石油工程项目总包模式实践

石油工程项目总包模式实践

摘要:随着近年国际经济形势总体低迷,需求下降,导致油价下跌,并长期低位徘徊,油田企业面临低油价的严峻形势,纷纷控制投资成本,提高投资收益率来实现可持续发展,因而通过对外项目招标,对内项目总承包,将成本管控压力向油田服务企业传递,是一种比较有效的成本控制方法。而作为油田服务企业,必须不断推动项目成本管理模式的改革和完善,建立一套具有核算准确、操作性强、使用价值高的单井成本管理模式,来应对油田企业改革要求,提高管理水平,实现精细成本管理,并通过成本管理与生产管理相结合,切实降低油田服务企业成本,真正实现可持续发展和经济、社会效益最大化的最终目标。

关键词:总包模式;倒逼成本;项目管理;实践

1研究背景

随着近年来油价下跌,石油行业经营效益大幅下滑,四川油气田生产经营也受到较大冲击,油田公司通过缩减投资规模,提高投资质量和投资收益率,减少无效投资,来减少亏损,提高盈利能力。为有效控制投资成本,传递成本压力,逐渐采用招投标或总包模式来与施工单位进行打包结算,也成为当下油田公司比较便捷的、可操作的降本增效途径。由于川渝地区人口稠密,安全、环保压力较大,地企关系比较难以协调,其它各种复杂因素也难以预测,因而钻探公司作为油田服务企业,所负责的石油工程业务,受各种复杂因素影响也较多,通过承包项目,拟定精准的成本控制措施,实现精细化成本管理。

2问题成因

川东钻探公司作为中石油下属二级单位,为油田公司交联交易服务单位,内部结算以四川油气田预算定额为基础,项目投资成本主要由油田企业控制,服务企业主要负责安全生产、进度及质量控制、环境保护等工作内容。但随着近年油价下跌,建设单位投资控制,逐步采用总承包模式,转移成本压力成为近几年的主要合作方式。

3提出对策

针对上述“人、机、料、环、法”五个大类问题综合分析,客观原因是工作量大幅减少,固定成本难以消化,导致企业经营业绩不佳,但从主观方面看,制度不完善,思想观念未转变,管理僵化等问题更进一步加大了亏损。因而必须要改变现行管理模式,推行单井项目管理,倒逼成本,通过提高单个项目生产效率及收益,来改善整体财务状况,提高单位经营效益。依据张庆仁所著的《岗次动态管理体系》,所谓倒逼成本管理法,是以市场竞争机制为推动力,采用倒逼机制降低成本的动态式成本控制方法,同时又是以成本控制为枢纽进行质量管理、生产管理、资金管理、物资管理、分配管理的企业管理方法。从项目管理过程上看,它是“计划——实施——检查——改进”这样一个周而复始的动态式成本控制过程。

4实践情况

根据以上思路,结合单井承包工作内容,我们将总承包工程项目细分核算单元,明确成本,制订人员、设备、作业周期计划,由项目经理负责组织实施,完工后考核。(1)页岩气井限价承包作业。近年页岩气开发热度较高,目前川渝地区在涪陵、长宁、威远、昭通等区域都有较大发现,川东钻探公司也在该区域从事钻井、试油业务,但页岩气开发从一开始就是低成本运作模式,承包该项目就必须要压缩成本。如滇黔北昭通部级页岩气示范区YS108平台某井配合试气,常规预算控制价60万元,实际工程总包48万元,承包周期12天,按队伍定额配置,作业人员20人,带压作业机一台,修井过程中配合75t吊车一台,以及相应的辅助配套设备,完成带压下油管作业。划——作业成本预测(表1)。②实施与控制——倒逼成本分析及控制措施。按以上成本情况,项目无法实现盈利,因而我们分析现场实际作业工况及各个作业环节,采用倒逼成本的方式,清理可控成本项目,优化施工流程,提高工作效率,最终取得了良好的经营效益。a.由于未实施24h连续作业,将上井人员控制在13人以内。b.不再使用自带桅杆,拆安周期减少2天。c.降低吊装作业负重、高度,使用50t吊车拆安作业。③改进——继续优化的意见。a.带压作业属高风险作业,必须在可以控制的作业范围内总结施工经验,逐步提高工作压力。b.作业场所处于高处,还需要改进高处作业的安全撤离通道。c.作业程序还可以优化,如搬迁周期还比较长。(2)复杂修井风险承包作业。对一些风险性较大的修井作业,建设单位也在寻求风险共担,降低投资成本。如自浅2井,是油田一口地层水回注井。由于年久失修,回注效果越来越差,必须要进行修井作业,恢复通道。但揭开井口后,发现井下油管严重腐蚀,必须进行打捞修井作业。通过为期一个月的修井作业,进度不足5m/d,甚至大大低于同区域新钻井进度。因而油田公司考虑费用总包,进行风险共担,将修井进度提高到14m/d,全井总承包费用400万元。①计划——作业成本预测。该井施工存在3大技术难题,一是井深从50m开始处理,51/2”井眼,钻具小,加不了太多钻压。二是井眼位置,紧临居民楼,修井机原有二层台无法安装,起下钻只有单根,而且作业区域限制,没有前场,只能从侧面起、放单根。三是作业区域位于居民区,不能夜间作业及午休时间作业,一天作业时间最多11.5h。根据以上情况预测作业周期5个月。②实施与控制——倒逼成本分析及控制措施。按以上成本预测,项目无法实现盈利,本井的关键问题及环节,主要问题一是修井方案优化,二是周期控制。针对该问题,主要采取了如下施工优化方案及成本控制措施。a.在总包合同中,将完井条件修订为达到预计井深或井漏条件达到回注要求。b.引入修井工具分承包商,转移部分经营风险。c.修井机整改,新加工一套二层台装备,保证能正常起下钻。根据以上优化方案,将总体作业周期控制在4个月以内,并与现场项目组签认承包责任书。③改进——继续优化的意见。a.复杂修井作业主要问题是作业周期不可控的风险,必须要从技术角度进行深入分析,尽可能细化方案。b.作业过程需要较强的积极主动性和项目管理能力,激励措施必须要跟进。

5项目管理工作改进探讨

从以上承包模式实践探索,2017年在公司内部逐渐细化成本方案,推广实施项目管理,对改善公司经营状况,解困扭亏起到了积极作用。全年增收2700万元,减亏近800万元,提升经营效果明显,并且在管理模式变革上取得以下成果。(1)打破原有队伍编制的固定模式,将人员、设备集中调配使用。(2)实行项目经理责任制,责任到人,奖惩兑现。通过内部竞标或综合排位的方式,优选项目经理和施工队伍,实现单位综合效益最大化。(3)施工队人员岗位尽可能精简、整合,实行一人多岗及一岗多责,通过绩效考核的方式奖勤罚懒。(4)队伍停运期间成本单列,将项目成本真实还原,有利于项目成本分析。(5)逐渐控制队伍规模,对机关、后辅管理人员缩编,需要一个较长的过渡期,维持费和管理费用需要上级管理部门进行总体考虑。

参考文献:

[1]张庆仁编.《岗次动态管理体系》,2008,第377页.

[2]高立法等主编.《企业内部控制实务》.经济管理出版社,2011.

[3]白思俊主编.《项目管理案例教程》.机械工业出版社,2004.

[4]刘昭正编.自主管理实践与探索.枣矿集团铁运处,2015.

[5]刘永中等主编.《管理工具全解》.广东经济出版社,2003.

作者:杜小平 单位:中国石油集团川庆钻探工程有限公司川东钻探公司