第一篇:电力企业成本管理创新思考
摘要：成本是电力企业的命脉，成本管理水平直接决定了电力企业的利润和可持续发展。近年来，我国经济发展步入新常态，传统粗放的管理模式已经难以适应新的形势，而供给侧结构改革为电力企业降本增效提供了难得的机遇。为此，本文介绍我国供给侧结构性改革的背景，分析了当前电力企业成本管理的局限性，为电力企业成本管理的创新指明路径，以指导企业正确面对新的市场竞争环境。
关键词：供给侧结构性改革；电力企业；成本管理
一、我国供给侧结构性改革的背景
多年以来，投资、消费、出口成为驱动我国经济增长的“三驾马车”，但是也带来了产业结构、分配结构、要素投入结构等不合理的问题。2015年11月，首次提出“着力加强供给侧结构性改革”，包括去产能、去杠杆、去库存、补短板、降成本，以实现要素的最优配置。经济新常态下，传统粗放的发展模式已经不可持续，我国必须及时转变经济发展方式，实施供给侧结构性改革，才能实现可持续发展。近段时间，我国掀起了企业成本尤其是税负成本的大讨论，总体来看，2016年我国政府采取了多方面措施，为企业降低了约1万亿元成本，2017年1月，国务院总理指出，我国将进一步推进简政放权改革，在减税、降费、降低要素成本上下大功夫，切实降低企业的制度性交易成本。
二、当前电力企业成本管理的局限性
2017年1～4月份，我国规模以上电力企业的营业收入同比增长约6.3%，利润却大幅度下降36.9%，这给电力企业敲响了警钟。长期以来，电力企业习惯了国有企业体制，没有建立科学的成本管理体系：（1）缺乏成本管理意识。一些企业对成本管理认知程度不够，注重规模和效率，依靠要素投入来实现经济增长，认为成本管理就是压缩支出，因此没有建立标准、统一的全成本管理体系。（2）成本管理水平较低。很多电力企业缺乏科学的成本管理方法，没有充分认识到预算管理和信息化管理的重要性，而且没有形成标准化的管理流程，导致各部门、车间分化严重，缺乏紧密配合，无法形成成本管理合力。（3）成本管理监督不严。电力企业往往重实物成本轻隐形成本，重生产成本轻资金成本，重账目核算轻事前分析，重结果处理轻过程控制，所以难以有效把握成本动因，缺乏对资源流动过程的动态控制，也就难以明确成本管理的责任，不能够形成有效的监督和约束机制。
三、供给侧改革背景下电力企业成本管理的创新
1.创新成本管理理念，完善成本管理制度
电力企业必须增强“向成本要效益”的意识，创新成本管理理念，落实成本管理责任。企业应以《企业会计准则》和《企业会计制度》为规范，建立成本管理制度，制订成本核算指标，明确成本核算内容，确立成本管理程序，构建成本预测、规划、核算、控制、分析、反馈、检查的完整体系，使成本管理渗透到各个环节。现代意义的成本管理内涵不断拓展，愈来愈强调全过程管理和对隐性成本的管理。电力企业可成立成本管理部门或小组，综合判断市场形势，以企业整体为对象，全面分析成本动因，计算出电力产品的目标成本，并对目标成本进行有效分解，将目标落实到部门、车间、班组以及个人，以价值链为中心，不断改进工艺程序，再造业务流程。针对成本比重大、影响面广的环节，企业需要改进技术工艺，合理配置资源，确保成本支出始终在计划范围之内。
2.创新成本管理方法，提高成本管理水平
现代成本管理强调事前、事中、事后的全过程控制，产生了战略成本、全面成本、作业成本、生命周期成本等多种管理模式，相应的成本管理方法包括标准成本法、目标成本法、ABC作业成本法、差异分析法等。电力企业应结合自身的实际情况，采用合适的成本管理方法，而且有效运用ERP等信息管理系统对成本费用进行归集和分配，并形成完整的成本费用明细资料，实现事前、事中、事后全过程控制。企业应全面推行成本预算制度，确定成本预算指标，然后层层分解，落实到各部门、车间以及班组。预算监督人员要深入基层，定期或不定期地检查成本预算执行情况，利用信息管理系统进行动态监管，分析预算偏差原因及其合规性，然后提出改进建议。采购部门要坚持“三比采购”原则，制定合理的招标计划和采购计划，严格控制材料设备的价格和质量。使用部门要设置成本责任中心，充分贯彻材料限额领取制度，降低各种资源消耗。对成本损耗较多的环节，可采用专人负责制，反复核对和优化，提高成本管理成效。
3.创新绩效考核机制，落实成本管理责任
成本管理不只是财务部门或专职成本管理人员的责任，而是需要全员行动、整体参与的工作。电力企业必须树立成本管理理念，广泛开展宣传教育工作，鼓励员工针对自身岗位、工作内容提出降低成本的实际办法，并且给予相应的激励，逐渐形成成本管理文化。为了确保成本管理的效果，企业应充分发挥成本管理部门或小组的作用，创新绩效考核机制，把成本管理结果融入绩效考核体系；建立成本责任制，明确各职能部门的成本管理责任；建立成本管理激励机制，实行奖优罚劣，将考核与奖惩相结合，形成责、权、利相结合的机制，保证成本管理的执行力。成本管理部门应加强风险防控，重点关注各类成本管理风险点，对于一些关键流程和重点环节可设立预警指标，明确各部门人员的责任，进一步加强约束和监督。
四、结语
电力是我国经济发展的基础保障，新常态下我国经济红利渐渐消失，资本边际效率下降，而电力企业的成本不断攀升，人工、材料、税费、物流成本等高企，给企业的成本管理带来了严峻的挑战。供给侧结构性改革为电力企业带来了新的机遇，企业必须对各成本要素实施有效控制，深入推进“降本增效”工作，实现效益型增长的目标，以实际行动推动我国经济结构转型。
参考文献
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作者:李卢 单位:国网冀北电力有限公司秦皇岛供电公司
第二篇:车制造企业成本管理问题及对策
摘要：经济的发展离不开制造行业，随着我国经济水平的快速提升，机械制造业也得到了迅速发展。近年来，我国的车制造企业在市场中的核心竞争力不断提高，对于企业来说，做好企业成本管理工作是十分重要的，从降低成本这一途径使得产品价格能够满足广大消费者，让企业能够在市场竞争中获取优势，只有将企业的整体发展策略与企业内部生产部门、销售部门等之间相互配合，从整体上分析有效控制企业成本的关键点，结合市场发展规律，调整企业的成本管理和预算管理，使企业利润能够得到最大化，企业生产链在一定程度上形成一个良性循环，提升企业在市场中的核心竞争力。另外，企业在价值链成本核算方面也提出了新的要求，本文就个人见解，通过阐述企业成本核算及成本管理的定义，深层分析近几年车制造行业中不同企业成本管理上面临的问题，并通过讨论，提出有针对性的解决措施，希望能给相关人员提供帮助。
关键词：企业;成本管理;成本核算;价值链
做好企业的成本管理工作有利于企业长期稳定发展，我国在经济发展初期建立了较为传统的企业管理模式，但是随着企业在市场中的竞争力提升，传统的企业管理体系不再适用于现代企业运营，不仅需要在生产成本和经济效益方面进行管理，还需要企业领导运用有效的手段和方法，对企业成本管理进行改良和优化，使得企业自身和员工都能获得最大化的利益，并且企业能够实现稳定健康的发展。因此，科学控制好企业成本，做好企业成本核算和管理，从生产、销售等环节过程进行成本的合理控制，有助于企业进行可持续发展，对于企业长远发展是十分重要的。
一、当前车制造企业成本管理过程中所面临的挑战
1.重视企业标准成本核算的必要性。企业成本核算是企业针对某个项目进行的成本预算，并与实际完成情况进行的分析，是企业在成本控制方面展开的总结工作，首先，对于车制造业来说零件生产管理过程中所需要的资金以及现有的成本需要确定是否属于额外的生产成本，这有助于提高企业成本核算工作的工作效率和运营管理费用。另外，需要注意不同的产品的单价和总值，明确这些数据对于产品生产过程中的成本核算是必要的。而相对成本管理来说，它是涵盖了成本核算、数据分析、决策实施等环节的内容，车制造企业主要采用从员工入手，在保证产品质量的前提下，合理控制生产和销售等环节的过程，降低成本，为企业和员工实现最高利润。但是，从我国现阶段的企业管理方式来看，传统的管理模式在对人力资源和经济管理方面还一直处于初级发展阶段，部分企业片面要求提高销售额，甚至将此作为考核员工的唯一标准，但是却没有意识到企业的成本管理在企业发展中所占的比重，这主要是企业管理阶层领导没有充分认识到企业标准成本核算的必要性，对于企业成本管理没有概念，片面追求销售份额，而员工只要求自己能够认真工作，没有意识到企业在市场竞争中面临的压力，在工作过程中没有节约意识，没有合理控制成本，导致出现生产浪费等现象。2.研发初期的成本问题。一直以来，我国的车制造业仍采用比较保守的经营方式，由于受到全球金融危机的影响，以及各种不利的经济因素，使得制造业的商品在市场中的供需严重不平衡，供大于求的现象十分严峻，企业对产品的研发和核心技术受到了外界因素的控制，车制造企业面临转型困难的问题，而且在市场竞争中缺乏优势，这些都是由于企业在成本管理过程中处理不当造成的。3.采购环节管理待改进。企业采购部门主要负责产品生产过程中所需的原材料及相关仪器的购置，产品的成本不但指原材料的价格，还包括产品的质量，在实际采购过程中，有些企业为了能够降低原材料的成本，选用质量相对较次的来代替生产，最终导致产品的质量得不到稳定保障，产品的性能也经不起考验，使得企业形象在消费者心中大大降低，另外，还存在部分企业使用压低供货商的原材料价格，来降低本企业的产品生产成本，虽然在短期内能够控制低成本生产，但是从供货商的角度来看，获取的利润极低甚至出现亏损，久而久之会切断供货来源，再次寻找供货商的话产品质量不能得到稳定性保证。4.销售环节管理待改进。车制造业在销售环节的管理过程中，对于员工绩效考核标准往往只是参考销售人员的销售额，这种评价模式是比较片面的，销售人员在向客户推荐自己的产品时，需要进行售前市场调研，要充分了解客户和市场的需要，将信息传递给生产部门和研发部门，让企业在市场竞争中占据优势和掌握主动权，而不是一味地紧跟别的企业进行模仿和低价位出售。另外，销售人员只负责卖出产品，而没有及时进行售后跟踪，定时对客户进行回访，听取客户对于产品使用过程中存在的问题和需要改进的地方，然后企业根据这些信息进行改良设计，以达到客户的满意度。这样一来，不仅可以让企业在客户心中树立一个良好的形象，而且对于企业成本管理也起到不可估量的作用。
二、对车制造业成本管理的思考
1.定期培训员工，提高员工对成本管理的意识。从企业长期发展的战略来看，要想合理控制好企业产品成本问题，必须提高企业员工对成本管理的意识，企业的存在是为谋取利润的，而这需要企业采用恰当的经营模式，还需要内部影响因素相互配合，控制好产品的成本需要各个环节都加以重视，因此，企业需要定期对员工进行培训，在保证产品质量的前提下，将企业的成本降至最低，能够自觉养成节约的习惯，首先，企业领导要向员工传递成本管理的观念及其在企业运运营中的必要性，鼓励员工提高工作效率，减少浪费，对员工进行绩效考核，实现企业和个人利益共赢，这其实也是降低企业成本的方法之一。另外，要明确各部门的职责，规范企业成本管理制度，可以采用预算、网络信息管理等方式将成本管理责任具体到每个部门，并且各部门之间能够及时沟通，做到信息共享。2.采购和销售环节的把握。采购环节是企业成本管理过程中的一个重要内容，充分利用互联网信息管理系统和成本预算程序，控制好、平衡好与供应商的合作，实现共赢，另外，可采取集中采购代替分散采购，对于大量的物资需求可进行招标方式购买，从采购上进行成本控制。与供货商建立良好的合作关系，及时与供货商交流沟通，保证其产品质量，能够实现产品的高质量、高性能，不能单从压低供货商的价格来降低成本，需要从根本上控制好采购成本。企业的财务部门需要合理控制资金结算工作，确保资金周转正常。在销售环节中，需要销售人员提前做好市场调研任务，将营销与产品研发、生产结合起来，为客户提供优质的售后服务，与客户之间形成一种良性关系，及时向企业反馈售后信息，并根据这些回馈的数据进行分析，提升产品的性能，达到客户的满意度，使企业能够利用产品扩张带动销售扩张，促进企业长期稳定发展。
三、结语
当前我国的车制造业在市场中面临重重压力，必须提升其在市场中的核心竞争力才能确保企业可持续健康发展，只有在市场中占有优势才能不被市场淘汰，因此必须加强企业的成本管理，重视成本预算在企业管理中的必要性，可以通过定期对员工进行培训，提高员工的节约意识，在前期研发、生产、采购、销售等各个环节都控制好产品成本，建立与供货商和客户之间良好的关系，才能实现双方共赢。
参考文献：
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[4]林正荣,涂金龙.现代企业成本核算与成本管理改革初探[J].财务与管理,2010年第7期.
作者:宋安娜 单位:长春一汽富晟特必克制动有限公司
第三篇:企业成本管理模式研究
摘要：随着经济的发展，市场竞争也越来越激烈，价值链的管理思想也在不断的发展变化，价值链是通过对企业、供应商、商、客户之间的关系，整合成的一个价值体系。基于价值链进行企业的成本管理，对于解决传统成本管理过程当中由于降低成本而给各个阶段的合作伙伴带来的损失有重要作用。价值链思想将企业与合作伙伴的利益相统一，在企业进行成本管理的过程中，合作伙伴的运营成本也同时得到控制，提高了企业的长久发展的竞争力。构建根据价值链会计视角的成本管理模式是价值链管理中极为重要的部分，对于企业的成本控制有着重要的意义，可以从根本上提升企业的核心竞争力，确保企业的长期发展。
关键词：价值链会计；成本管理；企业成本控制
成本管理是企业管理中极为重要的一个部分，对于节约资金，降低财务风险，提升企业的整体利润有着很大的帮助。但是在实际的操作过程当中，企业对成本的控制通常会给合作伙伴的利益带来损伤，例如压制供应商的供货价等，由此带来合作伙伴的不满，给企业的进一步发展带来阻碍。基于价值链视角的企业成本控制可以做大各方利益最大化，将成本从源头进行控制，提升整个价值链体系的利润，做到各方合作伙伴多赢的局面，从而各个部分的协同发展。
一、价值链会计与特征
(一)价值链会计
价值链会计也称价值链会计管理，这种模式是根据市场和客户的需求为指引的，目标企业作为核心，把和目标企业的合作伙伴和客户的利益进行链接，形成统一的利益链。致力于提升整个价值链的竞争力和市场占有率，以便于与获得更大的利润。价值链会计管理的目标是把企业、供应商、分销商、服务商以及客户行成一个网络结构，从而形成一个具有竞争力的战略联盟，做到价值链之间的多赢模式。
(二)价值链会计特征
1.管理针对整个价值链
价值链管理的实施范围是价值链上的所有单位，而不是目标企业本身，价值链在企业的管理基础上向企业的上、下家进行了延伸，覆盖了企业和跟企业相关的供应商、商、客户等，形成了一个价值链联盟。价值链会计的管理就是对整个价值链进行管理，对整个价值链上的多家企业进行生产、配送、交付等环节的管理，以便于形成较快的资本循环，使价值链获得更多的利润。
2.需要各方的协作
价值链管理的有效实施依赖于价值链的各方之间的协同合作，组成价值链的多家企业，任何一方的决策都会影响到与之相关的其他企业，因此企业在制定采购计划、生产计划时都要考虑到对其他企业的影响，要根据价值链的整体利益进行相关决策的制定。企业之间协同合作，将原本的以自身企业的利益为重，转换为以整个价值链的利益为重，将与其他企业之间的关系由原本交易关系转化为合作关系。
3.信息化、电子化
价值链也需要高度的信息化和电子化，价值链的管理中需要进行各种信息的传递、资金的传递以及相关的物流管理，要进行价值链内部的协调管理，就要实现价值链环节上的信息共享，核心企业以及其供应商和商都要充分了解客户的需求。因此各个环节的生产都应该以客户的需求为标准，从而提升整个价值链的竞争力，企业的产品库存和产品运输的管理离不开现代电子信息技术。
二、价值链会计职能
(一)反映职能
价值链会计与传统会计有一定的相似性，同样具有反映职能，价值链会计的反映职能包含了动态性、实时性和全面性等多个方面，在反映企业信息活动方面更加的灵敏、准确。传统会计的反映职能也具有一定动态性，但是只能反映对象的动态，而价值链会计能对企业的行为进行动态的反映，具有实时反映的特点，同时还能将价值链上的所有企业和环节进行全面的反映。
(二)其他职能
除了反映职能之外，价值链会计也拥有一些其他的职能，包括战略和计划协同、多维控制和实时评价等职能，价值链联盟是根据统一的战略目标而形成的，因此其具有战略协同的职能，其目的是将整个价值链上的企业的利润最大化，将价值链联盟上的企业战进行统一，形成相同的战略目标，计划协同就是指对比较短的时期进行预测、计划或预算进行协同，而企业价值链很多并不是一条，因此要以核心企业为基础，进行多方面的控制。
三、基于价值链会计视角的企业成本管理模式
(一)客户
客户是价值链体系的最终流向，包括核心企业的下游企业和产品的消费群体，客户中体现的价值称之为客户价值，客户的价值体现在两个方面，一方面是当前的价值，当前价值使用客户购买的产品量、产品的利润等来衡量的，另一方面是潜在价值，潜在价值需要定性和定量的进行分析，包括了客户的信用度、购买量以及客户的生命周期等一些因素，核心企业在进行成本管理的过程当中可以根据客户的这两个方面的价值进行管理，来得到客户价值链的价值增值。
(二)供应商
供应商是核心企业的上游企业，也是核心企业进行成本控制的关键所在，价值链上的价值源头来自供应商，然后一层层传递到核心企业。供应商的价值增值可以从价值和成本两个方面进行综合考虑，通过对这两项的数据进行核算，然后核心企业可以协助供应商通过新工艺的开发、管理方式的改变等来降低成本，从而节省核心企业的采购成本。
(三)核心企业
核心企业是整个价值链的中心，也是价值增加的最终体现，企业的价值增加主要是通过企业的作业链进行体现，其中内部价值链的成本是企业的生产成本、管理成本等，其他的称为外部成本。核心企业可以进行信息收集的系统的建立，然后通过系统对各种信息进行收集，将价值链中其他环节的信息进行统一的汇总，将财务信息和非财务信息分别来汇总，当作管理过程中的信息依据。然后再进行考评制度的建设，来对企业和价值链的绩效进行相应的考核，然后根据评估结果来对企业的各方面进行优化，进行成本控制，促进企业利润的提升和今后的发展。
(四)价值链会计中的作业成本法
价值链管理模式的作业成本法更关注作业间的相互作用。实行作业成本法的第一步是对价值链进行有效的识别，对价值链中的产品进行细分化的作业，从而对各个细节进行分析和评估，找出成本控制的节点，确定产品的增值空间。之后企业再与竞争对手进行成本和价值增加等各方面的对比，然后根据对比结果对自身的竞争策略进行一定程度的调整，保证政策符合自身的发展情况，能够有效提升自身的竞争优势。例如如果分析结果是竞争对手的成本比较高，企业就可以进行有效的成本控制来提升利润空间或是取得价格优势，从而使产品更具有竞争优势，得以进一步扩大市场份额，促进企业的发展。企业对对手的分析包含了企业发展中各方面的因素，但是其竞争力的提升集中在成本控制方面，通过对自身价值链上各个方面的成本进行控制，从而提升竞争力，具有比竞争对手更有优势的输出的价格，以及更高的利润。
四、结束语
在传统的企业成本管理中，成本的控制必然造成合作伙伴的利益被压榨，不能达到多赢的局面，对于企业的长远发展十分不利，容易造成合伙关系的破裂。基于价值链视角的企业成本管理，将价值链上的上下游企业作为统一的整体进行管理，整个价值链上所有合作伙伴的利益达到了高度的统一，通过提升整体的竞争力，增强价值，提升生产工艺，节约整体成本的方式来进行成本控制，从而达到整条价值链利润整体提升，促进企业以及其上下游单位的整体发展。这样的方式给企业带来的稳定的合作关系和长期的发展，保证了企业的竞争优势。
参考文献：
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[3]郑晓容.价值链会计视角下的成本、费用与价值关系研究[J].中国乡镇企业会计，2014(9)：135-136.
作者:费越 单位:浙江美力科技股份有限公司
第四篇:矿山企业成本管理现状及对策
摘要：成本管理是矿山企业管理中的一项重要内容，有效做好成本管理工作可以促进矿山企业良好发展。从矿山成本管理的原则分析入手，对矿山企业成本管理的现状及完善对策进行了探讨，旨在为矿山企业成本管理提供参考，使企业实现更大的经济效益。
关键词：矿山企业；成本管理；完善对策
引言
在矿山企业生产经营管理过程中，成本管理及控制是一项关系到企业长远发展的重要工作，尤其是在市场经济环境下，矿山企业只有不断加强成本管理工作，才能在市场竞争中得以更好发展。不同行业对成本管理有不同的要求，矿山企业也有其管理上的特点，矿山企业只有在遵循成本管理的基本原则基础上，加强对成本管理现状及完善对策的研究，才能切实做好成本管理工作，进而促进企业良好发展。
1矿山企业成本管理原则
企业经营的根本目的都是为了实现更大的利润，矿山企业也不例外，因此在成本管理中，首先要遵循的一个原则就是成本最低原则。如果企业经常处于盈亏中，那么市场竞争力就会被削弱，长期得不到逆转，企业就可能被市场淘汰，因此矿山企业在成本管理中总是努力将成本控制在最低。但是成本降低、利润的提高应建立在确保生产质量的前提下，如果不顾质量而一味的控制成本，那么到头来只会得不偿失，影响矿山企业的社会信誉及市场竞争力。矿山生产经营是一个复杂的过程，在这个过程中，影响成本的因素是多方面的，只有将成本管理与控制落实到生产经营过程中的每一个环节，才能从根本上提升企业成本管理与控制的效率。这也就是说，矿山企业进行成本管理要遵循全面控制的原则。企业发展目标在成本管理工作中有着非常重要的作用，成本管理是围绕着目标来进行了，只有确保目标的有效性才能有效促进成本管理质量的提升。而矿山企业相对于其他企业而言具有一定的特殊性，随着经济的快速发展及市场经济的不断变动，矿山企业要切实做好成本管理的工作，就必须不断地调整发展计划，以确保目标的有效性。
2矿山企业成本管理现状及存在的问题
相对于其他企业而言，成本管理概念在矿山企业的引入时间并不长，使得在实践中许多矿山企业对成本管理的认识存在一定的片面性，甚至存在误区。一是矿山企业领导对成本管理不重视，片面地认为根据个人经验就能够做好企业成本管理工作，而且觉得成本管理会增加企业的生产投入，因此不愿意安排专门的人员负责成本管理的工作。领导对成本管理工作的不重视使得成本管理工作很难得到切实有效的开展。二是矿山企业管理者对成本管理的认识存在片面性，认为成本管理工作只是财务部门的职责，对成本管理的实施主体认识不清，导致各个岗位和部门缺乏成本管理责任。三是矿山企业员工成本管理意识薄弱，缺乏承担企业成本管理责任的意识，认为成本管理工作仅仅是企业领导与管理层的事情，自己做好本职工作就行，工作中缺乏成本节约意识，容易造成施工材料浪费等现象，进而增加企业生产经营成本。预算管理是矿山企业成本管理中的一个关键环节，但是从整体上看，许多矿山企业在成本预算管理方面仍存在较大的不足，进而给企业带来较大的成本管理风险。一是成本预算方案的制定不够科学合理。成本预算管理是一个动态的过程，而许多矿山企业常常习惯性地以历史经营成本和指标作为基础，导致成本预算方案与实际情况脱节，造成成本预算决策失误现象。二是矿山企业成本预算流程缺乏规范性。在成本管理中，由于受到行业性质及历史等因素的影响，许多矿山企业在管理模式方面较为粗放，对于成本预算及管理工作不够严谨，存在较大的管理漏洞，使得徇私舞弊、虚构预算内容等现象时有发生，非常不利于企业成本控制。三是对成本管理的监督力度不够，成本预算资金实际落地情况缺少有效的反馈信息，企业成本预算管理流于形式，失去了其应有的价值。企业成本管理是一个动态的过程，而在实际工作中，成本控制方法多为事后控制或静态控制，缺乏前瞻性与实时性。成本控制的动态化得不到强化，使得在成本控制实际工作中难以准确把握生产经营工作的动态变化趋势；且成本控制方法缺乏灵活性，不能根据外界环境的变化及时调整，无法为企业提供有效的成本控制依据。
3矿山企业完善成本管理的对策
首先，矿山企业领导要充分认识到成本管理工作对于企业发展的重要性，积极参加各种专业成本管理的培训，平时加强自主学习，不断提高成本管理业务知识及应用水平，并将有关知识与实际工作联系起来，正确运用专业知识提高成本管理工作质量与效率。其次，矿山企业的管理者要全面地认识成本管理，正确认识到企业成本管理事关企业中的每一位员工，充分认识到成本管理的整体性及系统性，只有企业各个部门全体员工共同努力才能切实做好成本管理的工作。此外，矿山企业应该加强成本管理的宣传力度，以促进员工成本控制意识的提高，使员工在实际工作中正确树立成本节约思想，降低企业生产成本。成本预算管理是一个复杂而系统的过程，要切实做好成本预算管理必须加强各个环节的建设管理。首先，矿山企业内部应该充分认识到成本预算管理在企业成本管理中的重要性，提高重视力度，在综合考虑历史成本、指标及现实情况的基础上制定成本预算方案，以确保成本预算方案的科学合理性。其次，矿山企业要加强内部预算管理组织机构的建设工作，并充分发挥管理委员会的作用，加强企业生产成本评估工作，综合分析预算方案的科学性、预算金额的适用性以及预算调整的合理性等成本预算管理所涉及的内容。此外，矿山企业要严格企业成本预算的审计工作，通过加强预算审批权限控制、规范成本预算审批流程等措施，尽量避免预算费用严重超支、及成本预算金额使用混乱等现象。动态控制方法可以有效提高企业成本管理的效率及质量。矿山企业应该根据不同的阶段采用不同的成本控制策略。一般来说，由于上产阶段中的各项成本控制指标出现的波动较大，且往往缺乏相应的成本管理经验，因此，上产阶段成本控制中应采用效率成本控制策略，以达标达产作为基本目标，同时加快推进产量及质量的达标进程，以实现质量指标及生产效率的提升来对耗费的总成本及单位成本进行有效控制。而对于稳产阶段的成本控制与管理，为有效贯彻管理降本理念，企业可采用全面预算控制的方法。根据上产阶段经验合理调整成本控制策略，逐渐实现生产型成本控制到经营型成本控制的转变。同时，矿山企业应建立合理的奖罚机制，通过将成本控制指标分配到各个部门中，然后充分利用奖惩机制对成本增长速度进行有效的控制。而对于减产阶段的成本控制，矿山企业应充分利用科技创新来实现生产成本的降低，以确保经济效益能够维持稳定状态。
4结语
加强成本管理工作对于企业的生产经营活动的正常开展以及企业的长远发展意义重大。但成本管理是一项复杂而系统的工作，矿山企业在成本管理工作中，只有综合考虑各种因素，不断提高成本控制工作的系统性、整体性与逻辑性，才能使企业成本得到全面控制。
参考文献
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作者:高鹏 单位:山西西山煤电股份有限公司西铭矿财务科
