第一篇：医院分科室全成本核算模式探讨
一、分科室全成本核算
成本核算是财务管理的重要内容，对于医院来说成本核算不仅关系自身运作是否良好，同时更直接影响到在医疗卫生服务项目方面的开展情况以及随之产生的社会效益及影响。所以，强化成本核算质量，并根据实际情况逐渐推行分科室全成本核算就非常必要。分科室全成本核算是将科室作为财务管理及成本核算的单位进行操作，追求经济效益与社会效益的均衡，其目的是实现成本控制的系统化与精细化，从而推动整个医院的健康发展。
二、分科室全成本核算的重要性
对于医院来说，财务管理不仅要从总体着眼，更要从具体着手，进一步来说，就是要从各个科室的具体管理入手，强化核算的科学性，这样才能够将成本核算工作的质量切实提升起来。具体来说，笔者认为施行分科室全成本核算具有以下几个方面的重要作用。首先，科室是整个医院运作当中最为活跃的一个部分，因此资金运作也最为频繁，而科室成本核算是否到位，对于整个医院的成本核算具体操作也意义重大，所以推行科室全成本核算能够有效提升医院的成本核算质量，能够让成本核算工作在各个层面上更好的推进。其次，科室是绝大多数医院职工工作的场所，在科室当中推行更为细化的成本核算能够让医院职工更为真实的感受到成本核算工作与自己实际工作之间的联系，能够让她们更多的了解成本核算管理的具体要求及自己需要配合的内容，从而促使他们更多的从成本效益出发开展工作，提升成本核算及成本管理的实效性。再次，医院的科室为患者及患者家属提供着最为具体的第一线医疗卫生服务，同时各科室也掌握着最多的医疗卫生服务资源，通过在科室当中推行全成本核算能够促使医院职工更多的从成本核算管理要求出发来实现医疗卫生服务资源的良好配置与使用控制，从而实现资源的进一步合理化分配，提升各项资源的使用价值。第四，在医院财务管理当中推行科室全成本核算能够让成本核算工作更贴近医院的具体运作及属性，医院作为具有社会公益性质的机构，必须做到经济效益与社会效益均衡，这样才能够实现医院的社会价值。在科室当中推行全成本核算能够最为直观的将成本核算与医院具体运作相结合，从而有效协调两者之间的关系，促进医院更加健康有序的发展。最后，在医院的科室内推行全成本核算能够从最基层的层面上强化财务管理和资金管理，从而切切实实的起到提升医院总体经营效益的目的。
三、推行科室全成本核算的关键点
在医院推行科室全成本核算不仅仅是一句口号，更需要实实在在找到工作切入的关键点，找到工作推动方向，这样才能够让工作开展速度加快，事半功倍。第一，要全面衡量推行前与推行后的实际经济效益变化。有时候一项经济制度的推行可能会因为不适应具体环境反而产生出更多运作成本与管理成本，在此种情况下，就应该酌情考虑是否继续推行，切不可为推行而推行，毕竟加强财务管理的最终目的是为了提升经济效益、活跃管理。第二，推行一项新的制度，要考虑新制度与现行制度之间是否能够有机结合，是否能够在推行新制度的同时促进现有制度的管理质量再升级，就是所谓要实现1+1＞2的管理效益，而要实现这一预期，就应该在推行之初切实分析医院科室现有情况，因地制宜，适当改革，从而寻找到一个好的融合点与结合点。第三，现代财务管理，不仅需要具备科学的制度与必胜的信念，更需要发挥群众的参与力量，这样才能够实现管理的全面渗透与切实执行。所以，推行科室全成本核算也要从基层职工的意识提升入手，争取更多的支持与拥护，实现全员参与。
四、推行分科室全成本核算的具体措施
我们就分科室全成本核算的重要性与需要注意的方面都进行了简要分析，下面我们就来进行更为具体的措施讨论。
1.强化学习，树立意识。
分科室全成本核算的实现不仅需要领导层的积极推动，更需要全员积极参与，而要提升医院职工的参与意识就需要强化学习，学习分科室全成本核算的理论及实践经验，学习如何通过加强本职工作质量来达到配合管理的效果。
2.强化人员队伍素质。
新制度推行，不仅要有意识，有制度，更需要有好的队伍将其执行下去，尤其是管理层的专业技能与观念意识必须跟上，这样才能避免制度执行过程中产生偏差。强化人员队伍素质，要加强复合型人才引进力度，同时加强岗前培训，使之能够快速适应医院的具体管理要求，能够为推行管理工作作出自己的贡献。
3.完善分科室全成本核算工作体系。
3.1完善分析制度。
分析制度不仅要分析医院当前的成本管理及核算现状，分析各科室的成本费用及资金运作情况，同时也要立足市场与大环境进行有效分析，分析医疗卫生服务市场的总体情况，并将同类型机构进行类比，收集成本经验与失败案例，从而为自己更好的推进工作做足准备，最大限度实现经济效益与社会效益均衡发展。
3.2有效归集成本。
分科室全成本核算就是要在科室范围内进行精细化成本核算，那么首先就要进行有效的成本费用归纳与项目编制，从而明确核算内容，提升成本核算质量。具体来说，在科室范围内，要将各项成本费用详细分类，如工作周期内全体医务人员的劳务费，办公设备及普通固定资产的折旧费，办公耗材的支出费用以及水电气、通讯等日常支出。此外还有医疗器械使用费、维修费、医疗卫生服务项目开展的成本支出等等，从而得出详细的成本核算名目。
3.3落实监督及奖惩。
监督是工作推进的必然辅助措施，奖惩是稳定与调整管理成效的关键因素。在施行分科室全成本核算的工作当中，落实监督与奖惩也必不可少。落实监督，首先要确定监督项目及内容。具体来说，要确定医务人员编制人数及分工，并根据科室运作情况确定适度的经济指标与成本定额，对于多余人员要及时进行清理，避免额外管理成本产生。同时还要切实统计床位数、使用频率并制定出合理的预期指标，再分派到每一个具体医务人员头上，落实工作及责任的归属。在奖惩方面，对于每一个科室都要确定明确的人员指标、岗位指标以及收支指标，对于未能完成任务的要进行惩罚，惩罚可分为科室负责人及具体人员的岗位调整、薪酬调整以及福利调整，全方位激发工作人员的工作积极性与主动性。
五、结语
分科室全成本核算在我国许多医院当中还处于探索和研究阶段，虽然并未形成真正比较成熟的管理体系及理论体系，但是已经在推行过程中逐渐显现出其较强的管理作用。虽然在推行过程中仍然会遇到一些突发问题和具体问题，但是只要我们能够不断探索不断研究，必然能够在今后的管理活动中逐渐找到真正适合的管理途径，从而在强化成本核算及财务管理的基础之上推动整个医院的管理工作更上一层楼。
作者：乔露宁 单位：青岛市市立医院
第二篇：医院成本核算行政后勤类成本分摊探析
1行政后勤类成本的现状
1．1行政后勤类成本的特点
随着成本核算的发展，行政后勤成本已经逐步转化成临床科室直接成本，如为临床科室专项服务所产生的成本，已经设立明细科目，直接计入相应科室，如为骨科组织的专科知识讲座，在本次讲座中产生的费用，可以通过财务记账直接计入科室劳务成本。但是某些大型活动，如全院的义诊服务活动产生的成本性支出，则无法直接计入临床科室，需要进行分摊和转移处理。除去专项业务产生的成本，行政后勤类成本主要有三个主要部分:一是人力成本，如行政、后勤科室人员的工资、补贴、福利费等;二是能源、固定资产折旧、办公消耗性支出等;三是行政事业类支出。行政事业类支出是着力转化为临床科室直接成本的阵地，但是人力成本、能源、固定资产折旧、办公消耗无法直接进入临床科室，现阶段只能通过层级转移向临床科室转移。
1．2行政后勤类成本的管理方法
现阶段成本核算无法准确衡量后勤服务类科室收益，所以无法准确以收益的手段核算行政后勤类科室的工作效率，只能通过与绩效考核相结合的办法来考量后勤服务类科室，绩效考核虽然能提高后勤服务类科室办事效率，但是无法准确界定成本责任，无法取得节能降耗的作用。行政后勤类管理成本在现行全成本核算管理办法中一般通过两种途径进入临床科室，一种是通过职工人数平均法、收入比重法、成本比重法等方法，将部分无法直接进入科室的事业费支出分摊到临床科室;另一种通过层级转移的方法，由行政后勤类科室向医疗辅助、医疗技术、临床服务逐级转移到临床科室。即使通过分摊、转移的手段进入到临床科室，但是临床科室的工作人员对此类成本也是束手无策，无法提高资源的利用效率。
1．3行政后勤类成本在成本核算中的地位
现在医院全成本核算分为两部分，科级成本核算和院级成本核算，两部分互为补充也自成体系。科级成本核算主要使命是明晰成本责任，合理配置内部资源，提高成本利用效率。科级成本核算的中心是临床服务科室，行政后勤类科室仅为辅助，受重视程度较差，且无量化考核办法，使得行政后勤类科室逐渐在科级成本核算中扮演起旁观者的角色。院级成本核算建立在成本会计的基础上，以资产负债表为表现形式，主要用于衡量医院整体运行状态，提高医院竞争力为主要目的，行政后勤类成本融化在各类费用中，且占比较小，很难引起决策者重视。
2行政后勤类成本转移的弊端
2．1成本转移无法明确成本责任
随着成本核算不断发展，在成本核算的过程中明晰成本责任成为科级成本核算的首要任务，准确的界定成本责任为进一步有效节能降耗奠定坚实的基础;通过多年全成本核算实施，临床科室每一位工作人员成本意识普遍提高，每一位工作人员都在力所能及的范围内自觉控制成本，但是通过分摊或转移的形式进入临床科室的成本备受争议。临床科室的负责人在应对分摊到科室的成本时，也只能采取控制科室的有效分摊参数的策略，但这并不能在实质上改善分摊成本的利用效率。在面对由层级转移的方式转移到科室成本明细表上的行政后勤类成本时，科室负责人束手无策，甚至有些效益较差的科室对此类成本比较抵触。无法通过核算找到此类成本的直接责任人，使得这部分的核算徒劳无功。
2．2成本转移的方法难以准确界定
临床科室无法控制行政后勤成本，但又必须承担行政后勤成本，使得以何种形式分摊、转移成本成为争论的焦点。基本的成本分摊方法有职工人数平均法、人员费用分摊法、收入占比分摊法、单项成本比重分摊法等。甚至有多参数结合的分摊办法，这些分摊办法虽然能够非常合理的将行政后勤类成本分摊到临床科室，科室所能找到的降低此类成本的方法也仅仅是从分摊办法入手;如果是以职工人数平均法进入科室的，科室虽然通过各种手段减少了人员占比，但仅仅是减少了科室分摊到的成本，并没有实质上减少行政后勤成本或提高行政后勤成本的使用效率。面对不断增加的行政后勤成本，选取哪种分摊办法并不是主要解决办法，而应是将主要精力集中到行政后勤类科室，合理的让行政后勤类科室承担起成本利弊，进而发挥主观能动性，提高资源效率。
2．3预算制度存在弊端
广泛应用的行政后勤成本管控办法为预算制度。预算控制模式源于成本管理的标准成本法，事先确定目标差异，通过实际作业的控制消除或减少偏差数额，属于刚性控制。但是随着市场发展，为了加快医院对市场动态变化的反应，使组织的应变能力变的柔性化，反应更加灵敏。随着管理柔性化的进程，预算控制逐渐失去优势，发展趋势的不确定性和随时调整的发展思路，使得预算极易被打破进而失去效力，即使是零基预算也无法达到有效控制成本的作用。预算制度有时候还会形成各机关后勤部门间的隔膜和冲突，如果不能妥善的协调和划分业务范围，在资源配置问题上将会引起互相推诿，即便能节省一定的成本，但是会影响具体决策、决议的推进，进而影响整体经济发展。
3解决方法
由于行政后勤部门工作量无法量化考核，导致在成本核算无法考核科室的绩效，更无法实现收支的有机结合，所以行政后勤成本的管理不能拘泥于一般的考核思路，应拓宽思路从以下角度入手。
3．1推进行政后勤类成本向医疗直接成本转变
行政后勤类科室主要是为临床科室服务，所有的活动都与临床科室息息相关，所以在行政后勤科室成本记账时尽量将成本计入受益科室。这样就形成受益科室对机关后勤类科室的监督，有利于督促行政后勤类科室提高效率，实现监督性的成本责任推进措施。有些医院为了更准确地量化考核部分行政后勤科室，采取内部定价制度，通过模拟的内部交易形式，实现了部分行政后勤类科室的量化考核，但是此方法局限性较大，不适合某些行政部门的管理，但是最终目的均是由临床科室监督行政后勤类科室的成本管控策略。
3．2按核算周期设定预算额度
按照财务管理，一般按照年度或季度为各部门设立预算额度。但是随着社会经济节奏的加快，经济环境的不可预测性不断加强，为了制定更有效的行政后勤成本管理限额，建议按月度测算成本，根据上一周期的实际发生情况和本周期将实施的工作计划，由核算部门设定成本限额，指导行政后勤类科室合理安排和控制自身成本，结合有效的考评手段，调动行政后勤类科室成本管理责任意识，主动发挥资源效率，提高医院管理水平。
4总结
通过推进行政后勤类成本向医疗直接成本转变和及时的预算限额制度相结合的手段，既加强临床科室对机关科室的有效监督力度，解决临床科室对分摊成本束手无策的局面，又提高行政后勤类科室的成本责任意识。更重要的是通过合理政策，可以加强行政后勤类科室工作积极性，提高机关工作办事效率。
作者：张娜 单位：空军总医院医务部卫生经济科
第三篇：新医院会计制度成本核算思考
一、新时期医院成本核算的内涵
成本核算是医院内部一项经济管理活动，其根据医院在管理、决策方面的需要，分类、记录、分析医疗服务过程中形成的各项耗费，并提供相关的成本信息，能够准确反映医院的成本消耗状况。作为制定医疗付费标准以及医院经营决策的重要参考依据，优化组织结构，实现责任分工，构建良好的医疗管理系统，同时满足政府部门宏观调控的管理需要，最终形成一种公平公正的社会标准，指导医疗行业的费用管理等，是当下医院成本核算管理要务之一。
二、医院成本核算工作基础原则
作为医疗体系成本核算管理的首要基础原则，即目标责任原则，也就是明确责任界限，使之各负其责，此类分级、分工、分人员的成本责任是实现成本核算的基本保证。其次，是科学化管理原则，即指运用现代化科学管理方法，针对成本管理特点，运用系统分析理论，实现成本最小，效益最好。再者，是经济实用原则，即以医疗质量为前提，最少的发生医疗事故，同时最大限度的降低成本，追求医院成本最低化。此外是全面成本管理原则，即实行全院、全员的成本核算，做到人人参与、部门联动，全过程进行成本管理，计算每个环节的成本消耗，从而达到成本最低化，实现科学管理的目的。
三、医院实施成本核算的必要性
将成本核算理论与医院运营实际结合分析，笔者认为医院实施成本核算的必要性主要有如下几点：一是源于医院生存发展所需。医院生存发展受经营收益的直接影响，只有通过提供更优质的服务，不断降低管理成本，改善环境，加强基础设施建设，才能提高市场竞争力，从而获得更好的经济效益，实现健康稳定的发展。换言之，医院市场竞争力与所取得的经济效益是相互影响的，在这一相互影响的关系中，医院成本核算工作至关重要。二是源于经营理念的现实转变。医院在市场竞争中不外乎是想追求更多更大的经济效益，但是因为医院本质属性的影响，又受制于政策条件、社会环境等因素，医院收入增长保持相对的稳定。为确保医院业务收入稳定增长的同时不增加患者的医疗经济负担，医院亟需转变医院经营理念，提高收入成本的可控性，通过准确有效的成本核算工作，有效降低医院额外开支，实现医院取得经济效益的最优化。三是源于配置资源的合理化。市场经济发展历时已久，很多资源配置都已实现了市场型的转变。然而这一转变形式并不成熟，在现实市场资源的配置中，仍有大量资源配置与市场需求相排斥，影响着市场价格机制的有效发挥，表现在医院方面的直观体现即医疗成本难以有效降低，医院经济效益差，故而改善医院成本核算使之配置资源合理化，是实现长足发展的关键环节。
四、最优化医院成本核算效用的工作思路
（一）夯实医院成本核算的基础工作
医院在各种医疗过程中，要保证原始记录的正确性，完善验收、领发等制度。因在成本核算过程中，原始记录有着非常重要的作用，医院各科室在日常实践中，应妥善将各种原始记录进行存储和管理，并健全验收、盘存等制度。比如，医院内部在收、发、领、退等各种物资材料时，必须进行准确计量，同时填写好物资材料的流转凭证，严格依照制度办理各种收、发、领、退手续。
（二）构建科学的医院成本预算体系
成本预算在逐级细分的措施下，能够“快而准”的明确具体各科室责任，提高各科室成本控制的有效性，最终实现开源节流、降低成本的目的。因此，完善成本预算体系第一步是准确估算医疗服务能达到的收入水平，其关系到以后制定成本项目的正确性，由此，可以通过多年的数据分析，找出规律，从中估算医疗收入。在收入估算完成后，据此推断药品、耗材的定期需求量，根据药品市场的行情变化估算单位采购成本，核算出原材料成本并分解到相关的各个科室。同时在收入估算正确的情况下，可以测算出医疗的人工成本，并据此制定适宜的工资标准，或是估算出一定时间内床位使用费、医护费用等，将相应的费用分配到相关科室。
（三）协调医院成本核算组织的合作
成本核算组织的中心是经济核算部门，包括各科室、班组及每一核算员，由上至下形成一个覆盖行政、后勤以及临床部门、从医院领导到普通职工的成本核算系统。在这样的系统管理中，医院各部门和全体职工能相互配合、协调工作，有利于提高成本核算的效率和效果。作为医院经济管理重要环节之一，成本核算涉及范围广，关系到医院各个部门、科室，乃至每个职工的切身利益，因此，建立一个井然有序的成本核算组织，也是医院整体管理得以有序进行的坚实保障。
（四）合理分配、分摊医院成本费用
成本核算的实施使职工的收入与服务质量、科室效益等挂钩，这将在很大程度上调动职工的工作积极性。因此医院成本核算的费用分配，不仅要依据谁受益谁承担费用的原则进行，某一部门支出的费用，要归集到该部门，多个部门共同承担的费用；还要根据各部门的受益程度来分配，受益多的部门承担更多的费用，确保合理分配、公平分摊。
五、结语
一言蔽之，对于现代医院的经营发展而言，准确有效的医疗成本核算至关重要，它能有效帮助医院降低经营成本，提高经济收益，从而深化推动医院的健康稳定发展。所以，立足于新医疗体系改革背景下，医院在选择成本核算方法的时候应结合自身的现实经营情况选择相应核算模式，确保成本核算方法科学、合理。
作者：汤晓盼 单位：浙江省金华市中心医院
