摘要：
企业经营的目的在于实现创收，在保证产品服务质量的基础上尽可能的降低成本以获得较高利润，从这个侧面来看，成本是决定企业效益的一大关键因素。对建设项目而言，要进行高效的管理，只有管理上下功夫、靠管理出效益，因此项目管理的本质和核心是对施工成本进行管理。本文分析了施工企业成本管理基本流程，并总结施工企业成本控制的主要问题，提出了解决施工企业成本控制主要问题的对策。
关键词：
成本管理；目标成本管理；全过程系统控
1引言
市场经济发展带动各行业发生变化，工程招投标在这一背景下发展得如火如荼，企业竞争进入白热化状态，为了获得工程项目各投标单位纷纷打起价格战，力图应用该种方法中标，这虽然可帮助企业获得工程，但也大大降低了项目利润，作为双刃剑直接影响企业效益，长此以往必然干扰企业发展，威胁企业生存。目前价格战所带来的弊端逐渐凸显，“向管理要效益”已经成为施工企业关注所在，也是其未来生存与发展的核心主题。成本控制成为该主题关键所在，如何有效管理成本至关重要。
2施工企业成本管理流程
施工项目成本管理主要包括以下流程，即进行系统的预测计划、控制核算、分析考核，根据设定目标运转子系统成本控制要素，利用这些方式控制项目实际成本，使其保持在合理范围之内。企业工程成本管理体制详见图1。
2.1预测项目施工成本
预测项目施工成本是指：根据项目搜集到的成本数据信息，以科学的方法进行预测，对成本状况进行合理评价与估算。根据成本预测的结果，可以对成本管理薄弱环节采取一定的控制措施，让成本管理工作具有前瞻性。
2.2制定合理成本控制计划
项目的成本计划是指：以货币的形式预先设定成本控制水平、成本降低率，提出保证成本计划实现的合理措施和科学方案。工程开始之前即要完成成本计划，根据成本类别进行分层次管理，要做到细化分解到各责任单元，根据情况制定具体实施方案。成本计划工作流程图详见图2。
2.3施工项目成本控制的实施
有效进行成本控制：一旦项目实施就需要将施工中实际发生的成本控制在成本计划内，减少施工中不必要的损失。可以说成本控制是成本管理的核心所在。具体流程见图3。
2.4施工项目成本开支的核算
施工项目成本开支的核算是指：贯穿在整体成本管理过程之中，为施工成本控制各环节提供科学的信息，对成本管理工作具有重大指导、引导的重要信息数据。成本预测、目标成本设定、成本计划控制、成本分析考核等环节的依据就是成本核算。
2.5分析成本偏差
项目的成本分析是指:依据成本核算的信息资料，采用细化计算、对比评价、剖析总结等工作过程，将实际成本与预算成本、实际成本与目标成本、本项目的实际成本与同类施工项目的实际成本进行综合比较。用以掌控实际成本的变动，来检验评估计划成本值设定的合理性与适当性，并依靠成本分析结论情况来发现成本的变化发展规律，寻求能有效降低成本的方法。
2.6考核成本绩效
成本考核是指：在项目竣工后，依据项目成本管理规定，对成本管理各责任单元及责任人对具体工作进行考评，考评依据为其完成计划情况，以此结果分别给各责任单元及负责人给予对等的奖励和处罚。
3施工企业成本控制的主要问题
3.1施工企业成本控制意识淡薄
近几十年我国社会主义市场经济发生了巨大变化，市场竞争日益激烈，工程招投标对于建筑施工企业至关重要，但是由于竞争中的价格战使得它们营利空间呈越来越狭小的趋势。加之有些企业缺乏科学成本控制，企业为了能够承接到业务盲目承揽项目，不顾项目成本甚至垫资，最终造成企业财务困难，使企业难以运营。这些公司管理人员缺乏新的成本理念，思想老旧，无成本及法律责任意识，公司制度不健全，不能通过激励制度带动整个企业发展，无法发挥主观能动性，更无法带动员工的主人翁意识。
3.2没有掌握成本控制的重点
企业管理者对于成本控制缺乏重视，在管理方面极度欠缺，没有意识到这与整个企业各个城市密切相关，责任单位在整个施工过程中缺乏成本控制具体安排，责任人管理过于均衡，这就造成了诸多问题：①企业成本控制工作缺乏重点，在错综复杂的活动中过于分散化，成本费用在各阶段相继发生，虽然各阶段都进行成本控制，但是过于均衡往往使工作效果降低；②成本控制管理工作可以根据每个阶段具体情况进行，需要意识到爆发节点所在，如果无法找到关键环节，缺乏全局控制思路，将会不利于成本管理工作。
3.3成本控制组织机构不够完善
施工企业将所属中标任务设立项目经理部组织机构进行管理，是施工项目采用的普遍形式，项目部设立项目经理、总工程师并垂直设立工程科、合同科、财务科等科室来展开项目管理工作。在这样的组织结构下成本控制存在项目目标与企业目标分离。目前我国的施工企业对下属设立的项目部的成本管理力度相当强，但相对忽视了整个企业总体角度的成本控制。
3.4全过程系统控制不倒位
3.4.1事中控制是各企业普遍做法，事前控制往往不被重视。许多企业单纯认为成本管理就是减少成本，这样才能够扩大经营利润，但是这种观点已经不适应现代市场发展。事中控制成本办法往往更多局限于对支出控制，工、料、机等费用多成为目标，但是这种管理局限性较大。目前普遍存在企业不重视施工前成本预算及事后分析。3.4.2实施阶段成本控制。缺乏整体合同管理思路：企业往往将目光更多关注在施工承包合同管理方面，对于其他类型合同缺乏全面管理，不能够将采购、保险等合同纳入在整体管理当中。履约管理为企业管理重点所在，但是合同前期及后期管理往往不受重视；在投标过程中大多企业会采用压低价格方式提高中标率，在施工过程中他们会通过变更工程增加投资，这就导致了目前工程变更频繁出现的现象。3.4.3成本管理问题同样出现在竣工阶段，不能够对事后进行科学分析普遍出现。在此阶段如果不能进行有效管理将会直接影响成本控制。只有加强事后分析才能认识到施工过程中问题所在，了解浪费有可能发生在哪一环节，这将在下一步施工中起到重要指导作用。
3.5考核激励机制不完善
作为施工企业应当有完整体的责权利相结合的管理体制，只有完善的管理体系，才能促使企业管理健康运行，也是降低施工成本重要的途径。但目前施工企业存在许多严重影响员工的积极性的情况，例如管理人员如果分工不明确，将导致材料耗用检查不严格，造成材料浪费，造成责任人逃避惩罚。还有员工通过新技术、新工艺降低了施工成本，如若不采取一定的物质奖励方案和精神激励措施，建立完善的权利相结合的管理体制，就会打消员工生产研发的积极性。
4解决施工企业成本控制主要问题的对策
4.1强化成本控制和竞争意识
企业要发展就需要在各方面加强经营，首先需要将成本控制在有效范围之内，在此基础上提高质量，这样才能够真正获得经济社会效益，这也是管理者应有的理念；除此之外还需要在各个机构中提高成本竞争意识，提高企业员工主观能动性，增强成本控制意识；对于工程项目要进行成本预测，以科学方式制定计划，确定成本控制目标，在实际工作中要针对目标进行对比，出现偏差要合理分析原因，这样才能找到问题所在并及时纠正；加强成本考核，制定计划并严格执行，进一步增强管理力度。
4.2明确项目成本的控制关键点
施工项目成本管理是一个系统工程，涉及范围较广，需要多主体共同进行，利用各方面资源，在多环节中进行协作，项目成本控制的思路如下:①需要有建全的成本管理组织结构，才能实施好成本控制活动；②实行全过程成本控制，找出不同阶段的关键控制点；③强调实施目标成本管理，科学的成本预测合理的成本计划后应当设立成本管理的目标值；④实行建设项目成本和进度协调，运用净值法分析，为成本与进度的协调提供具体的方法；找到成本控制关键所在，这样才能提高管理效率，对整个成本管理工作意义重大。
4.3完善施工企业成本控制的组织结构
有效进行管理工作需要制度的保障，建全三权分立结构是基础所在，通过各个部门进行相互监督，使权力达到平衡，才能真正实施成本管理，目前各企业主要采用的管理模式为项目经理责任制，通过以下几方面加强成本管理：①构建合理成本控制组织结构，要做到协调与制衡并存；②对多方权力范围有明确界定，决策层与执行层成本控制权限不同，这样才能达到相互制衡：③真正要做到各个部门系统内相互协调，在内部达到平衡，这样才能与整个社会大系统进行衔接，保证企业内外系统成本控制真正实施。
4.4加强施工成本全过程系统控制
4.4.1加强成本预算：通过预算管理有效进行成本控制，预算管理是一项综合性工作，需要多个部门进行协同才能完成。预算管理可以有效计算成本消耗，准确反映施工中具体情况，因此对企业意义巨大。4.4.2优化原设计方案：通过这种方式可以有效控制施工成本。虽然已经完成本设计，但是在具体施工过程中一些分项工程有可能与设计不符，出现成本不合理情况，这就需要对原方案进行优化，通过限额设计等方式达到最佳成本控制。4.4.3施工成本全过程系统控制：许多企业更多关注事中成本控制，对于事前事后控制意识较差，全过程系统控制由此被提出：①首先需要进行全面预算，使整个项目管理内部达到协调，真正在考核中发挥作用；②在施工准备阶段即要加强成本控制，对整个工程成本进行预测，制定成本计划，管理工作需要贯穿整个施工过程，工程结束时要进行核算，及时纠偏并进行考核，将成本管理落实在各个阶段，每个阶段的重要性都要发挥出来，真正完成全程控制；③成本控制主体系统关至关重要，通过制定计划确定成本控制目标，落实到内部各个子系统当中并加强总体管理，既强调各系统成本管理又要加强整体管理，使整个系统真正发挥作用。4.4.4全过程成本管理工作规范流程：①成本预测—②成本计划—③成本控制—④成本核算—⑤成本考核，成本分析贯穿始终。
4.5建立建全责任成本管理机制
在施工项目管理过程中，企业内部应当采用由上到下呈“金字塔型”的管理模式；成本管理体系应与成本预测、成本计划、目标成本设定有机结合起来，使责任成本管理得到充分发挥；根据编制的成本计划，将目标具体分解到下面的责任成本单元，充分提高全员的岗位责任意识；建立建全成本考核体系，在工程项目竣工后，务必进行考核评价，实行绩效考核；将目标成本完成值与绩效计划目标值挂钩，来充分调动全员在成本节约工作上的动力，树立全员成本管理意识，为企业的发展建立完善的成本管理机制。
4.6采用“挣值法”对成本、进度进行协调控制
4.6.1“挣值管理”最早由美国国防部推出，几经发展沿用至今，并且备受关注，在成本管理方面被广泛应用，可以有助于协调管理成本、工期两大要素。4.6.2净值法—评价曲线:依据净值法三个变量、四个评价指标，可测得某一时点成本和进度的偏差。我们用横坐标表示时间、用纵坐标表示成本，BCWS、BCWP、ACWP3个关于时间的函数，如图4。图中在理想状态时此3个变量所代表的3条函数曲线所呈现出来的状态为平稳上升，这代表较理想管理效果，成本及进度在最佳状态。但实践中曲线往往与其并不相符，偏差都会存在。如BCWP曲线低于BCWS说明进度出现问题，相对于计划出现之后，对于这种函数曲线要进行分析，找到问题所在，针对性进行处理，制定弥补方案。4.6.3偏差调控方案：当成本和进度出现问题时可以通过净值法进行分析，找到偏差原因所在，通过制定纠偏方案解决目前问题，有效防止偏差进一步出现。如果工程进度超出计划范围可对计划进行修正，有助于缩短工期；如果工程进度落后于计划则要采取措施进行调整，加快进度保证工程完成；工程进度与计划相符则需要加强阶段总结，推广现有经验，分析可能出现的问题，促进管理工作进一步改进。
5结语
在市场经济中，施工企业的经济效益决于项目的盈利能力和成本控制能力。项目的成本管理不仅指单个项目的管理，更重要是指整个施工企业的成本控制问题。根据建筑施工企业成本管理工作要经过成本预测、计划、控制、核算、分析、考核等环节，对目前存在的成本管理问题指出应当采用如下措施：①强化成本控制和竞争意识；②明确项目成本的控制思路及关键控制点；③完善施工企业成本控制的组织结构；④加强施工成本全过程系统控制；⑤建立建全责任成本管理机制；⑥采用“挣值法”对成本、进度进行协调控制。
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作者:徐文芳
