计划管理论文范例

计划管理论文

计划管理论文范文1

1.物料现状分析

配网物资通用化程度不高。分析某公司近2年间的配网物资申报情况,并进行梳理、统计,涉及14中类(67小类)配网物资。统计发现,物料编码及申报单位的离散度较高。比如,低压电力电缆一小类,需求涉及658项物料编码,而其中534项为仅四家及以下单位上报的需求。配网物资标准化程度低,前期应用差。配网可研和初设阶段是整个配网管理的源头,配网管理工作中对物资的通用性管理几乎是空白,前期项目管理单位(设计单位)按自己的经验预估物资需求,而与实际施工使用的物料编码、使用数量等差异较大,进而导致配网物资计划执行率较低,库存结构不合理,不能有效保证物资供应。配网物资标准化推进力度不够。配网项目设计由于分散在各市、县公司,未形成从上到下统一的通用化、标准化设计。各单位按照各自使用习惯和地区差异分别申请物料,导致配网物资型号和规格等较多,各地区库存调配困难,造成库存居高不下。

2.采购模式分析

由于配网物资招标采购原来采用集中批次招标的管理方式,各单位在考虑计划申报均有不同程度的预留,整个供应链中的各单位成员间常常缺乏很好的信息沟通与协作机制,由于采购的不确定性,物资需求在逐级上报的过程中被逐级放大,产生较为明显的牛鞭效应。直接造成了配网库存资源的大幅增加。

3.计划执行分析

配网物资计划执行率较低。配网物资计划申报和执行编码范围偏差较大。如,柱上断路器类申报的物料数量为22项,领料使用的物料数量为10项,占申报物料的45%;通过分析可知,配网物资的计划申报和执行一致性差,导致计划执行率低。

二、主要做法

1.创新标准化设计实现物料通用互换

(1)通用化初步选型。分析以往物资使用情况。通过统计从近2年中配网物资计划申报和物资领用的频度,按通用性进行排序,形成通用性分析表作为参考。相关部门共同参考通用性分析表和以往的配网标准化成果,以全面落实资产全寿命周期管理为主线,坚持安全性、先进性、适用性、经济性原则,注重节能环保,兼顾环境协调,结合当地电网实际,按照优化设备序列、简化设备型号的原则,分专业、按类别编制形成配网通用物资列表。(2)通用设计标准修编。按照配网物资通用化初步成果,结合配网工程通用设计和配网规划和供电典型模式研究,开展配网工程通用设计标准修编工作。最终形成配网工程标准化通用设计(配电分册、线路分册)。制订了导线选型原则、电杆选型原则、电缆选型原则、中压配电设备选型原则、接户线选型原则等配套选型原则,极大地提高了配网物资的通用互换性。

2.固化技术规范书提高计划申报效率

根据配网通用物资列表,对照配网工程通用设计标准,结合电网建设、运行的实际,进一步开展技术规范书固化工作,将固化技术规范覆盖到全部配网物资,形成技术规范的ID对照表。在计划申报过程中,需求单位不需另行编制技术规范,提高了计划申报效率,同时也减轻了技术规范书编制、审查的工作量。

3.借助信息系统强化物资通用化管控。

(1)改进计划管理方式。针对配网物资协议库存计划管理特性积极探索管理思路,持续改进物资计划管理工作方式,充分应用信息化手段支撑配网物资协议库存计划申报,优化调整ERP系统功能,加强信息系统计划审核流程节点管控,严格控制需求单位配网物资计划提报范围。

(2)自动实现标准物料比对。在SAP物资集约化系统内,拓展部分功能,能够实现自动比对,在需求单位提出物资需求时,SAP系统能够自动提示物资的标准化(通用化)情况。

(3)引入目录外审批流程。针对目录范围外的配网物资,系统引入需求主管部门特批流程,由技术主管部门确定物资技术标准与采购计划有效性,加大了对非通用物资的管控,推动通用化物资的应用。同时保障部分技术特殊要求物资采购与供应。

4.运用需求侧管理严控物资计划执行

(1)提前介入协同管控。按照配网物资每年固定协议批次招标计划的安排,采用了年底集中重点申报、年中适量增补的计划申报方式。根据项目储备、综合计划及批次计划安排,设定配网物资计划管理的重要节点,对各节点关注事项进行明确,并确定由节点事项归口管理部门发起,对关键节点工作结果告知相关部门,相关部门根据各部门工作内容,落实完成相关工作。

(2)创新模块化管理。按照物资需求模块化与物资计划相结合的管理方式,以设备、材料相组合的方式建立模块。需求部门只要按照已经“打包”好的模块化物资数据,按照计划上报流程录入系统,实现快速的计划上报,同时也避免了结构型缺货及计划上报错误的发生,打破物料品种之间的界线,把企业生产过程中所涉及的所有物资,包括设备、材料、配件等,在逻辑上视模块化的物资为一个物料,有利于计划的全过程管控。以台区模块为例,结合配网通用化设计,针对不同的容量,将一个配变台区所用的物资作为一个模块,需求单位只需上报台区容量及台区个数,就可以完成整个台区中所涉及物料需求的申报工作。

(3)综合分析需求用量。准确的物资需求预测是有效掌握物资未来需求,保证物资及时供应的前提。浙江公司转变原先批次计划申报中仅依据项目进行需求分析的工作思路,以历年系统领用数据为依据,结合综合投资计划和财务预算,采用历史数据分析法,来综合确定协议库存需求计划。物资部门从信息系统中导出近几年的物料凭证,统计出各种型号物资历年领用数量,提供需求部门作为参考。需求部门统一按照省公司配网通用化物料编码根据历年物资领用量和年度配电网投资规模,计算出下一年度的招标需求基准量。再在预测基准量的基础上,考虑一定的增量,以形成协议库存招标批次间的余量滚动、衔接循环。

(4)分级开展平衡利库。根据“先利库,后采购”的原则,开展各级需求单位的平衡利库工作。物资部门根据各需求单位提出的物资需求,分级组织开展需求审核和平衡利库工作。各单位项目主管部门负责物资需求的核对和确认,物资部门会同项目管理部门和需求部门,召集履约、仓库管理人员采取分级的方式进行平衡利库工作,对照库存可用资源进行充分核减,形成最终经平衡利库后的物资需求。

(5)内外部协同配合。内外部协同管控是优化物资供应链的重要保障,强化物资供应链相关各部门、单位的共同参与,从需求预测、计划申报审查直至计划执行情况的分析,通过外部各部门(单位)、内部物资各专业的协同配合,进一步优化物资供应链。通过同一物料编码不同ID技术规范书的编制,实现前期计划精益管控促进后期履约顺畅。在技术规范书ID固化过程中,通过技术、设计、需求等部门(单位)的协同,在同一物料无法区分具体参数的情况下,通过技术规范书ID的固化,实现了物料加技术规范对应到实际的需求,减少了后期履约的难度。通过协议库存招标标包的优化划分、创新统购统配供应模式的开展,实现后期招标履约管控保障前期计划执行。在协议库存招标标包划分中,在招标采购环节,充分考虑各种规格需求预测可能存在的偏差,通过同一标包涵盖同类物资的所有规格,以标包金额作为合同依据的方式,弥补需求预测时物资结构可能存在的不足;在履约环节,创新开展统购统配,实现省公司统一采购统一配送,弥补了不同地区需求预测时的差异。

三、主要成效

1.减轻设计压力,提高物资计划准确率。通过采用通用化设计成果,设计人员直接选择配网项目所涉及的模块,查找所附物料清单,可便捷准确地选择物料,避免个体理解偏差造成的选择性错误,大大提高了物料申报和执行的准确率。截至目前配网物资计划申报准确率达到了100%。

2.整合和减少物料编码,提高计划申报标准率。通过已开展的配网物资通用化工作,物料品种大大减少,极大地提高了配网物资的通用互换性。

3.固化技术规范书,提高计划申报效率。技术规范书固化后,根据通用物料编码--技术规范的ID对照表,可直接上传技术规范ID,大大提高了计划申报效率;同时也减轻了技术规范书编制、审查的工作量。

4.通过配网物资通用化工作,降低配网物资库存压力。近年来,库存压力主要来源于配网物资。标准化设计后,库存进行全面梳理,加快盘活利库,大大减少了各类物资库存;通过实施协议库存,统购统配等管理模式,科学合理地制订储备定额,有效降低库存,减少资金压力。

计划管理论文范文2

船舶设计是一个涉及多领域的综合性系统工程,以设计任务书作为设计依据设计新船,设计阶段分为基本设计、详细设计和生产设计以及完工阶段。基本设计是在深入研究分析设计任务书、技术规格书等技术要求的基础上,提出船体、电气、轮机等专业几个方面的各种可行方案,通过绘图、计算等方式确定可靠性和技术可行性;详细设计是对基本设计方案进行更深入详细的设计工作,在整体设计的基础上,对各个局部问题进行更深入的分析,并进行各部分的详细设计和计算,最后经船东、船检审查同意后,方可作为生产设计和生产施工的依据;生产设计是依据详细设计图纸经过设计建模,在符合船厂的工艺、工法的基础上形成一套生产设计图纸,生产部门依据生产设计图纸进行施工;完工设计是新船建成后,根据建造期间对原有图纸的改动,绘制出最终的完工图纸。

2设计计划管理设计计划管理

是项目管理的核心部分之一,计划是整个项目进展的导向。设计计划管理主要包括产品设计线表计划管理、技术协议谈判计划管理、设备资料供图计划管理、详细设计图纸送审/G版图计划管理、生产设计模型平衡计划管理、生产设计图纸计划管理、MP/POR计划管理、计划考核管理等内容。通过对计划管理内容的梳理,逐步形成了设计院内的设计计划管理业务流程。

2.1产品设计线表计划

产品的设计线表计划主要针对各船型的首制船在设计院内部编制的设计线表,确定各专业室的详细设计、生产建模、生产设计出图等关键节点,通过节点来控制设计的整体进度。一般首制船的总设计周期为10个月,其中详细设计周期为6个月,生产设计周期为6个月,详细设计与生产设计并行周期为2个月。由于船舶市场竞争激烈,营销部在接船时会过多考虑船东的要求,压缩设计和生产的周期以满足船东要船的时间。计划员在编制院内计划时就会适当压缩设计周期,运用并行协同设计的方式压缩设计周期。

2.2设备技术协议谈判计划

设备技术谈判是船舶详细设计的开始,设备技术谈判对船舶设计至关重要,不仅关系到船舶的性能,并关系到产品的成本。根据产品设计线表主计划,计划员按照厂商表内、厂商表外设备清单编制设备谈判计划。船型首制船一般为开工前10个月开始,后续船开工前6个月开始进行设备谈判以及技术协议的签订。计划员按照项目的开工时间、设备的重要性和系统设计的顺序倒推编制设备谈判计划,而设备的POS文件的提交时间为设备谈判计划前10d。由于厂家和自身的原因,对设备技术协议的签订过程控制比较困难,一般采取看板管理,由计划人员定期更新看板中的谈判时间、技术协议签订时间和技术协议提交SEM系统时间,以保证设备技术协议按计划签订。

2.3设备资料供图计划

设备资料的供图计划主要包括设备认可图、设备工作图、设备完工图。设备资料的供图计划管理对后续设计的详细设计图纸送退审以及生产设计建模出图起至关重要的作用。计划员将根据技术协议签订的具体签订时间往后推20d要求设备厂家提供认可图资料,设备工作图的供图时间为认可图意见关闭后15d,设备完工图供图计划为试航前2个月全部提供完成。由于设备资料的供图时间比较紧,国内的厂家提交设备资料不及时,对设计的影响比较大,“供图预警机制”和看板管理是必不可少的解决方式,经常会采取双周供图滚动机制进行每周报警。

2.4详细设计图纸送审/O版图计划

详细设计图纸送审/O版图是设计人员进行生产设计的基础,所以合理编制详细设计图纸送审计划/O版图计划是进行生产设计的关键。详细设计图纸送审计划根据设计院产品设计大日程计划、设计主节点计划标准和详细设计关键图纸的先后顺序进行计划的编制和平衡。详细设计的O版图即详细设计的清洁版,是生产设计建模出图的输入。详细设计图纸送审结束后,船东、船检进行图纸退审,设计人员对退审意见进行回复和关闭后,进行最后O版图的出图。O版图的出图计划一般按照图纸送审结束后一个月进行编制O版图的初步计划,后续根据退审情况以及意见回复情况进行动态调整,但是必须满足设计院的大日程计划。

2.5生产设计模型平衡计划

生产设计模型平衡是生产设计出图的基础,保证船舶设计的合理性和准确性,避免生产过程中由于设计原因产生的返工。模型平衡的原则:根据产品设计线表主计划,按分段总段划分图、区域划分图、搭载网络图,根据搭载顺序,确定生产设计模型平衡的区域计划。首先,确定各区域平衡计划节点包括结构建模开始时间、结构背景提供时间、结构建模完成时间、舾装建模开始时间、舾装建模结束时间、区域平衡时间、开孔/加强提供时间、出图前平衡时间。结构背景提供时间一般在建模开始后15~20d内完成;舾装建模开始时间即结构背景提供时间;区域平衡时间在舾装建模结束时间2~3个工作日进行区域平衡;区域平衡后5个工作日为开孔/加强提供计划时间;区域平衡后10个工作日为出图前平衡计划时间。由于模型平衡后,经常会发现平衡的内容由于专业室的疏忽或者牵涉的专业较多等原因,导致模型修改不到位的问题。计划管理需要进行模型平衡后的检查确认工作,保证模型的准确性。

2.6生产设计图纸计划

生产设计模型平衡后,将进入生产设计出图阶段。根据项目中的设计图纸目录,计划员编制生产设计图纸计划。计划员根据公司生产先行中日程计划以及各类图纸标准提前期,在公司SEM系统中生成设计图纸的发放计划。生产管理部通过与生产部门、设计院沟通协调后确定的民船首制船标准提前如下:1)船体切割、加工、组立、相应工艺图,以相应最早分段切割(A)时间提前10d;船体出库单以相应分段切割(A)时间提早12d;钢板BOM以相应分段切割(A)时间提早20d导入SEM;船体涂装图以相应分段涂装(E)、总段涂装(H)时间提前30d;2)C阶段图纸,制作图以及相应工艺图以相应分段组立舾装(C)开始时间提前45d,安装图以及相应分段工艺以相应分段组立舾装(C)开始时间提前20d;3)B阶段图纸,制作图以及相应工艺图以相应分段预舾装(D)开始时间提前45d,安装图以及相应工艺图以相应分段预舾装(D)开始时间提前20d;4)P阶段图纸,制作图以及相应工艺图以相应总段舾装(G)开始时间提前45d,安装图以及相应工艺图以相应总段舾装(G)开始时间提前20d;5)D阶段图纸,以该区域里最后一个总段搭载(K)开始时间提前45d;6)分段U单元图纸,制作图以及相应工艺图以相应分段预舾装(D)开始时间提前45d,安装图以及相应工艺图以相应分段预舾装(D)开始时间提前20d;7)总段U单元图纸,制作图以及相应工艺图以相应总段舾装(G)开始时间提前65d,安装图以及相应工艺图以相应总段舾装(G)开始时间提前20d;8)区域U单元图纸,制作图以及相应工艺图以该区域最后一个总段搭载(K)开始时间提前60d,安装图以及相应工艺图以该区域最后一个总段搭载(K)开始时间提前20d;以上标准可以随着公司生产节奏的变化以及设计的进度进行阶段性的调整,保证设计出图和生产的进度要求。

2.7POR/MP计划

由于以前的设备订货计划主要靠设计部门按照生产管理部的生产大节点编制设备订货,会经常出现设备订货晚和过早的问题。设备订货晚会导致生产节奏脱节,设备订货太早可能会导致仓库丢失等现象。为了解决这个问题,我司利用SEM的订货系统进行控制订货的计划。SEM中的POR就是设计采购订单的需求,即设计部提供给配套部的采购号船的物资依据。MP就是物资计划,即设备或者材料的采购计划。MP的计划是通过PND(现场需求日期)和LEADTIME(采购周期)由SEM系统精确的自动计算出物资采购计划,做到采购的JIT。设计院所、配套部和生产管理部共同编制完善准确的MP计划是保证配套及时订货和设备及时到厂顺利生产的保证。

2.8动态计划

对于设备技术协议谈判计划、设备认可图退审计划、POR发放计划、详细设计送退审计划、详细设计O版图计划、生产设计建模平衡计划、施工图出图计划等各产品计划,若因船东/船级社退审、设备资料供图、设计专业自身等原因,无法满足相应计划,专业室必须提前14d进行计划延迟申请。由设计管理部计划运行室和生产管理部(海工项目部)协调同意后方可进行计划延迟,以保证生产部门的生产计划顺利完成。2.9计划考核计划考核管理就是通过对设计研究院产品设计任务计划完成情况的过程跟踪和考核,更有效地推进设计研究院产品设计任务有序、节拍化开展,提高计划执行率,确保公司经营计划的顺利实现。设计计划管理以考核为手段,通过对设计院所专业室进行周度和月度的考核,促进各专业室对项目计划的及时完成,保证公司的经营生产任务顺利完成。

3结语

计划管理论文范文3

备件管理年度计划是以首钢京唐公司年度生产和财务计划为依据编制的备件管理专项计划。它有以下内容构成。1)备件需求计划。备件需求计划反映各作业部中的各个作业区设备一年之内需用的全部备件。它是最基本的计划,是编制其他有关备件计划的依据。2)备件订货计划。备件订货计划是以备件需求计划为依据编制的。3)年修备件计划。年修备件计划是京唐公司每年度公司性停产,进行全流程检修进行编制的备件计划。4)备件资金计划。备件资金计划是顾名思义,它是指反映各类备件需用资金,能够预计在一定的时间内设备维修资金指标变化的计划。

2备件计划的编制

编制备件计划是将备件工作从提出需求到备件落实消耗的全部业务活动,有目的地统筹安排、把备件管理工作有机地组织起来,确保维修和生产。

2.1备件需求计划的编制

目前编制备件需求计划的方法有三种。方法一:以备件储备定额和消耗定额为依据。储备备件数量达不到储备定额要求,且消耗定额中在订货周期内的备件。同时还应包括专项备件如:技改、技措和安措等备件需求计划。方法二:以各作业部和作业区的年修、定修和日修为依据,以备件定额和消耗定额为参考,考虑专项备件,由设备部备件处和检修处、技术处全方位考虑提出。方法三:无完整的储备定额和消耗定额,备件工作又多头分散,部分备件编入计划,另一部分则不编入计划,客观上形成了“需要就是计划”的局面。

2.2备件订货计划的编制

根据备件需求计划中的单项数量,减去到库部分,减去合同期货(包括在途的数量),再减去修旧利废部分,得出备件订货总计划数;然后根据不同的渠道制订出分类订货计划,所以备件订货计划是分类计划的汇总。

2.3年修备件计划的编制

编制好年修备件计划,是确保检修顺利进行的一项重要措施,也是减少流动资金占用的一项重要举措,意义重大。年修备件是我公司专为大修准备的一次性消耗备件,按照储备分类不属正常储备范围,原则上应按计划100%的消耗掉,如果在现场中出现消耗不掉的情况,应从大修专用资金中冲销或专储。

3备件计划的审核、执行和检查

备件计划的审核主要指备件工程师编制出的所有备件计划,都需呈送主管备件的领导进行审核,这是备件计划获得批准,成为生效备件计划的必备手续。

3.1备件计划的执行

备件计划一旦经过各级领导审核、批准,就必须严格执行。并且做到要使所有备件计划得到落实。

3.2备件计划的修订与调整

由于基层备件工程师和点检工程师缺乏对作业区实际情况掌握或设备检修计划的变动等,都会造成备件计划的调整。

3.3备件计划的检查对备件计划还要经常检查其执行情况,对计划本身或在执行过程中出现的问题,要及时处理

然后上报给各单位的备件员,由备件员汇总并审核本单位各区域提供的备件计划和物料主数据。按要求对本单位所需急件备件进行催交,以满足正常生产需求。如果现场工程师所提报计划经审核合格并汇总分类后在系统中发起审批。备件员还要对本单位的备件计划进行成本核算,不能超出设备部所核定的金额标准。最后把计划电子版报给设备部的计划员,并及时对设备部各专业与本单位各专业及领导间的信息进行沟通。在提报采购申请前,各单位区域点检或专业工程师对要提报的备件物料必须做好“四查”(查消耗、查定额、查库存、查在途)工作,不得“宽打窄用”,凡是库存(包括机旁备件)数量大于最低储备数量和有在途备件的物料原则上不允许再报,设备部计划员一经查出,将归属为不合格计划,确实有特殊需要的须书面说明情况,并有主管部长签字确认,同时确认需求时间。

4工作体会

计划管理论文范文4

计划本身具有全面性,计划的PDCA循环是统一的。综合计划管理以科学发展观为指导,以全面、协调和可持续发展目标,充分发挥计划管理的引领和统筹协调作用,拓展综合计划的广度和深度,建立综合计划管理的常态机制,真正提升综合计划管理水平。

二、基于精益化模式下全过程管控的综合计划管理主要做法

一是综合平衡,实现对公司工作的全覆盖。首先完善公司三级计划管理网络,将上级部门业绩考核责任书、总经理工作报告、年度综合工作计划层层分解,逐级细化,形成月度工作计划指导日常工作。其次,召开月度综合计划例会,发挥其协调推动作用,分系统、分层次对月度计划执行情况进行跟踪分析,特别是对重点工作的过程监控,发现问题,及时制定措施,确保各项工作严格按计划有效执行。

二是逐级分解,健全综合计划指标体系。首先,以上级部门业绩考核责任书和公司发展战略为依据,采取双向沟通的方式,确定下达各部门、单位关键业绩指标计划,并在充分调研沟通的基础上,本着科学合理、实事求是的原则,编制确定公司年度综合工作计划。其次,各部门、单位建立部门综合计划指标体系,并要督导车间建立班组综合计划指标体系,做好与全员绩效管理指标系统相结合,分层次、有重点的将指标落实岗位和个人。

三是跟踪监控,全面深化经济活动分析。首先,建立和完善综合计划跟踪分析制度,拓展分析思路,更新分析方法,缩短“问题”指标分析周期,以跟踪分析为主;适当延长优势指标分析周期,以趋势分析为主。通过对指标不同侧重点的分析,进一步提高分析质量和实效性,为领导正确判断经营形势起到积极作用。其次,指标分析分层次开展,自下而上,由班组分析开始,到车间、部门,最终到公司。第三,对月度绩效计划完成情况定期检查,纳入工作绩效,按月考核,按季度通报,按年度兑现。

四是严格考核,完善并优化计划考评机制。完善年度业绩考核办法,细化月度考核细则,健全考核内容,针对每一项计划工作,认真开展完成情况的成效分析,修订完善《综合计划管理办法》、《经济活动分析会管理办法》、《全员绩效管理考核办法》等制度,以制度保障计划考核的实效性。

三、基于精益化模式下全过程管控的综合计划管理的效果

基于精益化模式下全过程管控的综合计划管理体系的实施,取得了一定的管理效益。

一是形成了企业整体效益观念。精益化模式全过程管控的综合计划管理为企业发展指明了方向,各项工作均在统一目标下进行,增强了企业决策层的指导作用、管理层对生产经营活动控制作用。在电网规划、电网投资和资产管理等方面,做好了资源配置的综合平衡和优化,充分挖掘企业内部潜力,合理分配人、财、物,提升了企业整体效益。

二是提升了企业整体运作能力。首先,通过实施精益化模式全过程综合计划管理,有效融合政工、生产、营销、基建等专业计划管理,进一步促进公司年度目标的实现。其次,实施精益化模式全过程综合计划管理维护了计划的严肃性,使计划管理真正发挥作用,形成从计划制定、执行、监督检查到评价的闭环管理,提高了企业管理水平。第三,以精益化模式全过程综合计划管理为基础,充分发挥计划管理的平衡、控制、协调、监督职能,用综合计划统揽全局,有效地规范专业管理水平,指导企业总体工作的发展方向和具体工作的有序开展,增强公司对计划执行情况的掌控力,提高综合计划的调控力、约束力。第四,通过综合计划的执行,建立健全各类指标体系,提高管理效率,实现公司可持续发展。

计划管理论文范文5

关键词:物资供应;计划管理;价格质量

一、加强需求计划管理

首先需要针对需求计划管理进行有意识的加强,在此基础上促使各级人员实现对物资计划管理重要性的充分认识,对物资管理人员的思想道德素质进行最大限度的提高。因此管理人员需要对自身的思想培训进行有意识的加强,在实际学习过程中可将物资管理条例作为主要依据,主要针对物资管理计划的重要性进行最大限度的了解,促使企业的实际生产效益实现与物资管理的有机结合,这对管理人员责任意识的提升有极大的促进作用。其次是建立相关的物资档案,尤其是针对流水档案,其中主要包括消耗各个级别物资的详细记录、数量以及使用时间等,注意用途以及物资实际情况也在上述范围涵盖之内。在实际分析企业物资需求之必须实现对企业物资消耗规律的总结。最后是对历年的物资消耗进行总结,并在此基础上建立相关的物资台账,这可从根本上对其准确性进行保障。从计划自身角度来说,在提报之后需要实现与现有物资的准确对比,最后将其作为主要依据开展一系列采购工作。生产单位、供应处业务科室以及主要生产物资供应商之间关系应在互相协调的基础上有效沟通,这不仅可实现对物资规律的准确寻找,同时也可促使年度以及季度需求计划可在短时间实现合理的编制,物资品种以及物资数量都可在这一过程中得到保障,这对计划准确率的提升有积极意义。从供应商角度来说,满足生产需要的供货合同可在这一过程中提前签订,在缩短供货期的基础上促使物资是及时领用的目标得以顺利实现。

二、加强采购价格管理

市场经济会对物资采购价格造成直接影响,但这其中蕴含一定的规律,这对企业的各项工作提出全新的要求与挑战,首先需要针对物资采购价格监控进行加强,并科学的调查市场物资价格,注意保持其定期性,在此基础上我们可有效的预测物资价格的变化趋势,这是一种保障物资引进合理性的重要手段,促使采购成本在原有的基础上实现大幅度降低的目标。在实际认识物资招标的过程中注意实现对降低采购成本以及保护员工队伍高度的充分考虑,在促使物资招标力度提升的基础上有效增加其透明度。质量与价格兼顾是价格采购管理必须遵守的一项原则,在培养自身务实态度的基础上促使招标质量以及效率在原有的基础上得到最大限度的提升。这是采购价格实现严格控制的必要手段,同时也可提高对物资质量以及功能的重视程度。首先需要促使询价采购的力度进一步加大,利用必要的措施与手段促使物资采购成本实现最大限度的降低。如果从物资供应商角度对其降低空间进行分析,其统计调查工作主要涉及到降价幅度、供应价格以及合同价格等几方面因素。相关企业以及工作人员应实时监控物资价格的是变动。一般情况下价格变化需要在供应商家谈判的基础上进行,促使企业的生产效率不会受到物资的影响,物资的价格也会在这一过程中实现最大限度的降低。企业是否可以实现正常生产会受到物资是采购及时性的直接影响,因此必须实现对其及时性的保障,这不仅可促使企业实现经济效益最大化,同时对其成本降低工作的顺利开展有重要意义。

三、加强物资采购质量管理

有品牌保证的厂家是物资采购的主要渠道,在实际进行物资采购时主要涉及的问题就是数量以及质量。企业需要在结合实际的基础是上促使管理制度得以建立健全,实现针对物资实时管理,这是一种针对质量检验管理不断加强的工作。物资在实际入库之前必须进行严格的检查,进一步落实与加强物资管理制度。加强员工岗位责任制度,严格要求员工按照实际的制度进行质量监督检查,加强采购过程的质量的控制,保证物资的供应和质量符合企业的生产发展的需求,避免因为物资的质量问题导致返工生产或者重新建设。

四、强化“监管”职能,规范内部物资供应管理

根据国家的相关的政策和要求,就物资的管理的规范性文件进行学习,保证物资的实际的管理的方式科学、合理。加强企业内部的监管,组织相关的领导人员进行物资管理规划讨论,建立相应的监管的制度。要求物资管理的相关人员掌握现阶段国家的相关的物资管理的各项规章制度和企业的物资管理的条例要求,不断开展各项物资管理的培训,加强管理人员对物资管理的重要性的认识,明确各级单位在计划管理、质量管理、物资领用、保管和发放、物资结算管理、废旧物资管理和账册资料管理等工作中的操作流程和要求,规定出各级单位应建立的各项报表资料及填写、装订和保管要求。

五、加强物资系统职工队伍建设,提高物资供应人员综合素质

物资供应人员综合素质关系到物资供应的及时性,关系到企业的生产,必须加强对其的专业素质的培训,提高其专业的知识和技能的掌握的情况。鼓励员工进行自我学习,长期召开一些知识竞技活动,提高员工的学习的积极性。根据员工的工作内容和要求进行一些重点性的培训,落实好培训工作,重视实际的技能的学习,保证每个员工都能参与其中。

六、加强物资临时计划管理

1.减少不必要临时物资采购计划的产生

在临时物资采购需求中只有因生产技术条件变化而产生的物资采购是正常的,其它因预测分析不准确而产生临时物资采购需求都是不必要的。这就要求供应部门多加强与生产部门的协作,共同加强对需求计划的预测和分析,提高准确性,而不是各自为政。同时供应部门还可对生产部门的不必要临时物资采购计划制定限制措施,实行罚款或增加结算成本等考核办法。

2.加强对生产形势的预测分析

供应部门要经常对各部门的生产环境和进度进行提前分析和预测,估算对物资的可能需求量,从而及早制定物资采购计划,储备所需物资,在生产部门提出需求时及时供应,做到生产预测和供应预测的协调统一。

七、结语

本文从加强需求计划管理、加强采购价格管理、加强物资采购质量管理、强化“监管”职能,规范内部物资供应管理、加强物资系统职工队伍建设,提高物资供应人员综合素质五个方面出发,提高了物资需求计划的可靠性、准确性,降低了物资的损耗,有利于提高企业效益,促进企业发展。

参考文献:

[1]司文忠.加强采购计划管理提高物资采购效率和质量[J].工程技术:全文版,2016(8):64.

计划管理论文范文6

1.进度目标

该项目总工期为1,616d,合同开工日期2011年1月24日,竣工日期2015年06月28日。同时,业主根据本工程特点及工期要求,将项目划分为6个节点,对各节点均规定了相应的工期延误赔偿金。项目部针对各节点要求制定了内控节点工期目标。

2.进度管理组织机构及职责

为有效落实项目进度计划管理的责任主体,项目部组织建立了以项目经理为组长,以生产经理、总工、商务经理为副组长,以部门及合作单位负责人为组员的项目进度管理责任小组。小组成员分工明确,责任清晣,且定期、不定期召开进度会议,严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度,实现进度目标受控。同时,单独成立计划部,组织建立与国际接轨的的计划管理团队,主导项目总进度计划的编制、监控、更新、分析报告及内外部沟通等工作。

3.进度管理程序

为保证进度计划管理工作持续、有效开展,项目部引入程序化管理理念,编制了进度计划管理流程图。

二、进度管理特点

多哈新港项目施工环境复杂,受当地政治、文化、宗教、气候等因素影响较大,在进度管理过程中具有以下特点:a.该项目是卡塔尔国家基础建设重点项目,也是举世瞩目的港口项目,在国际上受关注程度高,项目设计和监理公司均为世界顶尖公司,无论是项目技术规格要求,还是业主、咨工监管,都对进度计划的编制及执行提出了极高的要求,本项目苛刻的HSEQ管理标准也要求在进度计划中充分考虑对应的约束条件。b.项目规模大、国际化程度高、参建人员及设备数量庞大,且施工作业点多面广、施工交界面繁杂、主要分项持续时间长,对资源配置及效率的管理要求极高,为进度计划的编制、执行及控制增加了难度。c.由于阿拉伯人特有的风俗习惯及生活方式,当地政府部门的行政效率极低,给项目降排水和爆破许可、劳工签证、机械设备年审等办理的及时性带来了极大挑战。同时,严苛的排水、爆破限制条件以及现场粉尘控制等环保要求也制约了土石方等分部工程的施工进度。d.当地除了地下油气丰富外,其他资源严重匮乏,项目的主要施工材料和大型设备均依赖从其他国家进口,采购周期长且调遣成本高,对项目主要资源配置计划的及时性和充分性提出了极高要求。e.施工进度受当地气候条件、法律法规和社会习俗的约束明显,如夏季高温、沙尘暴、斋月习俗、法定节假日等均强制性的约束了项目有效工作时间。

三、计划的编制

根据国际先进咨询公司AECOM计划管理规范中的相关规定要求,以及项目目标范围、工期要求、项目特点、内外部条件、项目结构分解单元、项目对各项工作的时间估计、资源供应状况等,项目部采用P6软件编制了与监理公司所提供的四级WBS结构相兼容、每项作业分解到不超过21日历天、工程量百分比法分解作业、加载资源与进度款的项目基准计划。按技术规格书要求,严格采用关键路线法进行实际进度监控和计划偏差评估,除非取得监理书面批准,不得调整计划中尚未开始作业的工期、逻辑关系与顺序、日期约束条件等,因此,在基准计划编制时就要充分考虑项目实施过程中可能遇到的主要进度影响因素,以确保基准计划的可执行性,并尽可能避免在实际施工过程中对关键工序的施工工艺和顺序进行大幅度调整。计划编制完成后,需经计划、技术、施工、商务等负责人的反复沟通与评审进行优化,最终确定一个相对合理、经济、指导性和可行性强的基准计划。项目最终版本基准计划包含了共计4,000多条作业、7,000多逻辑关系和16,000多个资源,该计划拥有完整的计划说明书,对工序的划分、资源定义、日历分配,编码方式等做出了详细说明。此外,该版计划同时具备清晰的结构,根据施工区域和网格定义工作包和作业编码,无论计划管理人员还是现场施工管理人员,都能轻松读懂计划的实施流程和工作安排,为项目执行阶段以进度计划来指导和监控项目实施提供了坚实基础。

四、进度计划的执行与监控

1.计划的执行

与项目HSE、质量、成本管理一样,对于项目进度计划管理,也遵循全员参与、全过程管理的原则,使每个工作岗位都牢牢树立“时间就是金钱”的时间管理理念,项目实施过程中的每项工作也都设定明确的计划完成时间。在计划的执行过程中,需完成许可证办理、施工图设计、技术文件报批、采购、调遣、施工、检测、验收与移交等工作,项目提出了以下要求:a.做到按照作业逻辑关系和施工网格进行施工;b.做到按照资源曲线进行资源调遣和采购;c.对现场施工团队、现场工程师以及分包商均分发三周展望计划,从操作层面保证计划的落实;d.给项目管理领导提供90d展望计划,从宏观上管理费用、资源和进度。通过严格执行进度计划,合理安排现场施工和资源配置,该项目已全部按时完成已结束的4个节点。

2.进度计划的监控

进度计划监控的内容包括进度实际值的采集与记录、计划的实际进度更新、关键进度指标的确定、分析与评估、报告、决策、纠偏与控制等。该项目建立了一套较为完善的监控体系,包括日报、周报、月报、年报等报表系统,以及内外部周进度、月进度会制度。进度的监控是动态的,计划执行过程中以日为周期进行密切监控,编制日、周、月、年施工计划,由近及远增强计划的可控性。以一周为周期进行进度控制,对实际过程进行跟踪,完整记录作业活动的实际进展情况,并在更新周计划中得以体现,以及时获得项目最新进展信息。项目实际情况更新的内容主要包括作业的实际开始及完成日期、尚需工期、完成百分比、资源及工程量分配的实际数量与尚需数量等。同时,每周进一步生成三周展望计划,为现场施工管理人员提供未来三周的施工目标。在对现场进度数据的统计分析过程中采用赢得值管理技术,生成进度偏差、费用偏差、进度绩效指标等报表,简单及时的反映了项目进展情况。此外还设定了多个临界值监控参数,其中包括业主最为关心的节点浮时及完成百分比。在监控过程中,一旦发现实际进度偏离计划,需认真分析偏差产生的原因以及对后续工作工期造成的影响,并研究纠偏对策,采取合理的控制措施,确保进度目标的实现。

五、工期索赔

该项目约束条件多(取证、许可等),业主变更多、强制指令多,一些超出承包商控制的事件,都对项目工期产生了一定的影响。项目基准计划的编制上报和批复,并非仅仅为业主提供管理承包商的工具,同时,也是承包商保护自己利益的工具,一个好的项目基准计划及执行过程中完善的信息记录,常常能为项目商务工作提供有力的支撑。该项目在工期索赔中主要运用了以下分析方法:

1.计划影响分析法—用于项目降水、爆破取证工期索赔;

2.时间影响分析—用于业主提出的大部分变更的索赔;

3.同期窗口法—用于小范围变更索赔,仅对某些工作包的影响进行分析;

4.影响事件剔除法—用于已经完工的作业的事后分析索赔。

六、计划的更新

随着项目的推进,现场的实际进展及主客观因素的不断变化(如业主变更,许可证批复延误,资源重大调整等),项目初期制定的基准计划中各工序实际开始、完成日期、尚需工期及各工序间的逻辑关系等发生较大变化,此时的计划已无法较好的指导现场施工。因此,项目通过计划评审协调会的方式与多个部门相互沟通,进一步平衡资源,分析关键路线、可赶工性与风险、现金流、时间-费用权衡、潜在合约问题以及对外进度监控报告的考虑等因素,对基准计划进行必要的调整和优化。调整更新的内容主要包括关键工作和非关键工作的调整、某些工作逻辑关系的改变、资源及工效的调整等。自开工以来,该项目基准计划共历经12次改版升级,最终版本为2012年8月业主批复的第8.4版,一直沿用至今。

七、结语

计划管理论文范文7

核电建造实行六级计划管理体系,使工程在不同的阶段,对于不同的施工方均有不同层次的计划来控制各级进度,使工程进展始终处于良好的受控状态。根据工程进度控制的需要,在不同时期编制下述的工程计划:一级进度计划;二级进度计划;三级进度计划;四级计划母本;四级计划(年度计划);五级计划(六个月滚动计划);六级计划(双周滚动计划);安装系统完工计划;房间移交计划;房间反移交计划;核清洁计划;专项进度计划。

2各层次计划所包含的主要内容

(1)工程建造一级进度计划。

在工程前期阶段确定建造工程的总体工程进度。它规定了工程总的进度目标及工期安排、关键线路、项目主要里程碑,对主要风险进行了分析。由业主公司,是编制工程二级进度计划的基础。

(2)工程建造二级进度计划。

二级进度计划是由工程总承包方编制和,它是在一级进度计划基础上的细化。该计划的主要内容包括:二级进度计划主要里程碑、核岛、BOP和常规岛设计、制造、设备交付、土建施工、安装施工、房间移交、调试、系统移交、TOTO时间要求。二级进度计划是编制工程三级进度计划的基础,也是编制其它计划综合考虑的要素之一。

(3)工程建造三级进度计划。

三级进度计划是工程总承包单位与土建、安装分包单位签订工程分包合同的进度计划。由分包单位根据二级进度计划编制的,明确了合同范围内各安装区域的主要施工活动、系统移交目标日期等重大项目,内容涵盖上游图纸、设备、材料供应以及土建区域\房间的交付、下游系统调试等外部接口信息。其内容比二级进度计划更加详细、全面、具体,本计划对施工活动进行了细化和逻辑关系的严密、合理的加载,以充分使计划能合理控制和有效组织指导施工。三级进度计划体现了各施工逻辑关系和关键路径等。其时间和工期满足二级进度计划要求。它是编制总体人力动员计划、劳动力计划、人员培训计划、工机具进退场、非永久性消耗材料等计划的基础。

(4)四级计划母本。

分包单位编制的指导工程施工、工程进度控制、工程协调等各方面工作进行的总体控制计划,对整个施工活动过程的管理计划。在建造三级进度计划的基础上,对施工活动进行进一步的分解,按照厂房、工作包、施工标高、施工区域等对各专业进行步骤的细化,从文件准备到最后安装完工报告的编制、,都做了具体时间安排。它是编制年度计划、六个月滚动计划、系统完工计划的基础文件。

(5)四级计划(年度计划)。

四级计划母本的表现形式之一,在其基础上截取一年的施工作业活动,由分包单位编制,由工程总承包单位审核和正式,作为年度施工活动完成情况的参照计划。

(6)五级计划(六个月滚动计划)。

四级计划母本的表现形式之一,在其基础上截取六个月施工作业活动,由分包单位编制,是具体的为生产和施工服务的计划文件,定期更新、编制、审批、,对过程进展实施动态管理,所反映的工作开展情况符合现场实际情况,是指导各施工队/厂编制施工计划的基础性文件。六个月滚动计划所反映的施工周期为六个月,由分包单位每月15日开始编制、每月25日以提交总承包单位。其中第一月反映过去施工阶段的累计施工进度,第二、三月为执行月,第四、五、六月为预测月,对未来要开展的施工活动所需要解决的先决条件予以预测。从上游文件的接受、物项的现场交货、现场设计、现场预制、安装、回路试压、各种文件、报告的编制、提交等活动都囊括其中。

(7)六级计划(双周滚动计划)。

六级计划由各施工队/厂编制、的周施工作业计划。该计划编制的依据是分包单位编制的安装五级进度计划,将月计划完成的指标分配到每一周来完成,综合考虑现场房间状态、材料和文件准备状态、班长日报反映出的现场实际情况等,计划出下周可以安排的工作。它反映未来两周的工作活动内容,即双周滚动计划。在编制该计划时,要考虑到各种变更因素,可以具体到每一个安装步骤,每周编制。

(8)安装系统完工计划。

安装系统完工计划由分包单位编制和(此计划编制开始时间为第一份EESR提交前6个月),该计划包括了每个系统的主要活动项目和相关信息,管道水压试验计划、系统EESR目标日期等。每月编制一次,提交总承包单位。其主要内容包括:(a)各系统涉及的工作包安装进度信息;(b)EM4包回路水压试验活动;(c)各系统、各工作包EESR目标日期、实际完成日期。(d)各系统符合性检查日期。

(9)房间移交计划。

土建分包单位根据现场施工进展情况,以及后续施工计划安排,每月编制房间移交计划,并提交总承包单位。在房间移交之后,安装分包单位将进行安装施工活动。

(10)房间返移交计划。

在房间移交后,安装分包单位将在该区域实行安装施工,在对移交后房间实行保护的情况下,精心施工,保持房间清洁。在安装完成后,土建单位将进行第二阶段装修或其它土建施工活动。在安装工程收尾阶段,考虑到该房间所有施工活动结束日期的前提下,每月20日安装分包单位将编制房间返移交计划,并提交总承包单位。

(11)核清洁计划。

在房间返移交后,土建单位将在该区域实行二阶段装修等施工活动,在对房间内设备进行保护的情况下,精心施工。施工完成之后,将进行核清洁。核清洁计划由土建分包单位编制,并提交总承包单位。

(12)专项计划。

计划管理论文范文8

在公司计划管理体系中,工装计划是一个空白。工艺装备的供应一直是主动申请、被动供应的管理模式。这样不仅有背“在现代化造船管理模式中,生产是服务的中心和对象”的管理原则,而且影响生产进度,不利于成本控制。要实现工装的计划管理,首先要制定《工装需求计划》,《工装需求计划》明确工装制作的种类、数量、使用单位、完工时间纳期等信息,极大地方便了一线生产,受到各一线生产部门的一致好评,实现了工装的供应按照生产节拍有序进行。《工装需求计划》的制定是公司计划管理体系的完善和补充,是计划管理工作的创新和突破。

二、通过工装成本的全过程控制,实现成本管理

1.工装种类、数量的控制

(1)成立工装项目“专家评审小组”。为加强工装项目的审核力度,有效控制工装项目发生,从管理部门、设计部门、一线生产单位抽调各专业的业务骨干,成立“工装项目专家评审小组”。本着服务一线生产、降低工装成本为原则,对各产品的工装需求种类、数量、制造成本、生产工艺进行可行性研究、审核把关。(2)建立《工装划分原则》,明确工装划分界限。为区分工装项目,避免其它费用列支,达到专款专用。经营计划处组织各分厂、职能处室召开工装项目分交研讨会,会议审议并通过《工装划分原则》,《工装划分原则》成为公司工装项目申报、管理的依据。(3)形成系列船《标准工装项目清单》。通过各船历史数据、各单位申报材料、工装小组长期现场调研,制定标准工装项目清单。清单明确各类型船建造过程中所需工装的名称、种类、数量等信息。该清单被公司列入企业管理标准,《标准工装项目清单》的制定,为工装成本预算及工装计划制定奠定了基础。

2.工装设计成本控制

(1)工装设计优化。设计人员要时时考虑不同设计方案对成本所造成的影响。对于不同的设计方案,在满足技术要求的前提下,要从成本的角度进行取舍。(2)工装设计的二级审核制。计划管理处工艺路线科做为工装工艺路线设计、材料工时核算单位。在满足生产的同时,根据成本核算及时对设计部门提供的工装图纸提出设计修改意见,以达到图纸的二级优化设计,建立二级审核制度。

3.工装的物料成本控制

(1)制定《工装项目使用、消耗、维修标准》。在工装的总成本中物料成本占工装总成本的90%以上,所以工装物料成本控制是重中之重。根据各船型的建造特点及《标准工装项目清单》制定《工装项目使用、消耗、维修标准》。此标准明确各工装项目在产品建造过程中消耗的数量、增补的比例、维修周期及回收利用率。(2)充分利用生产余料及库存余料。生产用钢材余料与整材每吨的价格差近2000元,所以充分利用生产余料是节约工装成本的有效途径。为充分利用生产余料及库存余料,经营计划处与物管处联合建立钢材余料数据库,对物管处内的各种钢材余料的规格、材质进行统计汇总,经营计划处工艺路线科在工装钢材选择时,以该库内材料为首选。

4.工装成本的动态管理和目标控制

建立“工装成本统计、预算系统”,在各系列船工装项目清单的基础上,通过制定《工装项目使用、消耗、维修标准》建立“工装成本统计、预算系统”。该系统以VB语言及EXCEL二维表格为载体,对建造船舶的各种因素进行参数设置,通过编制程序的自动计算,生成各建造产品所需的工装成本。同时对每天发生的工装费用进行汇总、分析,对将超工装成本的费用进行提前预警和报警提示,这样实现了工装成控制的动态管理。

三、通过制定《工装管理细则》,实现制度管理

编制《工装管理细则》,此细则是工装管理工作的指导书,是工装一切管理工作的原则和方针,是开展工装管理工作的依据,能有效保障工装管理体系的建立和运行。3取得的经济效益2013年建造民品18条,发生工装费用3072万元,比2012年累计节约工装费用1626万元。2014年节约工装费用327万元,两年累计节约工装费用1953万元。

四、结语