第一篇:高速公路企业战略成本管理思考
［摘要］本文依据战略成本管理中桑克模式的分析工具，对我国高速公路企业提出相关实施战略成本管理的建议，并构建高速公路企业核心竞争力形成模型，以期提高企业核心竞争力，将“降成本”工作落到实处。
［关键词］战略成本管理;桑克模式;高速公路企业核心竞争力形成模型
引言
随着供给侧结构性改革，去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板成为我国当前及近期经济工作的热点。在供给侧结构性改革的新形势下，对高速公路企业“降成本”工作也提出了新的挑战和要求。随着我国高速公路通车里程及建设投资的增长，收支缺口进一步扩大，高速公路行业成本控制已成为高速公路企业面临的重大问题。再以部分省份高速公路上市公司与集团公司盈利能力对比情况为例（如表1），可知高速公路企业存在降本增效的空间，破解之道在于革新传统的成本管理理念及其做法，坚定不移地推进实施战略成本管理（SCM）。
一、高速公路企业实施战略成本管理的建议
本文基于战略成本管理中桑克模式的分析工具，即：价值链分析、战略定位和战略成本动因几方面展开阐述，对高速公路企业实施战略成本管理提出建议。
（一）高速公路企业价值链分析
依据波特的价值链模型，结合高速公路企业的业务活动，其价值链如图1所示。在该模型中，主营业务环节是增值性作业，可直接为企业降本增效，产生利润。如在筹融资环节，随着资本市场由传统的银行贷款融资和股票融资转向多方位、多渠道的融资模式，包括债券融资、融资租赁、海外融资、典当融资、网贷融资等，企业的筹融资可通过对各种融资方式的成本效益比较，选择对己最为有利的融资方式组合；在投资环节，企业可以在战略性投资与战术性投资、重置性投资与发展性投资、独立性投资与相关性投资、固定资产投资与流动资产投资等方面进行比较和选择，努力获得更多更好的未来收益和路产；在建设环节，企业可通过对不同建设方案的技术经济分析，选取质量成本比最高的施工方案；在收费管理环节，可更多地采用自动发卡机及ETC收费方式，来减人增效；在养护环节，通过日常维护和小、中、大修经费的合理安排，以及养护专业化公司化市场化等，在节约成本开支的同时延长公路使用寿命；在路政管理环节，通过交通安全建设，为司乘人员提供更为快捷、高效、舒适、安全服务；在服务区及综合开发环节，通过提供优质服务和增值服务，在使司乘人员舒心满意的同时，为企业创造更多的经济效益。总之，只要在上述环节的作业中贯彻落实效益成本比最大化的理念，便可为企业创造出源源不断的价值流。在辅助业务中，粗浅来看似乎是非增值作业，为此有必要裁并管理层级、裁减非生产性人员、裁撤非增值作业，以提高管理效率。但是细究起来，管理也是一种生产力，科技更是第一生产力，高素质的人才队伍、强大的技术开发能力、精细化的财务管理、高效运转的企业组织和富有凝聚力的企业文化，是形成企业核心竞争力的“基因”。这些“基因”渗入企业的主营业务之中，可使企业的利润边际递增，而“转基因”的战略举措，有可能使企业利润倍增。
（二）高速公路企业战略定位分析
高速公路企业为实现可持续发展，必须进行战略转型。其战略转型有两种选择：一是多元化战略，即在做好高速公路主业的同时，向其他行业拓展，发掘和培育新的经济增长点；一是集中型战略，即继续在高速公路主业深挖潜力，优化资产结构，延长公路生命周期，争取高速公路经营期满后的受托经营权等。那么，企业应如何进行战略定位选择呢？在此针对多元化战略定位作一分析。企业战略管理理论认为，企业发展受外部环境和自身能力的影响和制约。因此，企业多元化战略定位的选择可从自身能力和业务相关性两个视角入手。以企业能力匹配度为横轴，以业务相关度为纵轴，对企业多元化业务范围进行划分，可分为四个象限，如图2所示。在图2中，所谓相关度高的业务，是指依托高速公路主业而衍生出来的产业，如利用沿线土地资源和服务区设施，开展广告、仓储、旅游等多种经营，与原有业务互补和协同，形成“高速+”产业集群效应，这样相对风险较小，但可供选择的范围较为有限；相关度低的业务则与原有业务没有关联，企业较为陌生，风险相对较大，但可供选择的范围较广。所谓企业能力，包括管理能力、投资能力、融资能力、创新能力等，企业能力匹配度则反映了企业适应环境抵御风险的能力。从图2可见，第III象限由于业务能力匹配度和业务相关度均低而不应选择；第I、II象限表现为相关多元化发展战略，其中第II象限虽然企业能力匹配度低，但由于业务相关度高，经营风险相对可控；第IV象限则表现为非相关多元化发展战略，在企业能力匹配度高的前提下，也是一种可行的选择。
（三）高速公路企业战略成本动因分析
参照战略成本动因分析方法，结合高速公路企业实际，其战略成本动因可归纳为表2。有必要通过推进供给侧结构性改革，从战略层面而不是战术层面实现中央提出的“降成本”的任务。
1.关于结构性成本动因的分析
（1）经营主体及治理结构。目前我国高速公路企业基本为国有独资，即使是上市公司，也是国有股一股独大。有必要通过推进混合所有制改革，引进战略投资者，吸纳社会资本，优化治理结构，从而分散债务风险、盘活路产资源。（2）地理位置及车流量。近几年新建成的高速公路多处老少边穷地区，在卓有成效地改变了当地交通不便之落后局面、实现了高速扶贫脱贫的同时，却使高速公路企业债台高筑，收不抵支。针对这种情况，高速公路企业可与有关部门联手，推出红色游、绿色游，引导和拉升车流量。（3）经营管理模式。不同的经营管理模式会产生不同的成本支出和经营绩效。因此，有必要充分发挥市场在配置高速公路资源的决定性作用，将一些具有竞争性的业务，如服务区业务、养护业务、广告业务等放开，招标竞争，特许经营。（4）现代化设施设备。现代化设施设备如计重收费系统在实现足额收费的同时，可遏制超载超重，延长道路寿命；ETC系统、自动发卡机的采用，可提高通行效率，还可节约人工成本和空白发票、墨盒等低值易耗品及打印机损耗。ETC系统每车收费耗时不到两秒，其收费通道的通行速度是人工收费通道的5~10倍。因此，有必要在充分比较论证的基础上，大力推进高速公路的现代化建设。（5）技术开发与应用水平。一个企业技术开发与应用水平的高低，与其降本增效效果正相关。例如沥青路面车辙的处理，就有微表处技术、铣刨重铺技术、就地冷再生技术、就地热再生技术等，选择的技术不同所产生的费用也迥异不同，如何在保证维修质量的前提下降低成本，技术创新是核心关键。（6）资产与负债规模。资产与负债规模的大小，直接影响企业的内外源融资结构和偿债负担的大小，决定企业的成本支出规模及其结构。有必要依据优序融资理论，拓展融资方式，优化融资结构，努力降低融资成本和资产负债率。（7）公路经营权规制。国家对收费公路的收费站点、收费标准和收费期限均有严格规制，以体现高速公路的准公共品性，降低物流成本。但是，倘若通行费收入不敷支出，则“贷款修路、收费还贷”就会成为一句空话。高速公路的级差收益之特征，可为使用者带来比较收益，也是高速公路收费的自然依据和经济依据。经测算认为，使用者成本的分担比例取53.85%~83.82%为宜。笔者以为，根据“受益支付主体相一致”的原则，高速公路的收费有必要长存，收费标准的制定应以高速公路产生的级差收益为限，在经营期满后不立即取消收费，而是降至维持公路日常养护维修开支的水平，同时通过收费，也可消除准公共品特有的“拥挤”现象。在目前收费标准不宜提高的情况下，解决高速公路企业债务负担的一个较为可行的方案便是延长收费期限。在国外，收费公路的收费标准很低，但是经营期限可长达90年甚至100年，值得我们学习借鉴。结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，一旦确定便难以变动，且对企业的影响持久而深远。但在SCM中，一切成本都是可变成本，对结构性成本动因的改变，最能产生巨大的“降成本”效应。
2.执行性成本动因分析
（1）员工凝聚力。员工凝聚力的大小决定执行力的高低，直接影响SCM的落实，更是决定企业生存和发展的根本。员工凝聚力是企业文化熏陶的结果。一个企业，依靠人治可能兴盛十几年，依靠法治可能兴盛上百年，依靠文治则可能长盛不衰。（2）员工学习能力。员工学习能力是指善于吸纳、利用、开发各种知识资源和信息资源的能力，使自身能够不断地适应外部环境，使企业能够不断地保持竞争优势。为此，高速公路企业有必要加强员工教育培训，重视人才高地建设，推进全面质量管理，努力打造学习型组织。（3）服务品牌培育与经营。服务品牌包括服务文化、服务模式、服务质量、服务技术、服务信誉等内容，是高速公路企业在转型升级中是否达到“做强做优”的一个重要标志，也是影响企业营收和利润水平的一个重要因素。为此，高速公路企业有必要高度重视服务品牌的培育和经营，提供一流服务，打造一流品牌，努力塑造良好的社会形象。（4）业务拓展能力。业务拓展能力即拓展产业链和价值链的能力。高速公路企业要善抓机遇，开拓市场，深耕主业，拓展相关产业，依托沿线资源，开展“服务区+”、“高速公路+”路域经济，挖掘新的经济增长点和利润点。（5）融资与还本付息能力。高速公路企业一方面要善于利用公路经营权进行资本运作，盘活路产资源，变不动产为动产，在资本的不断循环流动中优化组合结构，节约融资成本；另一方面要控制负债规模，防范金融风险，避免支付链条断裂，保证还本付息能力，维护良好的信用形象。（6）信息化管理水平。据美国统计，信息化管理系统可使现有公路使用率提高15%～30%。高速公路企业有必要利用当代互联网、物联网、云计算等信息技术，加强高速公路信息的开发、利用和集成，推进运营管理的自动化和智能化，着力打造“智慧高速”。（7）上下游合作关系。高速公路在建设和运营过程中，不仅涉及众多上下游企业关系，而且直接面对农民工和司乘顾客，以及政府各部门的联系。高速公路企业有必要加强公关合作，从而节约交易成本；在合作中择优，建立战略合作伙伴关系；在竞争中结盟，实现互惠互利，合作多赢。对上述执行性成本动因的管控，可以强化企业成本控制的执行力；但是，这些因素经过天长日久的沉淀，一方面会反向影响结构性成本动因的变化，另一方面又会成为高速公路企业核心竞争力的核心构件。
二、高速公路企业战略成本管理的目标
SCM的目标是提升企业的核心竞争力。在高速公路企业中，这种达成如图3所示。在该图中，结构性成本动因同时也构成了企业核心竞争力中的关键资源要素，执行性成本动因则构成了企业核心竞争力中的关键能力要素。对结构性成本动因和执行性成本动因的管控通过降本增效、对资源要素和能力要素的组合通过组织管理，共同作用于企业转型发展战略的实施和达成，打造和提升企业的核心竞争力。
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作者:蔡鸣 单位:江西赣粤高速公路股份有限公司昌樟高速公路信息中心
第二篇:现代企业战略成本管理问题
摘要：战略成本管理属于现代企业中的一种新的成本管理方法，具有其自身的优越性。在全球经济一体化和市场竞争日益激烈的新形势下，国内企业推进实施战略成本管理具有非常重要的意义。但企业应当怎样科学应用战略成本管理方法来促进自身核心竞争力的提升，这是需要我们深入研究的问题。基于此，本文就现代企业战略成本管理的相关问题展开探讨。
关键词：现代企业；战略成本管理；对策；建议
社会主义市场经济的不断完善正在助推着我国企业的全面改革发展，成本管理属于企业现代管理体制改革的重要内容，也是关系到企业未来持续健康发展的重要内容。在市场竞争形势日益激烈的今天，企业要确保自身的发展就应当坚持从经营管理上不断创新，战略成本管理属于企业经营管理的重要内容，因此应当予以充分重视。
一、企业战略成本管理的基本原则
1.全面性原则
战略成本必须要与企业的经济情况充分联系起来，应当能够准确全面的体现出企业实际的经营管理情况，对于战略成本的指标设置方面需要坚持全面性的原则，在投资方向、负债比率、经营能力以及内部管理等各方面都需要纳入到战略成本管理中来，从而满足企业战略发展的需要。不单单要体现出财务优势与财务风险指标，同时还应当体现出企业自身发展过程中的战略风险，同时随着投资者重要程度的逐渐提升，企业上市规划也需要与战略成本管理工作相结合，唯有确保战略成本管理的全面性，才能够有效保证企业各项经营管理活动的顺利开展。
2.实际性原则
各个行业都具有自身不同的战略成本管理模式，相同行业但不同发展规模的企业也具有其自身特定的战略成本管理方法，因此在确定战略成本管理的主要内容时应当在保持共性的前提下突出个性。应当结合企业的实际情况，合理设置与企业自身所在行业、发展阶段相符合的战略成本类目，真正突出重点，做到准确反映，避免与企业的战略发展规划相脱节。不但需要对企业各项经济活动与财务状况展开全面分析，同时还应当对企业日常经营管理活动进行研究，二者协调且坚持实际性原则，从而保证企业战略成本管理活动符合实际。
3.及时性原则
市场环境瞬息万变，战略成本管理也必须要从市场竞争形势以及企业经营发展情况出发，企业制定成本管理战略的过程中，不但需要充分结合过去的指标，同时还需要联系当前市场环境和行业动向，结合企业发展实际，准确真实的体现出企业的运营情况。只有这样才能够确保战略成本管理活动实效性的提升，与此同时，第三方监督检查结果与报告也应当引起充分重视，第一时间对战略决策予以调整和修改。
二、战略成本管理与传统成本管理的差异
第一，过去的成本管理和战略成本管理在管理目标上存在差异。过去的成本管理目标一般是企业生产中所需要耗费的材料、人才和制造成本的标准定额，这样的成本管理模式往往不重视非生产环节中的成本动因；现代企业战略成本管理目标包含了从最开始的产品研发成本、设计成本，到产品实际生产、销售和售后等全过程的成本，可以说其范围扩大到产品的全生命周期。因此战略成本管理能够更加全面的对市场风险予以判断。第二，过去的成本管理和战略成本管理在方法上存在差异。过去的成本管理将生产材料、人工以及制造费用当成是成本目标进行平均分配，这样的核算方式无法完全准确的得出产品的成本信息；战略成本管理借助于作业成本法、目标成本法或者全面质量管理手段等现代化管理模式，可以把成本管理的范围拓展到产品研发生产销售的整个环节，因此战略成本管理所采用的方式不但拓展了管理范围，还提升了对成本的管控力度[1]。第三，过去的成本管理和战略成本管理的目标存在差异。过去的成本管理目标一般是企业在寻求经济效益最大化的基础上对成本目标的改善，其关键在于产品生产中对相关成本消耗进行强力控制，但这样一来就可能导致出现产品质量问题，对企业自身发展带来信誉上的影响；战略成本管理是为了保证企业能够在市场竞争中获得更多的优势，所以把成本、竞争以及战略规划都纳入到企业管理体系中来，可以确保企业在日益激烈的竞争环境中获得生存与发展。第四，过去的成本管理和战略成本管理的思想理念存在差异。过去的成本管思想一般是某一段时期内进行的事后成本核算，属于相对静态的成本管理，往往会导致企业失去对市场的主动权；战略成本管理能够从源头上对成本实施有效管理，在产品研发设计阶段就融入成本管理意识，这样就能够将商品价值和成本管理充分联系起来，给企业提供更多的预期市场份额。
三、现代企业战略成本管理的对策建议
1.树立成本效益意识
第一，应当借助于成本管理专业知识的培训教育活动来让企业管理者和基层职工都能够了解战略成本管理的基本情况和重要价值，有助于战略成本管理活动的顺利开展；第二，尽快制定与企业发展情况相符合的战略目标，即是企业在不同发展阶段的战略目标。现代化管理应当要求精确的目标，借助于战略目标的制定能够将相关责任真正落实到实践中来，确保管理的统一性。比如说结合企业实际发展情况开展战略成本分析活动、质量成本管理活动、提升员工成本效益意识，借助于研发现代化生产技术来实现成本管理目标等。第三，企业应当准确进行战略定位，为保证战略成本管理作用的充分发挥，应当坚持在过去成本管理工作的前提下不断创新，对企业所面临的内外部环境展开全面深入分析，了解内外部环境的具体情况，从而采取有针对性的战略成本管理方法。
2.加强信息管理建设
随着近年来信息技术的发展及其在企业管理中的推广应用，很多现代化技术都已经逐渐的运营到经营管理过程中来，战略成本管理也应当加强信息化建设。一方面是积极运营现代科学技术手段，在开展战略成本管理活动时往往需要第一时间获取准确的信息，而网络信息技术即可实现这一目标。利用信息技术能够帮助企业及时的获取市场的变化情况，同时利用信息管理系统能够实现信息资源共享，可以有效提升战略成本管理效率。另一方面，应当推进信息管理改革创新，现代信息技术的运用能够充分彰显出企业产品与服务的价值，也能够促进产品服务价值的最大化。借助于建立战略成本信息化管理系统，能够在很大程度上避免成本管理决策中的不稳定性因素，从而保证战略成本管理活动的高效开展[2]。
3.不断优化组织结构
现阶段，国内大部分企业的组织结构都是按照各个职能部门的实际需求来设计的，属于立体式的管理模式，这样的组织结构设计容易出现本位主义的问题，导致各个部门之间无法进行有效的协调与沟通，不利于企业结合目标客户的需要实施组织分工，也会影响到企业对市场竞争环境变化情况的适应性。所以要真正开展好战略成本管理活动就需要企业尽快建立更加动态化和扁平化的组织结构，尽可能发挥出组织结构的灵活性与功能性，让企业所需要的相关信息能够在内部各部门中得以快速准确的传递，让企业可以用更快的速度来了解和适应客户的各种不同需要和客观市场环境的瞬息万变，了解和适应竞争对手的变化。国外很多企业都会在年初会年底结合实际情况对组织结构予以调整，国内企业应当积极借鉴。
4.建立完善激励机制
战略成本管理活动的顺利开展在促进价值链联盟企业价值提升的基础上，也可能让价值链中的各个组织为寻求利益最大化而产生矛盾与冲突，长期以往就容易在这部分成员组织之间产生一种懈怠心理，这样的心理状态若无法第一时间进行处理最终必然会导致整个价值链联盟的瓦解。所以在进行战略成本管理的过程中应当利用价值链的优势，制定更加完善有针对性的奖惩机制，确保价值链联盟企业可以保证整体利益最大化。企业需要联系自身发展实际以及行业动向，在坚持公平公正的前提下推动激励机制的多元化发展，采取价格激励、物质激励、精神激励以及订单激励等各种不同的激励手段。激励机制的构建能够有效引导与激发企业职工、供应商以及销售商的工作积极性和创造性，帮助企业带来效益提升的效果。
5.内部价值链分析
对企业价值链实施科学全面分析是企业开展战略成本管理活动的基础环节，借助于对企业内外部价值链的分析，我们能够了解到企业借助于价值链形成在采购、生产以及销售各个环节中的资源整合，是企业与上下游企业之间走联合发展的道路，有效规避了部分企业在技术、资金以及融资等过程中存在的劣势和问题。在当前这样一个市场竞争更加激烈的新形势下，科学有效的成本管理活动逐渐成为影响企业未来发展的关键性因素。因为过去很多企业采取的成本控制手段已经难以满足现代企业的发展需求，因此企业需要推行战略成本管理，也需要对内部价值链深入分析，确保战略成本管理的推进实施，如对相关成本管理策略进行审查、拓展内部成本管控范围等[3]。
四、结语
我们应当认识到，战略成本管理模式更符合现代企业生存与发展的实际需要。在今天这样一个日益激烈的市场竞争环境之下，企业所面临的内外部环境都发生了非常大的变化，企业怎样有效促进自身核心竞争力的提升，怎样具备更加持续的发展能力，这已经成为企业管理者所必须要思考和重新审视的问题。我们应当从战略成本管理出发，制定出科学的成本策略，为企业持续健康发展提供更多助益。
参考文献
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作者:吴翔 单位:慈兴集团有限公司
第三篇:企业财务管理目标成本管理与控制
摘要：随着我国的发展，我国的经济体制和经济格局也发生了翻天覆地的变化。一个企业想要在当今的市场洪流下稳住脚跟，更快更好向前发展的同时推动自身的格局转变，就必须要对企业的财务管理状况进行分析和改良。财务管理状况主要由成本管理与成本控制组成，本文对当今我国企业的财务成本控制问题与管理问题进行了分析，对当今企业财务方面存在的问题进行探索，并且给出相应的解决办法和改良措施，为企业的经济发展提供优良的路径。
关键词：企业发展；财务管理；成本管理；成本控制
1引言
经济全球化和市场全球化已经成为国际经济发展的潮流，这一趋势不仅给我国的经济发展带来了无限的生机与希望，也给中国的企业带来了巨大的压力。在发达国家，企业的财务管理成本计算问题早已经有一套完备的体制和问题解决措施，财务管理在整个企业的运行当中也发挥着举足轻重的重要作用。然而我国的企业财务管理项目发展较慢，起步也较晚，相比于发达国家来说还存在较多的问题。因此，本文将从我国企业的体制、地区差异、重视程度、管理体制以及决策引导失灵方面进行探讨，对企业的管理目标成本问题进行分析，从而推进企业向前发展，促进我国企业的经济成长。
2我国企业在管理成本方面存在的问题
2.1我国和发达国家存在的客观差异
企业财务成本管理与成本控制问题，在发达国家已有了完备的体制和系统，然而由于我国大多数企业和公司都是引进了外国已有的现成财务管理办法和成本管理办法，这些管理体系也许并不适合我国企业的自身格局，在我国宏观市场中并不能起到较好的调控作用。因此，这种“借用”的管理办法往往对我国的企业发展和经济发展起到不良影响，企业的经济效益的提升进度也被削弱。因此如何做好我国企业的成本管理与控制问题，让我国的企业在国际的洪流之下尽量减少经济损失，促进我国企业的健康成长的第一步，就是要根据客观情况为企业公司定制灵活的成本调控机制。
2.2市场导向定位失灵问题
市场对于企业的引导会在企业发展中起到重要的决定重要。企业的发展必定是积少成多，从小到大的一个积累过程，然而在这个过程中，企业想要良好的平衡自身的经济条件和经济成本，就需要结合市场的具体情况进行考量。然而部分的企业领导人出于自己的利益考虑，将企业发展的前景限制于一个狭窄的格局之下，导致了企业无法在市场中良好的生存和发展。这样的引导办法不仅仅提升了企业发展的成本，也浪费了大量的人力财力，造成了企业发展受限或是经济挫伤。还有部分企业在发展过程中忽略了市场价格机制的灵活变化，造成企业成本预算周期拉长、成本—盈利环节计算难度增加问题。
2.3企业内部问题
企业发展的最终走向和定位，必然与企业内部的机制和管理存在着重要的因果联系。若是企业的领导者和决策者忽略企业内部管理问题，过分注重于市场开拓和经济发展，必然会引起企业的经济亏空和发展亏空的不良结果。想要达到“天时、地利、人和”的发展条件，就需要企业自身在经营和销售的过程中，进行财务一入一出的账务管理，让财务成本管理的问题成为公司管理的重要问题。
2.4条件的限制与传统管理方法的缺漏
部分国有企业和年之交长的企业，在改革开放的洪流之中以时代的优势占据了较大的市场，然而传统的企业管理办法和成本核算思维对企业的发展造成了限制。纯手工的管理方法和财务记账模式，不仅降低了企业的财务管理效率，也浪费了企业的人力资源，是一种值得商榷和改良的传统管理办法。而发达国家的大部分企业都以纯机械化和信息化的管理系统代替人工管理，将企业发展的数据和信息储存于数据库中，应用电子系统的优势进行分析。相比起国外的发展经验而言，我国在这一方面仍然存在可以进步的空间。信息技术和电子计算机技术在我国也得到了良好的发展，然而这些先进的技术和发展模式与企业财务管理目标成本理与控制并没有得到完美的结合，思考如何将这一技术与企业的发展相关联
3解决办法和改良路径
3.1注重客观条件，量体裁衣
想要让我国企业的财务目标成本管理体制与企业本身紧密结合，就要在注重企业客观条件的前提之下，根据企业的发展和变动进行灵活的财务成本管理。每个企业都有自己的生产周期、产品的生命周期、原材料的采购周期，生产加工时间和处理成本都各不相同。因此每个企业的财务管理层都需要根据企业自身的条件，为企业制定合适的财务管理目标成本控制体系。既要重视企业的内部条件，又要重视国家的发展大环境。尽量做到让企业的产品目标成本管理迎合企业产品的生产，尽量让成本周期管理这一过程贯彻企业产品的整个生产、营销、售后周期。只有合理、合体、科学的企业财务管理目标成本管理与控制体系，才能促进企业在正确的轨迹上写出具有企业特色的美妙篇章。
3.2根据市场需要，随时对企业进行成本控制调整
客户的需求和市场的变动，很大程度上影响了企业的经营和发展。不管是服务类型的企业，还是生产类型的产品企业，其最终结果都是要通过客户的消费来达到营业的最终目的。然而市场需求和客户需要存在着多变性和灵活性，这也为企业的发展带来了更多的可能和更多的挑战。因此，想让企业的经济情况尽快地向前推进，在最短的时间内占据最大的市场份额，就不仅要从高性价比的产品入手，更要站在市场和客户的角度来，分析企业存在的优势和缺点，利用市场调研和客户反馈等等手段进行灵活的市场追踪，从而制定出适合企业发展的成本计划。
3.3提升企业实力
想要推动企业长久发展，就必须要加强企业的内部管理能力和合作能力。这一内容包括了企业各个部门之间的沟通与交流，对产品各个环节的共同商讨。企业内部的管理人员，也应当运用更加具有前瞻性的目光，制定更加长远的发展目标，将市场的大环境、国家的扶持政策、国际经济走向与企业客观条件进行紧密的联系，在企业发展的经验上总结已有的成果和失误，从而实现企业的管理目标，成本管理与控制目的。
3.4利用更加科学的分析办法
更加科学的分析办法和更加先进的财务统计方法，在某种程度上是辅助企业发展的好助手。更加科学的分析办法包括对于隐性成本的计算、对于现有资产漏洞的评估和对于企业数据库的整合。因此,我国的企业要学习发达国家企业的成本计算方法，善于利用计算机技术和数据库技术，对企业的成长轨迹进行数据化的统计，从而为今后的发展铺垫下坚定的基石。更加先进的管理思维，更加便捷的电子统计系统，以及完备细致的企业数据库，都能够帮助财务信息进行清楚的整合，从而提升企业成本管理的效率。
4结语
经济的可持续发展相对于经济的高速发展而言，对于企业有着更加长远的发展意义，因此企业的管理人员和财务部门人员，应该将企业的财务管理目标成本管理与控制内容作为企业的可持续发展内容，并且对这一体系进行更加深刻的探讨。企业在快速发展的同时，不仅要注重外秀，更要注重内涵。对外，还要开发出符合消费市场和客户需求的服务和产品，以更加强大的企业实力占据经济市场。对内，要加强企业自身的管理能力，切切实实地把企业部门的联系与沟通作为企业发展的必要内容，善于利用当今先进的科学设备和先进思维，提升企业的财务管理目标成本管理与控制的综合能力。
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作者:高芳 单位:西山煤电(集团)有限公司古交生活服务分公司
第四篇:建造合同与施工企业成本管理
摘要：成本管理在我国的建筑企业的内部管理当中一直是个重要的内容，建筑施工企业做好成本管理工作，能够提高内部管理水平，控制工程成本，提高企业的经济效益，但现实情况是，仍然有一些建造合同施工企业在成本管理这方面存在着一些困难和挑战，因此这些企业要认真研究现代企业的成本管理模式，学习掌握《建造合同准则》的要求，在实际的工作当中解决好施工过程中的人力、物力、财力问题。本文将对合同管理对施工企业成本管理的影响进行阐述，对当前建造合同施工企业在成本管理方面可能面临的问题进行分析，最后对施工企业的成本管理提出相关建议。
关键词：建造合同；施工企业；成本管理
对于建筑企业来说，成本管理是一项十分重要的工作，它对企业的可持续性发展产生着重要影响，而建筑施工企业做好合同的管理，对于企业的成本管理又是一项重要的工作，只有将成本控制在合理的范围之内，建筑企业才能获得更大的经济效益，在激烈的竞争当中站稳脚跟，实现企业的稳定发展。
一、加强对合同的管理对施工企业成本管理的影响
施工企业进行成本管理需要考虑众多因素，如工程建设的有关指标、外部市场环境、国家政策环境、企业内部管理环境等，其中对合同的管理是一个贯穿项目全寿命周期管理的动因，加强对合同的管理能够将工程的成本控制在合理的范围内，防止因合同有歧义而使施工企业面临着财务风险和法律风险，因此需要施工企业明确自身的战略发展目标，并将各项管理指标进行明确的分配，一步一步分解与分配到不同的部门岗位以及人员，使他们能够明确自身的权责，进行好协调与分工，从而实现全面的、全程的合同管理局面，最终实现施工企业的战略目标。(一)在施工前的合同管理施工前的合同管理对施工企业成本的管理与控制有着重要的影响，其影响主要在于工程项目的招投标环节，这对工程建设的施工范围要求、施工内容要求、工期要求、工程进度的要求、项目投资等因素的分析与评估，从而对工程项目所需资源进行计划，将其体现在项目合同当中，并且要严格制定合同，防止合同内容产生歧义而使后面的工作产生纠纷，甚至是造成财务风险和法律风险。(二)在施工过程中的合同管理一项工程项目的建设是一个综合全面的过程，特别是目前大力发展的ppp项目，因此在工程施工的过程当中存在着很多的变动因素和不可控因素，一旦在施工过程中产生与合同约定的内容有较大偏差情况，将使施工企业的工程项目成本管理工作失控，将无法保证建设工程项目的平稳运行以及施工企业的战略目标的实现。例如在工程变更的问题上，应避免过多的工程变更问题，但如果在工程成本方面确实遇到一些需要修订的情况，则需要及时进行修订。再如在施工过程当中出现质量问题或者因对合同的管理出现较大偏差而产生索赔的情况，这将增加施工企业的建设成本。又如在施工过程应持续落实业主履约条件，保证合同如期执行，有效过程监控违约风险。(三)在施工后期的合同管理一项工程项目的成本管理贯穿着整个工程的始终，因此在竣工结算阶段，对合同的管理依然对施工企业的成本管理产生着影响，如对工程决算所需的资料的管理，招投标合同、竣工图、合同书、结算书等，对这些内容都需要进行严格的审核，一旦发现问题就应该及时提出措施并进行补救。
二、施工企业在进行合同管理时可能出现的问题
(一)管理层意识的淡薄，缺乏对合同进行管理的意识，因此在招投标合同的制定之时，对影响工程项目成本的因素没有进行科学合理的分析与评估，合同的制定存在漏洞。同时由于管理意识的淡薄，对施工过程的控制与管理也会缺乏主动性，下面的施工人员就会产生违规行为，而对于这些违规行为又无法进行有效的管理，在最后就可能增加施工企业的成本，增加企业面临的财务风险。(二)管理措施的不到位，如一些合同管理的措施与办法存在着缺陷，对《建造合同准则》、《经济合同法》等内容的理解不够全面，导致在实际工作当中对于合同的管理存在着缺陷，缺乏系统性、全面性，因此无法对建设工程项目的成本进行可靠的管理，可能导致建筑工程项目的经济效益低，无法使施工企业获得可观的经济效益。(三)合同签订审批环节不够严谨。由于施工行业特点，每个对于各施工项目签署合同大多具有专属条款，审批过程涉及法务、财务、工程等诸多方面，缺乏严格的审批程序、对影响重大或法律关系复杂的合同文本缺乏联签联审必要环节，可能会因此导致建筑施工企业在施工过程当中因审批环节出现问题而增加不必要的成本，以及可能使施工企业面临法律风险。
三、建筑施工企业做好建造合同之下的成本管理的措施
(一)加强对招投标的管理，注重对工程项目的内部管理。根据《建造合同准则》《经济合同法》的有关要求，在施工企业的战略目标的引导之下，加大对建造合同的管理，加大对有关法律法规的学习与掌握，加大对市场环境因素的考察与分析，设立专门的机构并明确各个岗位及人员的职责，对招标文件、投标书等进行科学的制定。例如在多方参与建造的情况时，合同的编制的时候应注意应明确说明收入的分配标准，在施工过程当中，由于市场环境的变化，需要对合同内容进行变更的，则要及时进行变更。(二)建立起新型的合同成本管理体系。从合同定制，到按计划实施，再到施工过程的控制，在建造合同的要求之下，严格控制工程施工的成本。例如材料物资，机器设备，工程所需的工具的采购，要按照合同约定的资金支出的口径保持一致，在实际的工作当中，对成本进行可靠地计划、支出、核算、控制，对于建造合同的履行情况，要加大考核力度，认真分析施工过程中每一个阶段的成本耗用情况，从而将工程建设成本控制在合理的范围之内。同时，在这一体系之下，应该要求业主对此工程进行确认之后，才算工程的完成。(三)建立起完善的内部控制制度，建立风险预警与防范机制，加强对建造合同的控制，主要是对风险进行及时的识别、分许，有针对性地进行风险的控制与处理。例如对合同的内容进行分析，在变化的市场环境和政策环境当中，加上一些建筑施工企业的内部管理还存在着问题，因此在合同的制定与执行的过程当中，不免会有一些贪图利益之人，因此加强内部控制，对建造合同的控制，通过风险预警与防范机制，能够避免建筑施工企业面临巨大的风险，控制好工程的成本，从而实现最大的经济利益，促进企业的健康稳定发展，最后促进我国经济的稳定发展。(四)在建造合同下的施工企业的成本管理，涉及到财务、税务、法务等方面的专业知识与技能，这就需要建筑施工企业加强对财务人员的培训，提升他们的专业知识与技能，提升他们的综合素质，使他们在合同的编制时能够提高合同的质量，避免因合同歧义而产生的法律风险和财务风险，在施工阶段时对合同的管理时能够更加的专业，更好地根据建造合同控制好工程项目的成本，从而能够进一步地降低建筑施工企业的施工成本以及可能面临的风险。
四、总结
在建造合同之下的成本管理必须要符合《建造合同准则》和《经济合同法》的要求，要建立起适于本企业发展与符合本企业战略目标的基于建造合同之下的成本管理制度，以制度来管人，以制度来管事，以确保建筑施工企业的成本管理有关措施能够具体的落到实处，落到每一个人员身上，使工程项目的开展在制度的约束中之下顺利开展，从而使建筑施工企业在合法合规，保证质量的前提之下，提高企业的管理水平，节约成本，实现最大的经济利益，实现企业的可持续性的发展，同时也能够促进我国建筑业的健康发展，促进我国建筑业业结构的优化与转型，最终推动我国经济的健康发展。
参考文献：
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作者:王彦 单位:中邦园林股份有限公司
第五篇:企业成本管理问题及对策
摘要：企业成本管理工作是企业生存与发展、开拓市场中的重要管理内容，对控制企业资金投入、提高企业经济效益有着根本性的作用。然而，随着经济形式的发展和企业管理理念与技术的进步，企业成本管理中的问题在不断暴露，给企业的继续发展带来了极大的阻碍，如何应对与解决企业成本管理中的问题，已经成为了当前企业管理活动中最为关键性的内容。
关键词：企业管理；成本控制；成本管理；问题及对策
一、成本在企业管理中的作用
随着国民经济的发展和产业结构的不断调整，目前生产企业的节能减排、实现各个产业间的健康稳定发展是国内经济发展中的主线。从企业自身来讲，产业内的调整和整个市场需求的变化对企业自身的发展提出了更高的要求。传统的高成本、高产出的企业发展模式已经不能满足当前社会经济的发展需求，企业改革的步伐在逐渐提速。因此，加强企业的成本管理工作对于当前的企业发展来讲，其作用已经不单单局限在降低企业生产投入、提高企业经济效益上，而是要从根本上改善企业的成长与发展策略，协助企业走上一条健康、绿色、低投入高产出的发展道路。同时，在企业成本管理工作中，提高企业市场定位的精准性，是现代企业成本控制与管理中新的重点。企业的发展只有建立在精准的市场定位之上，才能够为企业全面提升其在市场中的综合竞争实力。按照企业在市场中的定位，企业可以通过成本管理与控制工作按照企业的具体发展战略、发展方案在实现企业在资金和资源上的优化配置，从而全面地提升企业对自身生产和经营活动的控制，全面提升企业的的管理能力。通过成本管理工作，企业能够不断提升自身的管理效率和资金使用效率，有效地防止企业负债率的增长和盲目投资发展给企业带来的经营风险，在科学、合理成本计划实施的基础上，不断促进企业向着稳定、可持续的方向发展，在日益激烈的竞争环境中走好企业自身的发展道路，不断迎接各级市场和产业发展给企业带来到不同层面的挑战，在不断的发展中逐步建立与凸显企业自身的经营特色与优势。
二、当前企业成本管理中存在的突出问题
(一)以降耗减支的成本控制思想仍占主流
虽然经济的进步和现代科技的发展给企业管理带来了许多新的思路，但很多企业由于受到行业发展惯性的影响，在企业管理，尤其是成本管理方面的水平还有待提高。其中，企业成本管理中存在的最为明显的问题在于，由于成本核算工作仍是企业成本控制与管理的中心环节，在实际成本开展过程中，企业的管理者习惯性地将减少支出、降低资源投入同成本管理等同起来。这种管理思路导致了企业的成本控制工作往往局限在企业的生产阶段，成本管理没有实现对企业产前、产中和产后的全面覆盖，而是采用尽可能降低企业的生产成本来达到成本控制的目的。这种成本控制方式的局限性体现在，企业一味地降低产品的生产成本，不惜以降低企业产品质量为代价，反而牺牲了企业产品的市场保有率和企业的市场形象。这种只考虑短期成本而忽视企业长远发展的成本管理办法，给企业的进一步发展带来了十分不利的影响。
(二)企业成本控制制度不完善
目前，在一些企业的财务管理系统中，企业成本管理制度的不完善同样导致了企业成本管理工作难以得到有效的开展。在企业的成本管理制度中，多数只是对企业的成本核算工作进行了相关的规定，但很少有企业在成本制度中将企业岗位的成本控制责任与方法进行明确的规定，导致了企业成本控制在落实上缺乏必要的保障，有些企业的管理者甚至可以对成本核算材料和相关会计报表进行篡改和修饰，不但降低了企业成本控制管理的成效，同时也扰乱了企业正常的生产经营秩序。同时，在企业的成本控制制度中，由于没有对岗位具体职责进行明确的划分，企业在成本控制与管理中的问题业务实现责任的落实，成本管理制度悬浮于企业的生产经营实际之上，各个部门岗位的员工也失去了参与到成本控制与管理工作中去的积极性。
(三)企业成本管理信息化程度低，成本控制手段单一
随着现代科技的发展和网络通讯技术的进步，终端化、数据化的管理模式提高了企业的管理效率。然而，一些企业由于管理信息化进程较慢，企业的成本管理工作还时以传统的人工核算为主要开展方式，成本控制信息的收集、分析效率低下，无法对企业的实际经营状况进行深入的反映，影响了给企业的经营管理和发展决策的制定的效率。同时，这种成本管理信息化较低的现状，阻碍了作业成本法、价值链分析法、目标成本控制等先进的成本管理办法在企业中应用和推广，阻碍了企业管理能力的提升和企业自身的发展与进步。
(四)管理会计作用较弱，企业成本控制缺乏战略性
目前，多数企业的成本管理工作主要由企业的财务部门负责。财务人员由于受到自身专业和部门职权的限制，对实际企业生产经营中的产品研发、市场调查、项目开展、工艺流程、科技技术等方面的认识存在很大的局限性。这种情况导致了企业的成本管理与实际生产活动之间存在着很大的偏差。造成这种问题的主要原因在于企业成本管理活动中管理会计职能的缺失，企业的成本控制工作不能从企业战略发展的角度出发，缺乏对企业整体的规划性和市场的预见性，从而限制了企业成本控制的效果。
三、提高企业成本管理能力的主要对策
(一)以全面成本管理思想为核心，加强企业文化建设
在企业成本管理工作中，首先要加强成本管理思想和意识的培养，将成本控制同企业文化建设联系起来，在企业中树立由上至下的现代企业成本管理理念与精神，从而为企业全员参与成本管理工作创造良好的文化环境。首先，为了保证企业全面成本管理责任能够落实到企业管理、生产、策划、经营、服务等各个部门每个岗位上，企业经加强成本控制与管理思想的宣传教育和各个部门之间的交流，保证企业生产经营每个环节中的每个岗位的从业者都能正确认识到成本管理对企业生产经营活动和自身发展的重要作用，从而树立成本控制的自觉意识。其次，对于企业的成本管理内涵的认识，应覆盖到企业生产全过程中去，在企业中树立成本控制绝不单纯是生产者的问题，而是企业内每个岗位和职工的责任，绝对不能以牺牲企业产品和服务品质来单纯降低生产中的支出费用，而是要以市场为依据，保障企业的长期发展和潜在收益。
(二)建立健全企业财务制度，实现企业管理同成本控制的融合
为了保障企业成本控制与管理工作的顺利进行，企业应尽快对自身的成本管理与控制制度进行补充和完善。通过制定一套切实有效的成本控制制度，在制度层面实现企业成本控制目标的分解、细化、量化和标准化，才能保证企业成本管理工作的顺利开展。因此，在企业成本管理制度中，应对成本管理工作的总体原则、方针政策、管理对象、管理内容、管理办法、岗位责任等方面进行全方位的描述和总结，保障企业成本控制工作在管理过程中能够有章可循、有据可依。对成本控制中出现的问题，根据具体责任的产生情况，应找到岗位具体责任人和部门负责人，将成本管理成效同职员个人绩效考核情况联系起来，从而加强对成本控制的落实管理。
(三)借助企业财务管理信息化，提高成本控制效率
为了摆脱传统粗放型以成本核算为主的成本控制办法，企业应在自身管理系统信息化的基础上实现对成本控制管理的网络化和平台化，在企业内建立以大数据和云计算等技术为基础的现代化企业管理平台，实现成本信息的实时收集、分析、整理和控制工作，为企业有效地开展成本管理工作提供必要的依据。在信息化管理的基础上，企业可以通过引入先进的成本管理办法，如价值链成本管理、作业成本法等先进的成本控制办法，将成本控制扩展到企业战略发展的层面，以达到降低企业资源消耗、提高企业经济收益的最终目的。
(四)坚持人才团队建设和创新办法并举的企业成本战略管理办法
人才是企业获得进一步发展的核心。为了进一步实现企业成本管理的目的，企业应进一步加大对人才教育和培养的投入，通过改善企业生产经营工艺流程、提高企业整体技术创新能力，加大企业在市场中的整体竞争优势。通过企业人才培养和创新科技并举的措施，企业能够进一步发掘生产经营过程中成本控制的关键点，从而进一步改善产品质量、提高资源利用效率，以实现企业成本控制与管理的目的。
参考文献：
[1]张孟婷，吕凤雅.关于我国企业成本控制问题的探讨[J].河北企业，2017(03)：25-26.
[2]杨博钰.当前企业成本管理存在的问题及对策[J].财会学习，2017(05)：54.
[3]史歌.关于如何加强企业成本控制问题的若干思考[J].财会学习，2017(01)：125.
作者:徐全银 单位:山东泰山能源有限责任公司
