管体系，减少低效投资，杜绝无效投资。地方配套补助重点应放在前期工作阶段，只有通过长期稳定的注入前期工作经费，才能加快前期工作进度，提高工作质量，促进项目成熟，实现既定的融资和建设目标。重点水源工程专项资金以县（区）间互助的形式集中用于在建项目，资金跟着项目走，5年一个周期进行平衡，5年内各县（区）筹集的资金原则上全部返还各县（区），少数无法平衡的则滚入下一个5年周期调配。水利专项贷款资金则重点用于项目开工前期上级补助不到位时的应急，上级补助资金到位后，除满足归还到期贷款外，通过置换调剂借给其他具备合法手续的项目使用，尽可能地发挥资金使用效益。县（区）也应建立相应稳定的水利投入机制，确保不错过新一轮水利建设机遇期。4健全制度保障、严格规范运作，有效控制政府债务风险推进政府投融资体制改革，必须高度重视风险控制，以健全完善的制度为保障，规范运作，强化监管，提升信用，做到举债规模与政府投融资主体掌控的资源总量相对称，与政府投融资主体具备的偿债能力相对称，实现融资规模最大化、债务风险最小化，确保“借得来、投得出、用得好、还得上”。为此，我们要完善政府投融资公司法人治理结构，规范投融资运作行为，强化财务管理和审计监督，积极争取金融部门的支持，形成程序严密、运转高效、监管到位、有效制衡的管理约束机制。水利建设的新一轮机遇期已经来临，如何破解长期制约当前水利建设发展的投入瓶颈问题，决定了我们是否可以抓住这次历史机遇，在新形势下有所作为。因此，我认为以市场手段融资解决水利项目投资问题，发挥融资平台公司对资金的放大、应急作用，是当前水利建设的现实需要；做实水投公司，规范公司运作，是争取金融部门支持、搞好水务投融资工作的基础；用好用活现有财力，建立前期费有偿滚动使用机制，高质量做好前期工作是确保项目满足贷款要求的前提；继续筹集重点水源工程专项资金，实行县（区）互助，超前落实地方配套，是争取上级支持，实现水利建设又好又快发展的保证。水利财政资金管理的重要内容，要注重舆论宣传，使“权责要对等，用钱必问效”的理念深入资金管理的过程，改变过去“重投入、轻支出、重使用、轻效益”的管理模式，树立起水利部门以最小的投入实现最大的效益的观念，把有限的水利财政资金用在最需要的地方。
（3）强化制度措施。
绩效管理论文范文6
为保障供应商绩效管理体系的有效实施，哈电机实行“统一管理，分工负责”的管理模式，建立层次分明的组织保障体系，通过制度和流程明确供应商绩效管理模式和各责任部门的职责。公司层面设立供应商管理委员会，负责供应商管理政策的制定和重大事项的决策，以及对供应商的准入、升降级和退出进行审批。供应商管理委员会下设供应商管理办公室和供应商评审办公室。供应商管理办公室是综合管理机构，常设机构为企业管理发展部，主要负责组织编制年度供应商需求计划、供应商绩效综合评价、供应商名录归口管理，并协调供应商管理工作中出现的问题。供应商评审办公室是专业管理机构，负责相应类别合格供应商准入、升降级及退出的评审，并向供应商管理办公室提交评审结果。供应商评审专家数据库由哈电机各职能部门的技术专家组成，人员规模将近200人，评审时由计算机系统自动随机抽取。
二、对供应商进行分类、分级管理
哈电机按照供应商提供产品和服务的类别分为原材料、设备、加工制造、工程项目、运输、集成配套和其他七大类，每类可划分若干产品类别，按照类别进行管理。对于同类别的供应商，借鉴卡拉杰克矩阵分类法，根据供应商绩效评价结果及与生产经营、企业发展的关联程度，将合格供应商划分为战略供应商、优先供应商、普通供应商、专有产品供应商。另外，对于满足合格供应商条件，但仍在准入考核期（两年）内，或者基本满足合格供应商条件，但需要其提供产品和服务的，列为临时供应商。哈电机根据供应商绩效评价结果，对不同级别的供应商给予不同的采购政策，激励供应商提升自身水平。一是战略供应商的管理策略：加强与战略供应商经常性的沟通与技术交流，获取关键资源，在提升自身核心竞争力等方面加强合作；本着互惠互利的原则与战略供应商利益共享，风险共担；经常进行有关成本、计划、质量等信息的交流与沟通，共同参与新产业和新产品开发，相互提供行业发展动态和产品升级换代信息；哈电机对配合其新产业和新产品开发进行了一定的专项投入的战略供应商提供优先供货权；战略供应商中对哈电机有突出贡献的，通过加大订单的方式进行激励；对战略供应商，可通过各种媒体为其进行宣传，获取广告效应。二是优先供应商的管理策略：加强与优先供应商的沟通与交流，同等条件下优先保证其供货份额；对于绩效评价优秀的优先供应商，通过加大订单的方式进行激励；对优先供应商，可通过各种媒体进行宣传,为其获取广告效应；对绩效评价优秀、符合哈电机战略发展需求的优先供应商可升级为战略供应商；对绩效评价不达标的优先供应商降级为普通供应商。三是普通供应商的管理策略：加强与普通供应商的沟通与交流，为其提供技术指导，有资格获取供货份额；对绩效评价优秀符合哈电机发展需求的普通供应商，升级为优先供应商；对绩效评价不达标的普通供应商降级为临时供应商。四是专有产品供应商的管理策略：按照合格供应商进行管理，对其定期进行绩效评价。加大与专有产品供应商的信息交流，共同探索深化合作方式，确保专有产品供应商提供优质、高效、价格合理的专有产品和服务。五是临时供应商的管理策略：增进与临时供应商的沟通，帮助指导其改进、提高技术水平，提高产品质量；对绩效评价达到普通供应商条件的临时供应商，可升级为普通供应商。
三、实施供应商动态绩效评价
1．综合绩效评价维度设置
要合理评价供应商的绩效，评价维度的设置非常重要。哈电机在评价维度选择上，参考美国学者Dickson与Weber对供应商评价方面的研究成果，结合自身实际情况，在广泛调研的基础上根据供应商类别和专业特性，确定了供应商绩效评价的五个维度：质量水平、价格水平、交货水平、技术水平、服务水平。质量水平：依据供应商在哈电机的历史业绩、供应商认证结论和供货质量等对供应商进行质量水平评价；生产过程中和交付后发现的质量问题，由质量检验部根据每月的不合格品处置单等，对I、II类物资的收货质量进行评价；仓储部负责III类物资收货质量问题等评价，将评价信息反馈到质量检验部。价格水平：企业管理发展部依据供应商订货合同和标准价格，进行价格水平评价。交货水平：生产部依据供应商交货准时度和交货数量准确性，组织实行交货水平评价。技术水平：技术部门依据供应商工艺技术的先进性、后续研发能力、产品设计能力、技术问题的反应能力等方面，实行技术水平评价。服务水平：使用单位依据供应商所提供的产品和服务，通过相应管理部门，实行服务水平评价。
2．建立供应商绩效评价的指标体系
层次目标决策模型是一种定性与定量分析相结合的多目标决策工具，哈电机以层次目标决策模型为理论依据，结合实际情况，建立了供应商绩效综合评价指标体系，该指标体系可以概括为“五个维度十二项指标”，每个评价维度下设若干评价指标，分别为历史质量、质量体系保证能力、交检质量、实物质量、价格稳定性、价格调整、时间准时度、数量准确度、工艺技术的先进性和后续研发能力、产品设计能力、客户回复时间长短及容易联络程度、具体服务事项等。
3．供应商绩效评价方法及结果应用
对不同产品类别的供应商分别采用不同的评价维度和权重，通过对各维度评价次数的算术平均值分别乘以对应的权重系数求和，得出不同产品类别供应商的绩效评价值，具体计算公式略。供应商管理办公室按年对供应商绩效进行综合评价，根据得分情况，按照类别将供应商分为A、B、C、D、E五档，详见表。年度评价达C档以上（包含C档）的供应商纳入下一年度的合格供方名录；年度评价B档以上的供应商可结合市场供应情况、哈电机自身战略发展需要等方面，择优升级为优先供应商或战略供应商；年度评价D档的供应商予以警告；年度评价E档的供应商降级。
四、应用先进信息技术
哈电机积极推进供应商绩效管理信息化建设，借助现代化手段，建立网上招标采购平台和供应商绩效综合评价系统，从供应商准入、招标采购、供应商绩效管理、供应商退出等方面，实现全过程的信息化管理。
1．网上招标采购平台
哈电机于2010年借助信息化技术开发了网上招标采购平台，改变传统的以手工操作为主的招标管理模式，实现采购过程从招标立项到评标定标的全程管理与监控。对众多供应商从价格、质量、交货、服务和技术等五个维度进行整体打分和综合评价，对供应商按照产品类别进行分类自动排名。自2010年以来，对网上招标系统进行三期优化完善，进一步提高招标工作的效率，在优化供应商队伍、降低采购成本等方面均取得良好的效益。哈电机招标工作采取计划指导、统一协调、分类组织的管理模式，通过制定统一的年度招标计划，有序开展招标工作。为建立公开、公平、公正的科学管理体系，保证招标制度和程序得以落实，在招标工作具体操作上，哈电机采用邀请招标的方式，在合格供方名录中选择投标单位。采购外包部门根据招标项目的特点和需要编制项目招标文件，确定具体的招标要求，通过网上招标系统进行提交。哈电机在进行招标文件编制时有严格的审批流程，多环节控制，确保每项招标都能得到有效的控制。实行网上招标是哈电机运用现代化管理手段，落实精细化管理要求，也是企业基础管理水平提升的具体体现。通过网上招标工作的实施，增加了招标工作的透明度和规范化，不仅能够保证招标制度和程序严格执行，预防腐败和遏制可能的人为违规因素干扰，节约采购资金；更为重要的是通过计算机系统的运行，使大量准确数据的统计更加便捷，为供应商综合绩效评价和信息共享提供了依据。
2．供应商绩效综合评价系统
为进一步提高供应商管理的系统性和规范性，实现供应商管理全过程的信息化，哈电机配合ERP一期工程，对现有供应商管理进行了整合，将以手工操作为主的供应商准入、供应商评审、供应商综合评价、信息反馈等环节均纳入计算机系统，同时充分利用网上招标采购平台的成果数据，开发了供应商综合评价系统。供应商绩效综合评价系统是动态的存优去劣的系统，通过综合评价可以从几个维度全面客观地反映供应商的绩效水平，及时发现问题，及时反馈，帮助供应商有针对性地提高自身水平。供应商绩效综合评价系统融合供应商准入评审、供应商评价、供应商升降级和退出等功能，实现对众多供应商的价格水平、质量水平、交货水平、服务水平、技术水平五个维度的整体打分和综合评价，并对供应商按照产品类别进行自动排名，为采购部门以及项目管理部门迅速地掌握市场供应信息提供一个方便快捷的通道。该系统的开发摒弃了以往各职能部门以手工方式分散评价和打分，实现供应商价格水平在招标或核准单制定过程中的自动打分方式，杜绝了主观打分现象，把采购部、成套办、控制事业部、热加工事业部、项目管理部、质量保证部、技术管理部、六大分厂等部门提供的各供应商的分数汇总在一起，得出五个维度的综合分数，并最终评出等级，实现了以手工打分计算方式向信息化的转变。
五、与供应商共同促进技术进步
1．绩效评价结果的反馈
供应商管理办公室定期组织相关业务部门召开供应商绩效年度评审会议，根据评价结果，编制供应商绩效评价报告，并及时反馈到供应商，帮助供应商发现自身所存在的问题，有针对性地进行整改，提高管理水平。哈电机坚持开展第二方质量审核，协助供应商不断完善质量保证体系，不断提高技术水平和产品质量，促进供应商与哈电机“同质化”。
2．对供应商进行技术培训
对于一些需要应用新技术的外购件，为使供应商能迅速掌握供货产品的技术特点及生产难点，哈电机采购外包部门积极组建培训团队，对供应商提供有针对性的培训服务，培训团队成员包括哈电机设计部、工艺部、生产部等职能部门的专业技术人员。培训团队根据产品特点，确定技术培训及技术交底关键点，制定培训计划，按计划对供应商进行系统培训。供应商在接受培训过程后，根据自身人员、设备、技术、质保等情况，按照培训团队要求提出完成产品生产及保证产品质量的应对措施。为确保技术要求和产品质量得到落实，哈电机对供应商实施生产过程巡检。通过巡检，直接针对供应商从原材料、复验、生产过程、检验试验等进行审核，发现不符合项，提出整改要求并对整改情况及时验证。
3．供应商提出技术改进的处理
哈电机针对供应商提出产品技术改进，专门建立了通畅、有效的信息传递和沟通渠道。供应商在承揽配套件的加工制造过程中，若发现产品设计或产品工艺可进一步优化改进或设计图纸、加工方法存在瑕疵等问题，可通过填写《HEC分包产品技术改进信息传递表》，向哈电机提出技术改进申请。哈电机技术部门在第一时间组织相关职能部门的专家进行技术评定，充分考虑更改后产品性能指标对配套件总体性能、寿命、法律法规要求等的影响。若供应商提出的改进方案可行，则以《技术更改通知单》形式在哈电机内部各职能部门传递。
4．与关键供应商进行技术交流
绩效管理论文范文7
近年来，公路养护管理部门在绩效管理方面进行着积极的探索和有益尝试，并取得了一定的成效，这对今后建立科学有效的绩效管理机制积累了一定的经验，有效促进了公路养护质量和效率的提升。但实施过程中，还存在着一定的不足之处，如对养护管理工作的考核指标不细不实，职工的积极性和主动性没有得到充分的调动和发挥，公路养护质量效率还需要提升等。
1.1对绩效考核管理缺乏科学的认识
部分单位对绩效管理存在主观认识上的误区，将绩效管理简单地等同于各种考核，更有个别职工认为绩效考核就是变相“发钱、发福利”的一种手段，从而使绩效管理的实际效果不如人意，反而使员工产生烦躁、焦虑、恐惧等负面情绪。
1.2绩效考核管理办法操作性不强
在绩效管理实际操作中，由于受地理条件、公路设施和所处环境的影响，公路养护指标不易量化，定性指标不好把控，评估中存在主观性和臆断性，导致绩效考核结果不能客观地反映职工实际工作，使绩效考核的作用大大折扣。如果量化的过细，反而不能全面客观地反映部门和岗位的工作实绩，因此绩效指标选择不当极易造成绩效管理结果出现偏差。
1.3忽视了绩效管理的根本目的
部分绩效管理人员仅注重控制、监督和考核员工，而忽视了激励和发展员工的根本目的。由于部分员工对绩效管理深刻内涵理解的不深刻，绩效管理的结果反而使员工与管理者产生对立的情绪，让员工缺乏成就感、安全感和归属感，从而使公路部门的凝聚力和向心力涣散，不利于管理。
1.4缺乏有效的激励机制
在绩效考核中，虽然坚持按劳分配、多劳多得，效率优先、兼顾公平的原则，但在薪酬的实际分配上差距不大，纵观全年职工收入，或多或少存在“平均主义”现象。在现行考核中，部分有突出贡献的员工，却得不到合理的绩效结果。由于缺乏有效的激励促进机制，不能很好地激发职工创造性和工作热情，导致公路养护质量提升缓慢、生产效率还不够高的现状。
2加强公路部门绩效管理的举措
绩效管理是进一步提升公路养护质量，提升生产效率，降低养护成本的有力举措，因此，公路部门建立和完善科学有效的绩效管理体制、积极推行绩效考核就显得尤为重要和迫切。
2.1明确绩效管理的定位
推行绩效管理是进一步深化公路养护体制改革，转变公路养护管理方式，加强公路养护效能建设，强化养护管理、提高养护绩效的一项重要决策，也是全面落实科学养护的有效举措。公路部门必须从观念上和思想上正确认识绩效管理的价值和地位，尤其是在当前公路系统全面深化市场化养护的新形势下，要高度重视绩效管理，引导管理人员与广大员工积极热情地参与到绩效管理的各部分环节中去，努力形成合力，强力推进绩效考核的实施，以达到增强工作绩效、提升公路养护质量、为社会公众提供良好的道路行车条件的目的。
2.2坚持绩效管理的标准
推行绩效管理要坚持按劳分配、多劳多得，效率优先、兼顾公平的原则。坚持以人为本的理念，深入基层、深入职工调研，充分反映职工意愿，广泛集中职工智慧。考核要公平、公正，考核程序、考核标准、考核结果要公开，考核全过程要做到公开、公平、公正、透明。制定绩效管理指标标准要合理客观，以略高于职工平均水平为宜，考核标准要坚持以定量和定性相结合，任务分解要结合实际，分配合理。
2.3健全科学有效的绩效管理体系
要结合公路养护管理工作实际，建立绩效规划、绩效实施、绩效管理、绩效评估、绩效回顾五个环节有机组合的科学规范绩效管理体系。以各市州公路管理局为例，各公路管理局应制定绩效管理办法，所属基层单位制定绩效管理实施细则，在单位形成了涵盖各项管理工作的全方位的绩效管理体系。在公路养护绩效管理方面，形成公路管理局考核公路段、公路段考核养管站、养管站考核职工个人的三级绩效管理评价体系。
2.4完善行之有效的考核标准体系
科学地划分定性考核与定量考核的界线，充分发挥每一种模式的长处,不盲目追求一概量化,避免考核工作被数字所束缚。量化指标实行量化考核，非量化指标按照工作实际进行考核。在此基础上，还应该增加考察机动性、临时偶然性任务的动态评价指标。绩效考核指标主要包括养护生产管理、财务资产管理、设备管理、劳动安全、工资管理、绩效管理、科技教育、综合管理等方面。公路段对养管站主要考核完成的生产任务、养护质量、养护时限以及安全生产、精神文明、班站管理、政治业务学习等方面。养管站对职工主要考核完成的生产任务、养护质量以及安全生产、出勤情况、工作态度等。
2.5采取科学的评估方法体系
公路部门职工队伍主要可以分为管理类、工勤岗位和专业技术类三个类型。要对不同类别、不同层级的人员实行分类分层评估，应用不同的评估指标方法和体系。要采用科学合理的方法进行考核，坚持以定量为主、定性为辅的考核方法，以减少评估中的主观性和臆断性。对基层单位考核重点要放在公众服务、应急保畅、工作创新和养护任务上，对一线单位考核重点放在养护任务和集体作业上，对职工个人考核重点放在个人划段承包养护上。
2.6健全评估反馈体系
建立面谈机制，要求评估人在评估过程中与被评估人沟通和协商，并将结果及时地反馈给被评估者，指出其表现优良的地方和需要改进的地方，并指导他们如何改进。此外，应该建立相应地评估补救程序，允许那些认为评估结果不公平的员工向上级主管部门进行申诉，主管部门则应受理工作人员的申诉并进行充分的调查处理，并在一定期限内给予申诉者答复。
2.7发挥绩效管理的激励功能
绩效管理引进竞争机制，把绩效管理的结果作为晋升、评先、和岗位调整依据，同时考虑把考核的结果与职称、职务、技术等级等联系起来,充分满足职工的需求。同时，将平时的考核结果作为年底总评的依据，确保绩效管理的一贯性和连续性。
2.8强化全过程的绩效管理培训
公路部门应该根据结合实际，分门别类地对新员工、中层管理人员、基层绩效管理人员等提供相应的绩效管理的技能培训，对绩效管理办法和绩效管理实施细则进行系统、全面地学习，让全体职工熟悉绩效管理的整个体系、目的、内容、方法，使其理解自身的绩效和整体单位绩效间的关系，实现事业单位希望引导的行为改变与绩效提高。
3结束语
绩效管理论文范文8
一、绩效管理在企业管理中的作用
绩效管理，是各级管理者和员工为了达成组织目标，通过将组织目标从组织到员工层层分解，组织与个人共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。开展绩效考核的重要目的就是不断改善企业和个人的效率。绩效考核能够提高企业员工工作激情。绩效管理可以给企业员工以目标方向，充分调动员工的积极性，促使员工不断提高绩效。在整个绩效考核中，需要考核者与被考核者进行充分的交流，这是提高管理工作的有力方式。通过市场调查与实地考察可以发现绩效管理工作的优劣影响着企业核心要素的市场竞争力，企业的市场竞争力越强其绩效管理工作就做得越到位，优秀、杰出的绩效管理具有获得突出市场竞争的优势。而且优秀、杰出的绩效管理工作能够深入剖析和分解企业的战略目标，为每一层次的目标提供战略性保障机制，最终确保企业战略性利润目标的顺利实现。
二、中小企业绩效管理现状及存在问题
在目前企业绩效考核中，存在许多的问题，特别是在具体的执行中，从整体上来看，主要可以反映在以下几个方面：
1.绩效管理的方法选择不恰当
实质上企业绩效管理的方法多种多样，被大量使用的一般有360度评价法、平衡计分卡管理方法、目标管理法等，不同类型和规模的企业、不同部门、不同岗位，所采用的绩效管理方法都应有所不同。在选择方法时应根据企业、岗位的实际情况具体分析，但目前由于企业对绩效管理工作的重视程度还不够高，没有具体分析问题就匆匆选择不适合的绩效管理方法。而且所选择的方法较单一，没有结合多方面因素综合选择不同的管理方法，一旦选择了某种方法后就不轻易做出变动。
2.绩效管理工做出现认识错位
在一些企业中，在绩效考核管理中常常出现这样的误区，认为绩效考核管理的是人力资源部门的事情，应该负全部的责任。人力资源部门与各级团队管理者之间不能混淆各自的作用，虽然人力部门是绩效考核管理的主要制定者，以及考核者，而各级团队的管理者扮演的是团队成员的阶段绩效目标的下达者、管理者、评价者的角色，这两个角色之间是不能不混淆其作用与责任的，否则在整个绩效考核过程中，将难以开展正常工作。
3.各部门间缺乏绩效沟通与反馈
在现在的中小企业中，有没有绩效沟通与反馈完全是凭管理者的风格，有的领导喜欢完全让员工按照自己的指令办事，有的领导喜欢在员工完成任务时可以和领导商量，以达到最佳效果。这些都是完全看领导的领导风格，而没有在企业中形成一个正式的绩效沟通与反馈机制。同时，各部门之间沟通较少，导致各部门之间协同作用较差，缺乏有效配合。
三、提高中小企业绩效管理的措施
在绩效考核过程中，要明确个人的责任与义务，做到有章可循，这样在绩效考核过程中，出现了问题可以按照相应的程序规定去实施，做到让整个管理制度有序进行。
1.选择合适的绩效管理方法
对企业绩效管理的方法进行革新，采用多样的管理方式陈旧、单一的绩效管理方法已不能满足企业发展的需求，企业需对传统的绩效管理方法进行革新，吸取外国先进的管理理念，结合我国国情与企业特点并参考发达国家的管理方法创新出具有中国特色的绩效管理模式，才能更加有效地提高企业绩效管理工作的水平。在对管理方法进行创新的同时还要善于整合利用各种方法，例如综合使用目标管理法、360评价法开展绩效管理工作，将企业战略目标逐级分级，让上级、下级、同级等主体对目标进行熟悉化的了解后，把目标融入自己的工作中，鞭策员工更努力地工作，最终提升员工个人绩效、提高企业效益。
2.提高对绩效管理工作认识
对于企业员工要不断形成规范的绩效意识。作为企业实践活动重要参与者的员工要在绩效考核过程中，逐渐地认识到这一制度带给企业和员工的良性的作用，要以积极乐观的心态去接受企业的绩效考核，摆脱掉那种事不关己高高挂起的心态，因为企业的绩效考核对于企业和员工都有促进作用的，通过积极地参与，实现自我价值，使自己与企业共同成长；而作为企业，要让员工明白，推行绩效管理是实现组织绩效和个人绩效目标的过程，是一个“双为”和“双赢”的过程。
3.增进部门间对绩效管理交流
企业应大力做好绩效管理工作的交流、沟通环节，努力构建一个完整的、顺畅的、及时地、可双向反馈的交流平台，快速开拓各类型沟通渠道与途径，稳步建设良好的部门间交流、反馈与讨论的绩效沟通体系，为提升企业绩效奠定坚实的管理基础、提供多元化的条件。在准备开展绩效管理工作时就应将各部门联系起来协商，讨论各部门对具体开展绩效管理工作的想法与措施，调整旧的管理标准、原则、规则、流程和制度，共同解决存在的分歧点，最终采取最有效、最折中和最平衡的方案。
四、结束语
中小企业的绩效考核机制是建立现代企业制度，规范管理的有效手段，在建立和完善过程中要不断地摆脱这样那样的误区，充分发挥以人为本的思想，从而实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。
作者：郭党号 单位：西安汇龙科技股份有限公司
第二篇：国有企业精细化绩效管理策略实践研究
一、精细化绩效管理的基本理论
1．精细化绩效管理的本质内涵
精细化绩效管理，是以精细化管理理念为指导，以追求高质量、高效率与高效益为经营发展目的，全面对绩效计划、考核指标、考核内容、考核标准、考核过程、考核结果等环节进行分解、细化、落实和评价的过程，即对绩效管理流程进行科学细化、层级量化和合理优化的过程。绩效管理包括绩效目标分解、绩效计划制定与实施、绩效评价、绩效考核面谈与改进、绩效考核结果运用等五个运行体系。精细化绩效管理就是运用精细化的管理方法，将绩效考核与每个员工的切身利益相挂钩，通过建立一套科学合理、持续改进的绩效考核体系，明确企业、部门、个人三级工作职能职责，打造以绩效为导向、创新为动力的企业文化，健全企业与员工共同发展的管理机制，全面提升企业整体经济运行质量。
2．精细化绩效管理的基本特征
在企业日常管理实践中，如何有效运用精细化管理思想将绩效管理落到实处并发挥作用，这是精细化绩效管理的关键所在。结合其本质内涵，精细化绩效管理的基本特征主要体现在:首先，注重绩效管理的精准化、可操作性，促使绩效管理成为企业管理者的有效管理的工具。精细化绩效管理将企业的战略发展目标通过细化、量化以及标准化，形成上下目标一致、职能职责清晰的管理模式，进而取代以往较为模糊、笼统的管理理念，将企业的各个环节紧密捆绑在一起，使各项工作都能够看得见、摸得着，具有较强的操作性。其次，注重兼顾管理过程与绩效结果，强化绩效管理实效性。精细化绩效管理强调企业绩效、部门绩效与个人绩效三者的有效对接与整合，形成上下联动的持续改进和绩效提升机制，并根据工作目标量化绩效考核指标，结合指标制定考核办法和考核标准，强化管理过程监督、沟通与指导，严格按照绩效考核结果兑现员工薪酬，实现奖优罚劣的功能。
二、国有企业绩效管理现状及问题分析
1．绩效导向的企业文化氛围不够浓厚
由于受国有体制的影响，公司上至领导、下至员工缺乏绩效导向的管理理念和工作意识。主要表现在:首先，领导时常将绩效考核看成“得罪人”的苦差事，从而在企业中扮演“好好先生”的角色，不愿意对员工做出负面评价，因此在绩效考核时难免出现情感上的主观评价，大多数可能是“多栽花，少栽刺”，无法对员工产生正面的引导。其次，国有企业受计划经济的影响，企业中形成一种“重资历、轻能力”的独特文化，即使是工作业绩欠佳的老员工，也会因领导的特殊照顾而顺利通过绩效考核，这就会给优秀绩效员工的工作积极性造成很大的伤害，难以达到绩效考核的预期效果。
2．绩效考核评价的依据缺乏量化标准
由于国有企业缺乏规范的职位说明书，导致部门职能和岗位职责不清，从而造成部分绩效考核指标的设计没有真正落实到员工岗位职责，显得比较粗放、量化与细化不够(尤其是各单位的职能科室管理人员岗位)，比如，对于员工的“工作主动性”指标的考核，如果只采用主观尺度，可能有这样几种标准:很好、较好、一般、较差和很差。
3．绩效管理工作的根本目的存在错位
绩效管理的根本目的是通过实际管理活动中的绩效沟通与反馈，持续不断地改进员工的工作绩效水平，进而提升和改善企业的绩效。但是国有企业目前也很少对其工作业绩展开充分的沟通与反馈，即使有绩效反馈，也只是简单的绩效评价，比如，“你的工作表现很好，符合企业的发展需要”等，缺乏对员工绩效考核后工作改进的指导与辅助，造成员工无法真正了解自身的优势与不足，同时不能及时修正工作方式和工作行为，并未充分体现绩效评价帮助员工职业成长的发展理念，存在明显的管理错位(走偏)现象，容易造成员工感到职业生涯发展迷茫，不利于专业技术人才培养、激励、留用等关键管理环节的良性循环，难以达到绩效管理的根本目的。
4．员工绩效考核结果运用机制不完善
国有企业目前绩效考核结果运用较单一，主要集中在年度考核结果与职工岗位薪点工资薪等的调整方面，而对岗位晋升与调整、培训开发、员工职业发展、评先评优、劳动关系等管理环节没有进行很好的结合与运用，即使部分国有企业应用了绩效考核结果，也是以团队和气为主旋律，对于工作业绩较差的员工没有起到很好的制约作用，从而形成一种“干好干坏一个样”的工作环境氛围，这样就难以形成健全的能进能出、能上能下的用人机制，从而无法真正达到绩效考核“奖优罚劣”的预期效果，在某种程度上打击了大部分员工的工作积极性和进取心，甚至导致员工无视或抵触绩效考核结果，造成绩效考核工作失去原有的价值。
三、国有企业精细化绩效管理的策略实践
1．完善职位说明书，健全各方职能职责
《职位说明书》给每一位员工明确定位，明确了绩效考评的标准，构成绩效管理的前提条件。根据国有企业改革改制的工作需要，完成岗位分类及岗位目录的修订工作，并对相关部门和单位的岗位进行了调整与更新。同时，在开展定员定编及岗位分析的基础上，国有企业需进一步健全完善了部门(岗位)职能职责，并指导各单位有针对性地对各项职能职责进行细化，明确各自具体工作任务，修订与完善职位说明书，建立自上而下的绩效管理组织机构及分管领导和执行负责人，进一步健全绩效管理责任体系，形成目标一致、责任明确的绩效管理模式，促使绩效管理各项工作顺利实施。
2．设计绩效考核指标，强化管理工作重点
为科学设计绩效考核指标，国有企业需针对不同层次的员工群体，采用不同的绩效考核理念与方法，以有效保障年度绩效考核工作的顺利实现。国有企业需实行全员绩效考核，并从公司、职能部门(经营单位)、岗位三个方面综合设计绩效考核指标。其中，高层管理人员的绩效考核指标主要包括经营指标和关键业务两个方面，职能部门负责人的绩效考核指标借鉴平衡计分卡的理念，主要包括财务指标、部门关键业务、客户评价以及重大项目四个方面，经营单位负责人的绩效指标包括基本考核指标与辅助考核指标(含重点工作)两个方面，中层以下员工的绩效考核指标主要借助关键绩效指标法，根据各自工作岗位职责进行确定，主要从工作业绩、工作态度和工作能力三个方面设计。国有企业需对所有的员工绩效考核指标进行具体量化、细化，从而使员工能够对自身工作做到一目了然，逐步实现用事实数据对工作绩效进行评价。
3．开展绩效业务培训，增强绩效管理意识
国有企业需始终坚持以实现战略发展目标和满足生产经营管理需要为重要出发点和落脚点，全面将员工的工作业绩水平与企业整体经济效益紧密捆绑在一起，积极推行过程、结果、利润三位一体的绩效管理模式。不定期组织人力资源线专业人员开展绩效管理知识培训，重点传达公司最新绩效管理工作要求、解读新的绩效管理制度等，并结合课程内容开展培训考试，做到学以致用。这样可以进一步增强其绩效管理理念和意识，提升绩效管理业务水平，从而妥善处理员工日常绩效管理工作，努力创造和谐的工作环境。
4．加强绩效沟通与反馈，改进员工绩效水平
积极探索以人为本的绩效管理模式，目的就是建立一种“以人为中心”的绩效管理模式，将员工置于绩效管理的核心位置，在绩效管理的过程中充分体现重视员工、尊重员工、培养员工以及发展员工的理念。基于上述理念，国有企业需逐步将促进员工发展作为员工绩效考评工作的出发点和落脚点，建立健全员工绩效改进的管理手段和运作机制，积极倡导各级领导干部与员工有效开展绩效沟通与反馈，灵活运用各种途径和形式不断帮助员工进行科学有效的工作指导，提出绩效改进的建议和意见，重点提升工作创新意识及问题解决能力，促使其进一步明确努力方向和发展目标，加快员工个人职业成长。
5．严格绩效考核结果运用，发挥激励约束功能
健全完善员工绩效管理体系，在修订原有的《员工绩效考核管理办法》中除调整岗位薪点工资外，还重点加强了岗位晋升与调整、奖优评先、培训开发及劳动关系等管理模块的设计与运用。比如，结合人才队伍建设与发展目标，国有企业正着手加大对绩效考核“优秀”职工的培养力度，积极提供岗位轮换、职务调整等发展机会;同时，按照国有企业改革改制工作要求，逐步对绩效考核“待提高”的职工实行退出机制，尤其是连续2年绩效考核“待提高”的职工。此外，对于各单位连续3年绩效考核“基本合格”及以下职工人数与比例未达到国有企业规定要求，将在第三年末降低所在单位“优良”及以上职工人数指标，并考虑其负责人任期结束后工作职务的调整事宜。这些举措的实施，逐步将物质手段与精神手段进行有相结合，重点强化绩效考核结果与其他管理模块在员工激励约束机制方面的联动作用，有效形成良好的管理循环，发挥其“奖优罚劣、奖罚分明”的功能。
作者：肖瑶 刘潇潇 单位：湘潭县农村信用合作联社 常德澧县乡镇财政所
第三篇：企业人力资源绩效管理工作面临困境与应对建议分析
一、我国企业人力资源绩效管理工作面临的困境
现阶段，我国企业对人力资源绩效管理工作越来越重视，然而，由于历史及发展环境的限制，我国企业并不具备良好的人力资源绩效管理实践能力，在具体的工作开展中依然面临着多个方面的现实困境与问题，具体表现为：第一，我国企业尚未明晰人力资源绩效管理与绩效考核的内涵差别，在实际工作中往往将两者混淆。有一部分企业不能很好地理清人力资源绩效管理与考核之间的关系，将人力资源绩效管理工作简单性的视作绩效考核工作。不能基于企业长期性发展的战略高度对人力资源绩效管理展开审视，只是单纯地将绩效管理认作对职工的工作绩效展开控制。不注重通过计划与组织等管理手段实现员工个人工作绩效的提升，只是将绩效考核工作视作上级对下级的控制行为。事实上，一个成功的企业实施绩效考核的根本目的应当是提高全员的工作绩效。第二，当前我国企业人力资源绩效管理工作效果尚不明显。通常情况下，企业往往会倾向于依照员工的工作业绩来实施个人工作状况考核，但是在企业中，上下级员工之间存在的关系僵化及有效沟通不足等现象，往往会导致企业领导层与普通员工在实施生产经营过程中出现目标理解的偏差。也有部分企业领导过分强调对员工的控制力，要求员工完全服从去主管命令，在一定程度上扼杀了企业员工的创造力。这些缺乏良好理论指导的企业员工绩效管理手段，由于缺乏相对应的反馈及指导机制，将会导致企业经营收益的明显低下。第三，当前我国企业在开展绩效管理工作中缺乏科学而明确的管理工作衡量指标。企业的战略目标决定着企业的发展方向，企业能否健康稳定发展与企业自身制定的战略发展目标密切相关。然而，就目前情况看，我国依然有较多企业在开展人力资源绩效管理工作时缺乏明确的管理工作开展目标。企业的领导者往往不能从企业宏观战略发展的高度对企业绩效管理工作指标展开理解，与此同时，部分企业缺乏绩效管理技术的配备，无法实现对绩效管理指标体系的有效设置，导致企业人力资源绩效评估工作效能不足，不利于企业的长远稳定发展。第四，我国企业绩效管理工作过程中，依然存在部分困境状况，比如忽视整体绩效管理，重视个人绩效管理；未能建立系统科学的绩效考核工作体系；绩效考核结果信息反馈不足；绩效考核过程中，相关部门之间缺乏有效沟通。
二、我国企业人力资源绩效管理工作的应对建议
1．工作分析等基础工作环节的建议
伴随着我国社会主义市场经济制度的不断发展，战略性人力资源管理工作模式正在我国各类企业的管理工作中得到广泛的应用，开展企业内部结构的深化调整，制定有针对性的企业运行问题治理措施，将会有效实现对企业发展阶段遗留问题的有效解决。促进企业人力资源管理工作的更加科学化和可行化建设，要做好相关的基础性工作，明确各类工作分析过程的作用，还要设置专有部门对企业中的各类岗位进行培训及工作说明，让所有的企业员工都能对企业中现有的岗位及其职能获取全面的认识，并对企业中存在的岗位设置不合理现象提出有针对性的改良建议。企业要针对自身的未来发展问题制定出行之有效的系统化发展规划书，制定完善企业内部运行规章制度，并在执行环节做到力度彻底及赏罚分明，增强企业员工对内部管理性规章制度，以及企业长期性发展规划的内心认同感。
2．对人力资源规划与招聘工作的建议
要在工作实务中坚持人力资源绩效管理的科学化、人性化、专业化，以及战略化的原则，制定企业阶段性的人力资源工作开展规划。要着眼于企业的未来发展趋势，致力于对企业员工的个人发展潜能的开发和利用，制定行之有效的企业员工选拔、培养、任用、调配，以及激励制度。
3．对人力资源培训与开发的建议
企业高层管理人员应当对企业基层员工的培训工作给予充分的关注，必要的时候，应当亲自对企业员工的岗位技能培训工作进行督导和管理工作，使得企业中的每一个岗位都能与企业的实际经营收益目标紧密相关，在此基础上实现企业经营效益的有效提升，要基于人力资源管理结构角度制定未来一段时期之内的发展规划，对于企业中的高层和中层领导也应当根据企业发展的实际需求制定出相对应的培训工作计划，实现企业领导干部队伍的优化建设目标，在为企业发现更多管理人才的同时，实现对企业长远发展的助力目标。企业内部应当建立专属性的员工培训机构，为企业的长远性发展不断提供高素质的员工，与此同时，还要充分利用企业中的党团组织在员工培训工作实施过程中的积极作用。
三、结束语
